Innovationen in Unternehmen : Die Schöpfer: Wie radikale Innovation die Industrie verändert

In vielen Industrien stellt sich die Frage nach der richtigen Innovationsstrategie neu. Lange verlief in Unternehmen der Übergang von geordneter, klassisch-prozeduraler zu nicht linearer Innovation schleppend, gefolgt von einer Welle der Öffnung. Nun erfährt disruptive Innovation eine kritische Auseinandersetzung, die sich am besten so zusammenfassen lässt: Kunden lieben Innovationen. Sie mögen aber keine unangenehmen Überraschungen.

Lohnt sich ein Höchstmaß an Co-Creation also und wenn ja, mit wem? Rentieren sich Corporate-Startups ebenso wie in Zeiten der Hochkonjunktur? Oder sind Branchennetzwerke, wie es die Umdasch Gruppe mit Sequello und den Joint-Venture-Partnern Porr und Wacker Neuson aufgesetzt hat, der richtige Weg? Und was heißt es eigentlich, Innovationsmanager in seinen Reihen zu haben, diese eingeschworene Spezies, der nachgesagt wird, Umsatz-KPIs nicht sonderlich ernst zu nehmen und bestenfalls auf den Quartalsbericht zu schielen? Brauchen sie freie Bahn?

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Kann Open Innovation auch für Vertreter der angeschlagenen automobilen Zulieferindustrie ein Modell sein? Und wo sind eigentlich die vielen Makeathons hinverschwunden?

Fast könnte man meinen, eine Zeitschleuse betreten zu haben: Quasi über Nacht hat sich in der Automobilzuliefersparte des Hochleistungsautomatisierers Stiwa eine Reihe neuer Serienprodukte herausgebildet. Produkte, die nicht weiter weg sein könnten vom angestammten Kerngeschäft des Gamperner Zulieferwerks, das mit 100 Millionen Euro Jahresumsatz Produkte fertigt, für die es spätestens 2030 keine echte Notwendigkeit mehr gibt: Lenkungskomponenten etwa, die durch Steer-by-wire ersetzt werden und Getriebekomponenten, die die E-Mobilität substituiert. Reichlich exotisch dagegen das neue: Vom adaptiven Dämpfungssystem (Rheoshox) über smarte Schließsysteme (Smalox) bis hin zum haptischen Bedienelement auf Basis magnetorheologischer Flüssigkeit (Hapticore) - mittlerweile in einer Gaming-Maus verbaut - reicht die Spannweite der neuen Produkte, die schon oder demnächst in Serie gebaut werden.

Josef Brandmayr, Chef der Stiwa-Advanced-Products, hat für diese Form radikal neuer Innovation das Placet der Eigentümer erhalten. Seine Instinkte, die neuen Produktwelten als Teil der Überlebnsstrategie zu sehen, haben ihn nicht getäuscht. Um ein Produkt für die Mensch-Maschine-Interaktion wie Hapticore zu entwickeln, beschritt man mit der Montafoner Technologieschmiede Inventus im Joint Venture Xeeltech 2019 Neuland. Der Legende nach vernetzte ein Patentanwalt Brandmayr und einen Mitgründer von Inventus - dem fachlichen Austausch folgte Brandmayrs Besuch im Montafon und bald darauf die - bis heute währende - enge Kooperation auf Augenhöhe.

Die Produktinnovation der Stiwa Advanced Products wuchs seither rapide. "Vor 18 Monaten waren wir zu zweit, heute sind wir zu neunt", erzählt Christina Offenzeller, Leiterin der Abteilung. Sie war es, die maßgeblich den Innovationsprozess konzipiert hat und ein Team aus Kollegen formiert hat, die die Freiheit zu gestalten genießen. "Josef sagte: Da hast du die leere Hülle, mach was daraus". Heute öffnen die Gamperner ihre Innovationsprozesse - ganz nach den Ideen von Open Innovation - für Kunden und Partner, schmieden Technologieallianzen mit Start-Ups und forschen mit Partnerunternehmen, Forschungsinstituten, Universitäten sowie Schulen. Ein Stage-gate-Prozess sei aufgesetzt, deren Filter Ideen erst einmal passieren müssten.

Beim Aussieben würde man "mit einiger Brutalität vorgehen", sagt Offenzeller. Umgekehrt wolle man Entwicklungen, auf die gerade die ganze Welt draufblicke, "auf keinen Fall verpassen".

