Unternehmensberatung

Das sind die besten Berater Österreichs

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In der öffentlichen Wahrnehmung rangieren Unternehmensberater irgendwo zwischen Fußballern und Journalisten, immerhin noch vor Autohändlern und Politikern, am unteren Ende der Vertrauensskala. Das Zerrbild, an dem die Branche leidet, ist so banal, dass es sich einfach beschreiben lässt: Berater, so heißt es, sagen einem um teures Geld Dinge, die man ohnehin weiß. Wie verkehrt diese Ansicht sein kann, weißt, wer schon einmal auf den richtigen Rat gesetzt hat. Die richtigen Fragen stellen, ehrliches Feedback geben, die eigenen Hypothesen qualifiziert in Frage stellen – und (internationales) Branchen-Know-how und Netzwerk einbringen – Unternehmensberater sind essentielle Helfer beim Neu- und Andersdenken und Begleiter bei disruptiven Projekten.

Welche Beratungsunternehmen heimische Führungskräfte für die besten auf ihrem Arbeitsgebiet halten, haben wir in einer groß angelegten Studie in Zusammenarbeit mit dem Markenanalyseunternehmen Brandscore herausgefunden, die am Ende des Artikels zu finden ist. Die – durchaus persönlichen – Erfahrungen heimischer Firmenlenker mit professionellem Rat und Begleitung haben wir in fünf Kapiteln zusammengefasst.

Kapitel 1: „Die Sinn-Suche“ oder „Wie man einen Expertenpool an Bord holt“

Ein weiteres Standbein. Wie könnte ein weiteres Standbein für einen Zulieferer von Bohrequipment in der Erdölindustrie aussehen? Schon länger hat Gerald Grohmann, CEO von Schoeller-Bleckmann Oilfeld Equipment, diesen Gedanken gewälzt. „Auch wenn es Erdöl und Erdgas noch Jahrzehnte geben wird, müssen wir uns auf die Zeit danach vorbereiten“, sagt Grohmann. „Denn neue Geschäftsfelder baut man nicht über Nacht auf.“

Diskussionen, wie bestehendes Know-how und Fertigungskompetenz künftig bestmöglich und ertragsstark eingesetzt werden können, führten Grohmann und sein Geschäftsführungsteam lange. Bis Grohmann – O-Ton: „Ich sage, wie es war“ – ein Prospekt einer Unternehmensberatung mit dem Titel „The Company of Tomorrow“ in die Hand fiel. Eine Aussendung, die vermutlich tausende andere CEOs in Österreich auch bekommen haben. Wenige Tage später saßen Karim Taga, Managing Partner bei Arthur D. Little, und Grohmann zusammen und spielten, wie Grohmann es ausdrückt, „Ping-Pong“: Sie überlegten, wo SBO auch abseits von Erdgas und Erdöl reüssieren könnte.

Aus dem Kennenlernen sollte sehr schnell ein Projekt von beträchtlicher Größe werden: In den wichtigsten Wirtschaftsmetropolen der Welt und in den abgelegensten Winkeln Asiens spürten Karim Taga und seine Partner Spezialisten auf, die etwas zum Thema beitragen konnten. „Es war beeindruckend zu sehen, wie riesig das Netzwerk von Arthur D. Little ist. Und vor allem wie schnell sie uns mit den exakt richtigen Leuten zusammenbrachten“, sagt Grohmann.

Die Kooperation von SBO und Arthur D. Little ist gleich aus zwei Gründen bemerkenswert. Zum einen weil die Akquise von Großkunden wie Schoeller-Bleckmann normalerweise nicht, wie in diesem Fall, per Postwurf-Prospekt funktioniert. Zum anderen aber, weil Gerald Grohmann bei allen, die ihn auch nur ein wenig kennen, sicher nicht als Freund von Unternehmensberatern gilt: „Ich habe immer gesagt: Wenn ich mir als Manager jemanden ins Haus holen muss, der mir sagt, was ich zu tun habe, dann bin ich im falschen Job gelandet.“

