Disruptive Geschäftsmodelle: Beispiele von Top Unternehmen : Disruptive Innovation: So schraubt die Industrie an neuen Geschäftsmodellen

Hat sich Hannes Möseneder einmal warm geredet, könnte man glauben, Axel Kühners schärfsten Kritiker vor sich zu haben. Standpunkte vertritt er nicht grundsätzlich, aber zwangsläufig andere als der Greiner-CEO.

"Unsere operativen Sparten stehen vor gewaltigen Herausforderungen und Teile ihrer Geschäftsmodelle sind gefährdet." Solche Sätze gehen ihm locker und flockig, mit einem Anflug sublimen Humors, von den Lippen. Und dann erst das Produkt, für das sich Möseneder in der neuen Greiner Zeroplast GmbH (die Eintragung ins Firmenbuch erfolgte erst am 12. August) stark macht. Ein Gegenentwurf zur Kunststoffwelt – und konträr zum Firmencredo "Plastics for Life". Noch bricht das – konventionell spritzgussfähige – Naturmaterial aus Reststoffen der Lebensmittelerzeugung, wenn es zu Boden fällt. Sieht so ein biogener Wunderwerkstoff aus, der für Kosmetikverpackungen taugen soll? Wen hat der Greiner-Chef da bloß mit Verantwortung und entsprechendem Budget ausgestattet?

Axel Kühner lacht. Natürlich ist Hannes Möseneder genau sein Mann. Im mehr als 150 Jahre alten oberösterreichischen Traditionskonzern hat sich Möseneder, der seit 1983 im Unternehmen ist und unter anderem einige ehemalige Sparten des Schaumstoffbereichs leitete, längst seine Sporen verdient. Als Leiter der Greiner Innoventures – dem formal abgetrennten Innovationsarm des Konzerns – ist er nun dazu berufen, das "Gegenteil dessen zu tun, was Greiner sonst so tut", sagt Kühner.

Separiert von der Konzern-R&D wird die Idee, die über einen Asset-Deal aus der Gründerszene in die Greiner-Welt fand, nun zu sechst in einem Company-Building-Projekt weiterverfolgt. Ohne Masterplan – "nach den ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten eines Startups.

"Als CEO muss ich die Innoventures manchmal vor mir selbst und meinem Effizienzanspruch schützen", sagt Kühner. Im Gegenzug erwarte er aus der Innoventures Ideen und Projekte, die er eigentlich "für verrückt" halte. Alles. Oder nichts.

Ein Wagnis, das jetzt, wo Unternehmen auf Ertrag, Kosten und Kerngeschäft schielen und sich bestenfalls in Preisverhandlungen ein Löwengesicht aufschminken, reichlich unorthodox anmutet. Niemals war der Umbau von Marken riskanter. Zu den Klassikern der Unternehmensführung wie Digitalisierung und sich wandelnden Endkundenbedürfnissen hat sich quasi über Nacht ein giftiger Cocktail zusammengebraut. Energieknappheit, Teuerung, Klimakrise. Unternehmen müssen gerade deshalb ihre Story neu erfinden. "Es gilt, jetzt konsequent neue Pflänzchen zu setzen", sagt Edgar Müller.

Er ist Gründer der südwestdeutschen Smiling Venture, berät und unterstützt Unternehmen beim Aufbau von Innovationseinheiten außerhalb der Kernorganisationen. Letztere würden ihre bisherige Ausnahmestellung am Markt - ihr Rennerprodukt - mit untauglichen Mitteln ins neue Zeitalter zu retten versuchen. Es braucht vielmehr den Aufbruch ins Ungewisse. Protagonisten der klassischen inkrementellen Innovation, die ihre Kreationen wie Heiligtümer behandeln, sind dabei eher hinderlich.

Neue Ideen durch Corporate Startups jagen, beständig die Innovationsfrequenz erhöhen, opportunitätsgetrieben Assets und Geschäftsmodelle außerhalb der Linienorganisation hervorbringen: "Das ist jetzt Teil des Anforderungs-Setups", sagt Georg Frick, Managing Partner beim Wiener Company Builder V_labs und als solcher ein Verfechter der Separierung.

Auch wenn ein Inhousemodell "mit eigener Identität, eigenen Prozessen und neuem Personal" in der Kernorganisation zunächst nicht für Meinungsharmonie sorgen mag. Es sichert die Wandlungsfähigkeit in einer an Komplexität zunehmenden Welt. "Und einfacher wird´s ja eher nicht mehr", sagt Frick.