Wichtig: Man sei dank der Spezialisten im Team - vom Mechatroniker bis zum Simulationsexperten - uneingeschränkt handlungsfähig. Das - und als großes Plus die Nähe zur Strategie durch die offene Art Brandmayrs - "macht uns agil ", sagt Offenzeller.

Wer - wie häufig auch Palfinger CEO Andreas Klauser - die Jakov-Lind-Straße 5 im zweiten Wiener Gemeindebezirk ansteuert, erlebt es ähnlich: Ein Schimmer Grandeur liegt über dem Austria Campus in Wien, in dem innovative Unternehmen wie Palfinger eingemietet sind. Hier ist die Wirkstätte von Stefan Kreppel, dem Head of Innovation bei Palfinger 21st. Er weiß: Kollaboration und Co-Kreation sind die Hartwährung - doch gibt es eine entscheidende Entwicklung. Der Austausch mit Startups, Innovatoren und alteingesessenen Unternehmen erlebt dieser Tage einen Professionalisierungsschub.

So geht es - im Unterschied zu früheren Tagen - weniger um hohe Frequenz bei Challenges, Makeathons und Hackathons. Sondern um Klasse statt Masse. "Für eine Schraube nehme ich auch keinen Hammer zur Hand", sagt Kreppel. Ein gemeinsames Projekt mit Studenten der TU Graz und der Produktlinie illustriert das. Eine Kranverlängerung mit einer Reichweite von bis zu vier Metern wurde sehr strukturiert im Team mittels tragbarer, kraftflussoptimierter Lösung erarbeitet "und im Palfinger-Werk Lengau gebaut und dort gleich auf den Prüfstand gestellt", so Kreppel.

Vorteil dieser Strukturiertheit dank klaren Zwischenzielen: Das schnelle zu Grabe tragen eines Projekts bei ungünstigem Verlauf. Ressourcen würden - zumal in der derzeit konjunkturell herausfordernden Zeit - nicht verschleudert. "Es kann auch extrem hilfreich sein zu wissen, warum man etwas nicht weiterverfolgt, also nicht sofort die große Maschine Palfinger hinter einer Idee in Gang wirft", sagt Kreppel. Wie Palfinger etwa bei einer Schulungsplattform für die Vermietung von Hubarbeitsbühnen nicht lange fackelte, dieses Projekt verwarf und trotzdem extrem viel "über die Kunden lernte".

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Aktuell würden im Incubator acht Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an zwei Palfinger Standorten - Kasern in Salzburg und Wien - plus Teams in wechselnden Gefügen und Größen - Projekte realisieren. Vor einem Jahr waren es noch 15. Der einfache Grund für die Dezimierung: Projekte erreichten einen Reifegrad, der es sinnvoll werden ließ, sie in die Organisation ziehen zu lassen. So dockte das Data Science Team eben erst an der Produktentwicklung der Konzernmutter an.

Welchen Impact haben Corporate Startups auf die Gesamtstrategie? Und wie lassen sie sich am besten ans Kerngeschäft andocken?

Als Enkeltochter der Greiner AG sei die "sichtbare und unsichtbare Hand des Konzerns zu spüren", sagt Zeroplast-Geschäftsführer Philipp Kranewitter. Man habe im positiven Sinn die Möglichkeit, an der Hand genomen zu werden "wie das eine Mutter fürsorglich bei ihrem Kind macht", so Kranewitter. Aktuell gebe es zwei Stoßrichtungen bei Zeroplast, schildert Kranewitter. Zum einen die Weiterentwicklung des naturstoffbasierten Materials, einer Mischung aus Calziumkarbonat, Reiswachs und Fasern sowie des Spritzgussverfahrens. Zum anderen die Suche nach potenziellen Anwendungsfällen mit Pilotkunden. Nicht, weil man heute schon eine verkaufbare Lösung hätte oder Umsatzchancen wittere.

Sich früh mit Artekfakten "Richtung Kunden zu trauen" sei jedoch wichtig, um nicht irgendwann am Markt "vorbeizuentwickeln", sagt Kranewitter. Insgesamt habe man eine tolle Story im Gepäck und die vier Mitarbeiter der Zeroplast zweifelsfrei noch eine ganze Reihe an Meilensteinen vor sich, die genommen werden müssen. So sei nunmal das Innovationsgeschäft mit seinen vielen Entscheidungspunkten. "Es braucht flache Hierarchien, kurze Wege und vor allem Gelassenheit, um derartige Projekte voranzutreiben", sagt Kranewitter.