Die Suche nach einem Geschäftsfeld abseits der Erdölindustrie, sagt Grohmann, sei allerdings eine Reise ins Ungewisse, eine Expedition in uncharted territory. Alleine nur schwer bewältigbar. „Bei Erdöl und Erdgas gibt es wenig, was wir nicht wüssten. Um neue Ideen abseits davon zu finden und vor allem auf ihre Tauglichkeit zu beurteilen, dafür haben wir weder genug eigenes Know-how noch ausreichend Manpower.“

Aus diesem Grund ging es bei dem Projekt auch darum, nicht auf der CEO-Ebene zu bleiben. „In den meisten Treffen saßen jene, die die neue Strategie umsetzen sollten, die Manager und Mitarbeiter der betroffenen Standorte“, erzählt Karim Taga. Gemeinsam mit externen Experten wussten sie am Ende am besten, was möglich ist und was nicht. Und dann gab es noch etwas, wie Gerald Grohmann anmerkt: „Genauso wichtig, wie ein neues Marktsegment zu finden, war für uns auch, dass wir durch die Kooperation erkannt haben, was weniger gut zu uns passt.“

Kapitel 2: „Die Spezialisten-Suche“ oder „Wie Interimsmanagement zu Know-how-Transfer wird“

Zumindest in einem Punkt ist Jürgen Schöls das absolute Gegenteil von SBO-Chef Grohmann: Berater in sein Unternehmen, die APV, zu holen, war für den Biobauern, der Landmaschinenerzeuger wurde, von Anfang an selbstverständlich. So selbstverständlich, dass er 2018 seinen Controlling-Berater Markus Alschner, früher unter anderem für die Wiener Börse und Stepstone tätig, gleich zum kaufmännischen Geschäftsführer der APV machte.

Mit 50.000 Schilling Startkapital, geliehen bei der ortsansässigen Raika, hat Schöls vor bald 25 Jahren seine erste Maschine, ein Streugerät, zusammengebaut. Seitdem entwickelt er Landwirtschaftsgeräte „von Profis für Profis“. Mit Ausnahme der Krisenjahre 2008/2009 und des Corona-Jahres 2020 ist sein Unternehmen mit dieser Strategie stetig gewachsen. 2021 sind die Auftragsbücher wieder gut gefüllt und Schöls vor die Tatsache gestellt, dass er das kommende Jahr mit den bestehenden Produktionsabläufen gerade noch bewältigen kann, das darauffolgende würde aber umso schwieriger werden.

Was eine überaus erfreuliche Tatsache ist, ein wenig getrübt allerdings dadurch, dass der Unternehmenschef, nebenbei gesagt als Bauer Demeter-zertifiziert, seine Stärke mehr im Erfinden technischer Neuerungen sieht als in der Optimierung von Produktionsabläufen. Und auch sein Mit-Vorstand Alschner ist nicht exakt auf Fertigung spezialisiert.

Erschwerend kommt hinzu: Der Spezialistenmangel ist im Waldviertel, wo die APV ihre Zentrale hat, nicht kleiner als anderswo, eher größer. Die Firma ist laufend auf der Suche nach geeignetem Personal, doch jemanden zu finden, der den Produktionsleiter bei der Verbesserung der Abläufe unterstützt, erwies sich als schwierig.

„Manche Unternehmen hätten in dieser Situation vielleicht dennoch versucht, sich irgendwie durch die Mühen des Wachstums zu schwindeln“, sagt Roman Käfer von procon, jener Unternehmungsberatung, die Schöls und Alschner inzwischen an Bord geholt haben, um die Sache mit der Produktion auf Schiene zu bringen. Die APV entschied sich nämlich dafür, einen Spezialisten von procon ganz tief in das operative Geschäft einzubinden. An drei Tagen in der Woche ist der Mann vor Ort und leitet gemeinsam mit dem jungen Produktionschef die Fertigung.

Was von außen ein wenig an Interimsmanagement erinnert, ist als ein Projekt mit Langfristwirkung gedacht. „Uns geht es nicht nur darum, Know-how für eine befristete Zeit zuzukaufen, sondern darum, es dauerhaft in die Firma zu transferieren“, sagt Alschner. Demnächst soll der procon-Mann daher nur noch zwei Mal in der Woche kommen, später nur noch einmal. Und dann überflüssig werden.