Derart radikal neu wie vielleicht gerade die Energiedienstleister haben sich gerademal noch die Logistiker auszurichten. Die Logistikströme waren nie größeren Umwälzungen ausgesetzt. "Wenn wir nachhaltigen Landtransport wollen, gilt es zwangsläufig mehr auf der Bahn zu transportieren ", schildert Clemens Först, CEO der ÖBB Rail Cargo Group. Von multimodalen Verkehrslösungen spricht er dann, der Kombination von Bahntransport kombiniert mit einem LKW-Transport auf der sogenannten ersten und letzten Meile. Klassische bahnaffine schwerindustrielle Volumina stagnieren seit vielen Jahren, einen immer größeren Anteil im Transportmix machen Fertig- und Halbfertigprodukte aus.

Für den einfachen Zugang kann die End-to-end Digitalisierung bis hin zum flächendeckenden Einsatz von Sensorik auf Güterwägen sorgen. Doch welchen Kurs fährt ein Unternehmen, wenn in Europa Krieg ausbricht? Und woher kommen die zündenden Geschäftsmodellideen, wenn der Kern des Unternehmensgegenstands aus der Donaumonarchie angedampft kommt?

"Mit Methodenkompetenz unterstützt uns das Open-Innovation-Team des ÖBB-Konzerns“, sagt Först. Ein aktuelles Beispiel einer solchen Innovation ist "Grainlane", eine Drehscheibe für Matchmaking, die Landwirtschaft, Handel, Verbraucher und Logistikanbieter digital vernetzt. Als der Prototyp mit Hilfe des Company Builders V_labs fertiggestellt war, warf der Einmarsch russischer Truppen in der Ukraine gerade seine Schatten voraus. "Während die Bahn Domänenwissen einbrachte, näherten wir uns der Aufgabe bewusst naiv von außen", erzählt V_labs Managing Partner Lukas Meusburger. Man sprach mit Landwirten und Betreibern von Mühlen. Ergründete die Interaktionsmuster aller Beteiligten, ging "empirisch" vor, ehe Beziehungen "in Code gegossen wurden", sagt Meusburger.

Der Kriegsausbruch im Februar lieferte schließlich den Anlassfall für einen vorgezognenen Go-live. Mit wenigen Klicks sind für Partner heute detaillierte Getreideangebote und -gesuche erstellbar. Ende Juli wurden über 400.000 Tonnen Agrar-Produkte aus der Ukraine angeboten, 1000 User waren auf der Plattform für Getreide und Ölsaaten wie Weizen, Soja oder Mais, die in wenigen Wochen in Startup-Atmosphäre entstand. Und die trotz partieller Aufhebung der Schwarzmeersperre weiterhin stärker skalieren soll als andere Angebote", ist Först überzeugt.

Freilich, es erfordert gar nicht die großen Drohkulissen wie Krieg oder Pandemie. Probleme in Branchen können auch langsamer einsickern. So ist der Maschinenbau für seine Ingenieurtugenden vielgerühmt, was brandgefährlich ist: Dieser Mythos, der durch inkrementelle Innovation befördert werde, wiege "in falscher Sicherheit", sagt Andreas Pfleger, Head of Market Unit Industry & Consumer Products des Innovationsdienstleisters Zühlke Österreich. Einer, der das erkannt hat, ist Gottfried Brunbauer. Der Illusion, im angestammten Geschäft in den nächsten Dekaden wie entfesselt über sich hinauszuwachsen, gibt er sich nicht hin. Dafür ist er zu sehr Realist. Der Weltmarkt bei Maschinen für die Flachglasbearbeitung sei mit rund anderthalb bis zwei Milliarden Euro Gesamtvolumen "sehr überschaubar", sagt der Lisec-CEO. Mit den traditionellen Marktbegleitern wie Gaston, Hegla oder der italienischen Forel decke man gemeinsam den Markt ab. Größere Zugewinne im angestammten Geschäftsfeld entpuppen sich trotz Premiumqualität und dem tadellosen Ruf, den die Technologie aus Seitenstetten in der Branche genießt, als zäher Kampf.