Die übergeordnete Strategie lässt dies zu. "Wir beschäftigen uns mit Kreislaufwirtschaft in all seinen Facetten und wollen Dinge auf den Kopf stellen sowie völlig neue Ansätze finden", sagt Greiner-CEO Axel Kühner. Aus diesem Grund sind die Projekte bewusst aus der Greiner AG sowie aus dem Tagesgeschäft der Spartenunternehmen ausgegliedert. Durch Greiner Innoventures haben die Projekte Zeit zu reifen. "Wenn wir an die Idee glauben, ist das völlig in Ordnung – denn was ist schon ein Quartal im Vergleich zur 155-jährigen Firmengeschichte von Greiner", fragt Kühner rhetorisch.

Greiner Innoventures sei auf der einen Seite organisatorisch sehr nahe am Top-Management angesiedelt, um schnelle Entscheidungen und den entsprechenden Rückhalt für mutige Schritte sicherzustellen. Auf der anderen Seite habe man sich bewusst dafür entschieden, diese innovativen Themen in einer eigenen Gesellschaft mit Geschäftsführung abzubilden und damit "außerhalb des heutigen Kerngeschäfts und der Zentrale mit den nötigen Freiheiten auszustatten", sagt Kühner.

Lässt sich mit fremder Hilfe eine Wachstumsstory schreiben? Und wie verwertet man gemeinsame Ideen?

Innovation brachte auch dem Kunststoffrecyclingmaschinenbauer Erema starkes Wachstum. Um immer neue Bereiche wurde das Kerngeschäft - auch dank des Commitments und Risikos der Gesellschafter, größere Summen zu investieren und langen Atem zu beweisen - erweitert: Vor 40 Jahren starteten die Ansfeldener mit dem Inhouserecycling von Kunststoffen, vor 30 Jahren kam der Eintritt in den Post consumer bereich, vor 20 Jahren startete man das PET-Flaschenrecycling. Vor vier Jahren traf das Management die strategische Entscheidung, den Textilfaserbereich - die Textilindustrie ist der drittgrößte Kunststoffverbraucher - zu erschließen.

Vieles schafft man aus eigener Kraft: Bei PET-Fasermaterialien, die in der Faserproduktion und bei weiteren Verarbeitungsschritten anfallen, hat man es gezeigt, selbst technologische Innovationen zu setzen, wie Sie heuer vorgestellt wurden", sagt Erema-CEO Manfred Hackl. Anders sehe es bei Technologien für das Recycling von gemischten Faserstoffen aus der klassischen Textilsammlung - Ziel der nächsten Projektphase - aus. Hier - bei verfahrentechnischen Prozessen, bei welchen wir nicht das komplette Basiswissen haben, "werden wir mit Partnern gemeinsam für neue weitere Technologien enger zusammenarbeiten", sagt Hackl.

Eine solche Kooperation suchte man zuletzt auch bei der besiegelten Beteiligung des Maschinenbauers mit dem Shredder-Spezialisten Lindner-Recyclingtech aus Spittal an der Drau. Mit der Gründung der gemeinsamen Holding Blueone Solutions, an der Erema und die Lindner Holding jeweils 50 Prozent halten und in die Anteile der Lindner Tochtergesellschaft Lindner Washtech eingebracht wurden, sollen die einzelnen Schritte bei der Wiederaufbereitung von Kunststoffabfällen besser aufeinander abgestimmt werden.

Ziel des Joint Ventures: Künftig eine kundenspezifische „All-in-one-Lösung“ aus Materialhandling sowie Recyclingextruder samt vorgeschalteter Waschanlage anbieten zu können, sagt Erema-CEO Manfred Hackl. Die Arbeit teilt man sich entsprechend seiner jeweiligen Stärken auf: Lindner bringt dabei die Erfahrung im Aufbereiten und Waschen von Abfallströmen mit, Erema steuert das Know-how im Bereich Extrudieren und Filtrieren bei.

Sind Innovationspartnerschaften entlang der Wertschöpfungskette die hohe Kunst der Beziehungsebene? Und sollte sie jeder einmal ausprobiert haben?