Kapitel 3: „Die Optimierungs-Hilfe“ oder „Wie ein Blick von außen die Perspektiven verändert“

Flughöhe. Dieses Wort verwendet Ewald Franzoi sehr oft. Eigentlich sagt er dann meist: „Gleiche Flughöhe.“ Die müsse man mit einem Berater, den man engagiert, unbedingt haben, findet der CFO der auf Holzverarbeitung spezialisierten Tiroler Pfeifer Group. „Ein Berater darf nicht abgehoben sein und kein Reißbrett-Stratege. Er muss auch vom operativen Geschäft des Auftraggebers etwas verstehen.“

Bei Alexander Kainer, seinem Berater-Gegenüber bei Deloitte Österreich, sei das von Anfang an der Fall gewesen. Kennengelernt hat man sich, als die Pfeifer-Group vor vielen Jahren den damaligen Strategieprozess überarbeitete. Weitere gemeinsame Projekte folgten, die Verbindung riss aber auch unabhängig davon nicht ab. Unter anderem weil Kainer jemand ist, der auch abseits von einem aktuellen Mandat Kontakt hält. „Er und seine Leute haben uns öfter angerufen, wenn sie auf Entwicklungen aufmerksam wurden, die für uns von Interesse sein könnten. Nicht weil sie sich einen neuen Auftrag erhofften, sondern weil sie sich inzwischen mit unserem Unternehmen identifizieren“, erzählt Franzoi.

Als es neulich, noch bevor der große Run auf Holz einsetzte, darum ging, die Pläne der Pfeifer-Group zu einer Produktionssteigerung auf ihre Realitätsverträglichkeit zu überprüfen, war Kainer wieder mit an Bord. Definiert werden sollten dabei Investments, die es ermöglichen, die für die nächsten Jahre gesetzten Wachstumsziele der Gruppe zu erreichen.

Gekommen ist es am Ende anders: Statt groß zu investieren, beschloss man, die bestehenden Produktionsstätten besser miteinander zu koordinieren, sodass die angepeilten Produktionsmengen auch mit den vorhandenen Mitteln erreicht werden können. Weil, wie Franzoi sagt, nicht alles, was in der Theorie gut klinge, sich auch als praxistauglich erweise und weil, wie Deloitte-Berater Kainer ergänzt, die Aufgabe eines Beraters auch darin bestehe, solche unangenehmen Wahrheiten auszusprechen. Und eine Alternativlösung zu suchen.

Kapitel 4: „Der Hypothesen-Crasher“ oder „Wie aus Hypothesen Fakten werden“

Diesel, Wasserstoff oder Elektromotor? Um solche Fragen zu klären, braucht Peter Mitterbauer keine Berater. Dazu gebe es, sagt er, inzwischen unzählige Studien, die jedes nur erdenkliche Szenario durchspielen würden. Je tiefer man in die Materie eindringt, desto dünner präsentiert sich allerdings die Faktenlage. Für die von Mitterbauer geführte Miba wird es an diesem Punkt allerdings erst richtig interessant. Denn die Frage, wie eine Bremse oder ein bestimmtes Getriebeteil bei einem Auto oder einem Traktor in zehn, fünfzehn Jahren aussehen werden, wenn neue Antriebe Alltag sind, bestimmt sein Geschäft schon heute.

Als Zulieferer von Bauteilen für die Automotivebranche, die Luftfahrt, für Windenergie und Baumaschinen und nicht zuletzt auch als Sondermaschinenbauer lebt die Miba davon, neue Technologien früher umzusetzen als die Konkurrenz. Dementsprechend viel Geld steckt das Unternehmen auch in eigene Forschung und Entwicklung. Externe Berater sind im oberösterreichischen Laakirchen, dem Firmensitz der Miba Gruppe, hingegen eine eher selten gesehene Spezies.