Als würde das nicht reichen, geht auch von neuen Playern aus Fernost latent Gefahr aus. Freilich: Mit einer ERP-Branchenlösung für Glasverarbeiter haben die Niederösterreicher demonstriert, dass klassischen Maschinenbauschmieden nicht so schnell die Ideen ausgehen. Wiederkehrende Einnahmen - die Hartwährung im Digitalzeitalter - wirft ein solches ERP jedoch nur bedingt ab. Skaleneffekte etwa über transaktionsbezogene Entgelte sollen deshalb künftig einen zunehmenden Beitrag zum kontinuierlichen Wachstum des Unternehmens leisten. Zu diesem Zweck wurde bereits ein internes Projekt zur Entwicklung entsprechender digitaler Services gestartet, welche den Maschinenbauer schrittweise zu einem Smart Solution Provider machen sollen. Durch die Nutzung des expliziten und des impliziten Potenzials in den generierten Daten sollen über einen hohen Zusatznutzen für Kunden zusätzliche, zukunftsorientierte Geschäftsmöglichkeiten für Lisec generiert werden.

In zwei, spätestens drei Jahren will Lisec mit der Lösung auf den Markt gehen. "Der erste, der ein ungedecktes Bedürfnis erkennt und mit einer adäquaten Lösung abdeckt, besetzt das Feld", ist sich Brunbauer sicher. Aufgehängt ist das Projekt, das vorigen Herbst operativ startete und die Seitenstettener endgültig vom reinen Maschinenbauer-Image lösen soll, nicht zufällig im „unternehmensinternen Startup“, das - ohne eigene Rechtsform, aber mit allen Möglichkeiten ausgestattet - unter dem Namen Future Farm geführt wird.

Gebündelt sind hierin die Verantwortlichkeiten inkrementeller und disruptiver Innovation mit einem hohen Digitalfokus, New Business sowie Oganisationsveränderung. So würde für UI/UX-Design eigenes Know-how aufgebaut. Die Mitglieder der bunt zusammengewürfelten Truppe, aktuell rund zehn Leute, seien durchwegs "Überzeugungstäter". Und er selbst? Ziele stecke man gemeinsam ab, sagt Brunbauer, in der Umsetzung braucht es jedoch viel Freiraum. "Ich will Innovation als CEO nicht im Geiste eines Kontrollfreaks begleiten, da das der Sache keinesfalls dienlich wäre".

Eher liegt das Ausmaß an Kontrolle bei den Niederösterreichern - einem typischen Mittelständler - genau im Lot. Andreas Pfleger von Zühlke Österreich sieht in der Arbeit vieler mittelgroßer heimischer Unternehmen wie Lisec den Nachweis erbracht, dass dort die Ausgangslage für den Aufbau einer Company-Building-Einheit rechtschaffen gut sei. Auch, weil in der KPI-Welt von Konzernen die Entscheidungsfreude darüber, ein Geschäft über einen Horizont von fünf oder sieben Jahren zu denken, "endenwollend" sei, sagt Pfleger.

Entscheidungsstärke ließ auch der Rankweiler Automobilzulieferer Hirschmann Automotive, der im Eigentum der Fruchtsaftdynastie Rauch steht, nicht missen. "Das ist schon eine Parallelwelt, die wir uns hier aufgebaut haben": Wenn Angelo Holzknecht ins Geschäftsfeld E-Joyn blickt, in dem aktuell 18, zu Jahresende vielleicht schon 100 Mitarbeitende Lösungen für die Mikromobilität entwickeln, produzieren und vertreiben, sieht er vieles verschlankt: Entgegen der sehr langen Projektlaufzeiten im Automotive-Geschäft, ist der Projektdurchlauf und folglich die Zeit bis zur Markteinführung von Neuprodukten in diesem Segment wesentlich kürzer, erzählt der CSO.

Ein Bruch für den Arbeitgeber von weltweit 6.500 Mitarbeitenden, der mit Steckverbindungen, Kontaktierungs- und Sensorsystemen sowie Spezialkabellösungen zuletzt schneller als der Markt wuchs und 2019 die 400 Millionen-Euro-Marke knackte. Und - selbst wenn man mit Hochvoltprodukten weiterhin mit Absatzsteigerungen im Segment der Elektromobilität rechnen kann - der Vision treu blieb, "nach Neugeschäft abseits der Automobilindustrie zu suchen", so Holzknecht.