Es sind - beides auf ihre Weise - Projekte der Superlative. In Österreichs größtem Textilrecycling-Projekt, das die Sammlung, den Transport und Sortierung von Alttextilien sowie deren Weiterverarbeitung zu Zellstoff und Fasern umfasst, kooperiert der Faserhersteller Lenzing mit ARA, Salesianer Miettex, Caritas und Södra. Den Pol Kreislaufwirtschaftsführung bespielt Lenzing jedoch auch in einem Projekt mit dem südschwedischen Zellstoffhersteller Södra aus Växjö, bei dem bis 2027 50.000 Tonnen Textilabfälle pro Jahr recycelt werden sollen, die dann wieder als Rohstoff für die Faserherstellung unter anderem Lenzing zugeführt werden.

Es sind Brancheninitiativen, die Sonja Zak, langjährige Lenzing -Managerin und heute Head of Textile Sourcing and Cooperations des Unternehmens, klar befürwortet: Es brauche systemische Partnerschaften entlang der Textilrecycling-Wertschöpfungskette, "um einen systemischen Wandel herbeizuführen", so die Managerin. Was die Firmen antreibt: Die Textilthematik sei immer noch linear, nach wie vor landen rund 80 Prozent der Alttextilien in der Verbrennungsanlage oder schlicht auf dem Müll.

Was die Firmen in Partnerschaften geführt hat: "Die gegenseitige Inspiration", sagt Zak. Das ergibt sich mitunter in einem gemeinsamen Meeting. Man wisse, dass die Chemie stimme, und in der Partnerschaft mit Södra sei eins und eins mehr als Zwei. Denn die Skandinavier haben Erfahrung im Recycling von Baumwoll- und Polyester-Mischgeweben und Lenzing hat Erfahrung, wie man mit Farben im Recyclingprozess umgeht – gemeinsam wird der Prozess nun weiterentwickelt.

Innerhalb der Lenzing sei Sonja Zaks 15-köpfige Truppe quasi ein "gallisches Dorf". Man habe eher "Projektorganisationsstatus". Man passe auf, nicht überorganisiert zu sein. "Wir wollen keine Energie an die Organisation verlieren", sagt Zak. Gewissermaßen arbeite man frei und unbelastet von allzu hochtrabenden neuen Innovationsphilosophien. Vieles in der Prozessentwicklung sei klassisches Projektmangement, es ginge darum, interkulturelle Teams - gemeinsam mit den jeweiligen Zwillingen in den Partnerunternehmen - zu managen. Das sei auch klein-klein, man denke aber groß: Auch wenn die ersten Schritte mit vollbeladenen Klein-Lkw beginnen, gehe man mit Södra in großindustrielle Anwendungen. Lenzing arbeitet ihre ehrgeizigen Ziele diszipliniert und systematisch ab. Die Themen Recycling und Kreislaufwirtschaft sind für die Lenzing Gruppe kein „Hobby“, sondern feste Bestandteile ihrer Unternehmensstrategie.

Der Zeitplan, das weiß Gottfried Brunbauer genau, ist sportlich, keine Frage. Doch durchaus realistisch. Noch heuer will der CEO des Glasbearbeitungsmaschinenbauers Lisec beginnen, für sein in der Innovationspipeline befindliches, neues „digitales Leistungsangebot“ mit einem Pilotkunden ein Minimal Viable Product auf Herz und Nieren zu testen. Im kommenden Jahr schon soll das fertige Produkt pünktlich zur Glastec in Düsseldorf in einer Basisversion gelauncht werden. Und die Zeichen dafür stehen gut.

Lisec: Wie der Maschinenbauer an der Erlösschraube dreht

Die Niederösterreicher haben mit einer ERP-Branchenlösung für Glasverarbeiter bereits vor Jahrzehnten die Basis gelegt. Eine Erweiterung des Leistungsportfolios um neue digitale Services in der Branche klingt vielversprechend. Auch für Lisec - denn über dieses Angebot könnten zusätzlich zu den bisherigen Software-Wartungsgebühren weitere „recurring revenues“ lukriert werden. Denn der Weltmarkt für Maschinen für die Flachglasbearbeitung bietet mit rund anderthalb bis zwei Milliarden Euro Gesamtvolumen nur beschränkte Wachstumsmöglichkeiten.