„Typischerweise greifen wir auch bei Strategiefragen auf eigenes Know-how zurück“, sagt Firmenchef Mitterbauer. „Dass wir diesmal, als es darum ging, die Auswirkungen neuer Antriebssysteme auf die Bauweise bestimmter Bauteile zu erkunden, EY an Bord geholt haben, lag vor allem daran, dass wir für eine bestimmte Zeit zusätzliche Kapazitäten und neue Sichtweisen rekrutieren wollten.“ Klaus Haberfehlner, Partner bei EY-Parthenon, der Strategie- und Restrukturierungsmarke von EY, der mit Miba zusammengearbeitet hat, mag Projekte wie dieses. „Als Berater sind wir dabei gefordert, von der Hypothesenbildung sehr schnell ins Konkrete zu gehen. Gerade in einer hochzyklischen Welt mit sehr schnellen Wachstums- und Rezessionsphasen ist die Erarbeitung von Zukunftsszenarien und Strategien ein zentrales Element, um Profitabilität und Wachstum abzusichern.“

Das könnte freilich jedes größere Unternehmen mit den entsprechenden Ressourcen auch selbst tun. Wenn da nicht ein essenzieller Punkt wäre: Geht es darum zu klären, welche Geschäftsmodelle am besten für die Zukunft einer Firma geeignet sind, neigen viele Firmen dazu, eigene Hypothesen sehr stark in den Mittelpunkt zu stellen. Eine wichtige Berater-Aufgabe kann dann auch darin bestehen, firmeninterne Annahmen durch eigenes Know-how zu ergänzen und zu objektivieren.

Kapitel 5: „Die globale Talentsuche“ oder „Warum Allround-Betreuung zählt“

Wenn Bernhard Lindner über Nina Plattner spricht, dann wird schnell klar: Diese Geschäftsbeziehung basiert auf einer ordentlichen Portion gegenseitigen Vertrauens. Bei der Suche nach Top-Personal geht es auch nicht anders, findet Lindner, HR-Chef beim Spezialist für Kompressorenkomponenten Hoerbiger in Wien. Seit geraumer Zeit besetzt das weltweit agierende Unternehmen seine Top-Jobs mit Unterstützung von Boyden. Lindners Ansprechperson bei der Unternehmensberatung ist Nina Plattner, Managing Partner in der Wiener Niederlassung. Von ihr sei er noch nie enttäuscht worden, sagt Lindner.

Gerade im heiß umkämpften Headhunter-Markt sei das keine Selbstverständlichkeit, wie er betont. Dort, wo es um klassische Personalsuche geht ebenso wie im hochpreisigen Executive-Search-Bereich. Auch im Executive Search gebe es Anbieter, bei denen man sich fragen müsse, wie es die vorgeschlagenen Stellenbewerber eigentlich überhaupt auf die Vorschlagsliste geschafft hätten.

Vielleicht, weil nicht alle HR-Berater derart gut und international vernetzt sind wie Boyden. Besonders deutlich merkte Lindner das, als es mitten in der Pandemie eine wichtige Stelle in den USA zu besetzen galt, noch dazu unter der schwierigen Voraussetzung, dass die Suche unternehmensintern bis zum Schluss nicht sichtbar werden sollte. „Das hat dennoch perfekt funktioniert.“

Nicht minder wichtig wie die Suche selbst sei aber, sagt er, dass seine Ansprechpartnerin Nina Plattner auch im Nachgang aktiv bleibe und die neuen Führungskräfte nach der Vermittlung ein Stück des Weges weiter begleite: „Sie fragt in der ersten Zeit immer nach, ob alles passt, sowohl bei den rekrutierten Mitarbeitern selbst als auch bei mir.“

Für Plattner ist diese Form von Allround-Betreuung selbstverständlich, erklärt sie. „Ein Punkt, der alle engagierten Berater auszeichnet, ist, dass sie sich ihren Auftraggebern gegenüber auch über den konkreten Auftrag hinaus verpflichtet fühlen.“ Denn sonst, und jetzt kommt das Wort auch von ihrer Seite zur Sprache, sei das, worauf es im Berater-Geschäft am meisten ankomme – Vertrauen –, gar nicht möglich.

Deep Dive: Das gesamte Ranking

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