Diese Diversifizierung - beschleunigt durch Pandemie und Streben nach urbaner Mobilität - ist nun auf den Weg gebracht. Die hohen Standards sowie vorhandenes Know-how, Technologien und Entwicklungsleistungen aus der Automotive Sparte werden auf E-Bikes und Pedelecs, Scooter und andere moderne, elektrifizierte Freizeitfahrzeuge angewandt, damit die Produkte für diesen Markt die Anforderungen an Emissionsfreiheit, Fahrfreude, Design und Technologie bestens bedienen – und einer neu gedachten Mobilität einen starken Auftritt ermöglichen, sagt Holzknecht. Erste Projekte sind gewonnen, jetzt geht es für "E-Joyn by Hirschmann Automotive" in die Skalierung. Bald schon wolle man "Katalogware" anbieten.

Im Metaversum, der Verschmelzung virtueller Welten zu einem gemeinsamen digitalen Raum, sieht die Umdasch-Group-Ventures-Managerin Maria Tagwerker-Sturm den Bauplan einer neuen Ökonomie. "Die Vision wird in fünf Jahren Realität sein.", sagt Tagwerker-Sturm, „Niemand kann noch sagen, was kommt und welche Plattformen sich durchsetzen werden. Was sehr wahrscheinlich ist, dass es kommt.“ Es hat schon seinen Grund, weshalb Premiummarken wie Nike oder BMW in dort platzierten digitalen Assets ein Milliardengeschäft wittern. Welche Chancen diese Welten für eine Unternehmensgruppe, die in der realen Welt Schalungen, Gerüste sowie Ladenbau und Geschäftsausstattung produziert, birgt? "Es wird 3D-modellierte Bauwerke, Räume, Infrastruktur und Designs brauchen; dafür haben wir Kompetenzen in allen Divisionen", sagt Tagwerker-Sturm.

Derzeit arbeitet an Ideen und Technologien einer solchen Ausstattung ein interdisziplinäres Team aus Entwickler, Architekten, 3D-Designern und Marketingexperten. Erste virtuelle 360-Grad-Erfahrungen wie begehbare Showrooms seien schon realisiert.

"Ein geiles Produkt wird immer Käufer finden". Diese Überzeugung vertritt Christoph Jandl. Und solche - nämlich geile Produkte - wird der auf Verbindungstechnik spezialisierte Dornbirner Automobilzulieferer Henn im Eigentum des Vorarlberger IV-Chefs Martin Ohneberg künftig verstärkt auf neue Märkte jagen. Mit radikalem Neugeschäft wollen die Westösterreicher bis 2035 ihren Umsatz auf 800 Millionen Euro versechsfachen. Aus einer vollständig autarken Company-Building-Einheit entstammt das Projekt aus dem neuen Segment Aerospace jedoch nicht. Buchhaltung, Controlling und HR schleppe man nicht mit, "nicht zuletzt wegen der Overheads", so Jandl. Vielmehr halte man von der in einem umgebauten Sägewerk beheimateten Innovationseinheit mit aktuell fünf Mitarbeitern "all das fern, was von der Produktentwicklung ablenkt", sagt Jandl. Im Projekt wurde die Basis eines Produkts aus der Automotive-Kupplungsfamilie für Kühlwasser durch Anbauteile so verändert, dass sie "erstens nicht wiederzuerkennen und zweitens den Anforderungen der Luftfahrtbranche entspricht", so Jandl. Gerade starte für das neue Produkt, das dank Stecklösung ohne Schraubstelle auskommt und Aerospace-Leute in Verzückung bringt, der Rollout.

Tipp der Redaktion: Hören Sie Henn-CEO Ohneberg und Innovationschef Christoph Jandl im IM-Podcast-Gespräch: "Es kann kaum noch in Ruhe an der Zukunft gearbeitet werden."

Wenig überraschend spendierte man der Innovationseinheit, die intrinsisch Ideen aller 540 Mitarbeiter kanalisiert, auch keine eigene Rechtsform. "Die Stopp-Taste drückt sich dann notfalls leichter", sagt Jandl. Ein methodisches Vorgehen, das Georg Frick von V_labs durchaus zusagt, sofern alles sauber exekutiert ist. "Es braucht in dem Fall klare Außnahmen von der Konzerngovernance, damit das Ding wie ein Start-up skalieren kann". Das fange beim Techstack an und höre bei der Hiring-Policy auf.

Dass die New Schooler der Innovation dabei strikt einem anderen Anforderungsprofil folgen, ist weitgehend akzeptiert. Egal ob Führungskräfte oder Fachexpertinnen und -experten, die Top-3-Skills sind "Kooperationsfähigkeit, emotionale Intelligenz und nicht zuletzt getriggert durch die Pandemie die persönliche Resilienz", sagt Barbara Ulman, Managing Director des Executive-Search-Spezialisten Talentor Austria. Gelinge es, ein Team aufzustellen, das durch Zusammenarbeit größtmögliche Synergien generiere und widerstandsfähig gegen störende Einflüsse sei, "ergeben sich positive Effekte von selbst", ist sie überzeugt.

Wie Corporates solche Innovatoren – zumeist jüngerer Alterskohorten – erfolgreich ans Unternehmen binden könnten? Rekrutiere man die "tatsächlich benötigten Stärken" und biete dann diesen Talenten die maximale Entfaltungsmöglichkeit, sei man "am richtigen Weg", heißt es im Personalberatungsunternehmen, das sich auf die Besetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen im industriellen Umfeld spezialisiert hat. "Nicht erfolgsversprechend sind elendslange Anforderungsprofile die defacto wenig mit dem Einflussbereich der Rolle zu tun haben", sagt Ulman.

"Es braucht Personen, die den Willen und die Vision haben, etwas umzusetzen, auch wenn es sie den Job kosten könnte", spitzt Andreas Pfleger vom Innovationsdienstleister Zühlke Österreich zu. Auch erfolge die Perfektionierung eines Produkts "erst über den Kunden", sagt Georg Frick von V_labs. Zugleich braucht es zig Andockstellen zur Innovationsszene. Ein solches Umfeld wurde bei Palfinger geschaffen. Stefan Kreppel, Head of Open Innovation bei Palfinger 21st, dem Innovationsbereich des Marktführers für Kran- und Hebelösungen, treibt die Innovation und Veränderung im Grunde seiner Seele an. 15 Mitarbeiter/innen an zwei Palfinger Standorten - Kasern in Salzburg und Wien - plus Teams in wechselnden Gefügen und Größen - würden Projekte "mit längerer Flugkurve" (O-Ton Kreppel), aber auch mal richtig schnelle Vorhaben realisieren.

Tipp der Redaktion: #Zühlke Talk: Neue Geschäftsmodelle in der Industrie

So fand man über die Plattform Industry Meets Makers Zugang in die Ideenwelt einiger kreativer Menschen, die das klassische Palfinger-Produkt nicht bis ins kleinste Detail kennen. Und die dem heiklen Punkt Korrosion bei Offshore-Marinekranen eine kreative Note verpassten. "Auf Basis von Sensorik und Magnettechnik wird nun ein physischer Anschlagspunkt beim Einziehen des Hakens verhindert", erzählt Kreppel.

Um den besten Ideen aller 27.000 Mitarbeiter auch außerhalb des klassischen F&E Prozesses Raum zur Umsetzung zu geben, wurde beim Anlagenbauer Andritz der Andritz Ventures Startup Contest etabliert, erzählt Andritz-Ventures-Manager Harald Asböck. „Über unser Intrapreneurship-Programm können wir jene Unterstützung für unsere Intrapreneure sicherstellen, welche sie für eine erfolgreiche Umsetzung benötigen“, so Asböck. Aktuell würden einige vielversprechende Corporate Startups - viele mit Nachhaltigkeitsfokus - aktiv gecoacht. "Was zählt, ist der positive Impact einer Technologie oder Innovation auf die vier Geschäftsfelder Hydro, Metals, Separation sowie Pulp & Paper", sagt Asböck.

Vier Welten, die - wie der Andritz -Manager betont - eine Menge Potenzial für substanzielle Innovationen böten. In Unternehmen seien oft ausreichend gute Ideen vorhanden.

Tagesgeschäft oder Prioritätensetzung würden das Ausprobieren und Zulassen "aber ebenso oft erschweren", beobachtet auch Pierer-Innovation-Chef Walter Sieberer. Innovation brauche Offenheit, Kreativität sowie Freiheit im Denken und Gestalten“, sagt er. In gewachsenen Unternehmensstrukturen, die einen bestehenden, herausfordernden Markt bedienen, fehle dafür meist der Raum. "Ideen, die neue Geschäftsfelder und -modelle ermöglichen, können in einem ausgelagerten Unternehmen genau diesen Raum finden", so Sieberer.