Interview mit Patricia Neumann : Siemens Österreich: Das System Neumann

Heller soll es in ihrem Büro werden, soviel steht schon einmal fest. Dunkle Möbel werden in der einstigen Wirkstätte von Wolfgang Hesoun, die Patricia Neumann sozusagen geerbt hat, in den nächsten Wochen helleren weichen. Eine Tapete mit floralem Motiv ist ebenfalls neu. Sonst ist im zwölften Stock in der Siemens City in Wien-Floridsdorf noch fast alles noch so, wie es Neumann von ihrem Vorgänger übernommen hat. Das mag nach nun doch schon neun Monaten Unternehmenszugehörigkeit überraschen. Doch zeigt die Prioritätensetzung an der Siemens-Österreich-Spitze: Das Büro? Muss warten.

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Es gibt wichtigeres, als die Wände mit persönlichen Gegenständen wie etwa einer Urkunde ihres einstigen Arbeitgebers IBM, dem sie 28 Jahre verbunden war, zu behängen. Früher hieß es noch pointiert, Siemens sei eine Bank mit angeschlossenem Elektroladen. Konzernchef Roland Busch baut Siemens zum Digitalkonzern um. Er will vor allem über Software wachsen, und das nicht zu knapp. Es wird an Neumann liegen, die Transformation, auch in dem Länderbündel, das Österreich verantwortet, fortzuführen. Ihr Job: Das Geschäft mit IoT-Services, dezentralem Energiemanagement und industrieller Digitalisierung auszubauen. Und damit dem Erwartungsdruck im Konzern standzuhalten.

Und der ist bekanntlich hoch. "Das Bohren harter Bretter ist sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik wichtig", sagte einmal Brigitte Ederer. Ein Umstand, der Neumann bekannt vorkommt - und dem sie mit 28 Jahren IT-Erfahrung und einem glänzenden Netzwerk in die Politik, Wirtschaft und zur Wissenschaft begegnet. Und Entscheidungsfreude. Nach dem Angriff auf Israel war aus Österreich heraus - mit der Konzernspitze abgestimmt - rasch eine Taskforce aufgesetzt, um den Teams im Land Hilfe zu leisten. Nicht nur in diesem Konstrukt war die Nähe zum deutschen Vorstand hilfreich. "Ich stehe bei Bedarf in engem Kontakt mit der Konzernspitze, das gibt uns Tempo", sagt Neumann. Sie kriegt nach eigener Aussage jederzeit den Konzernchef an die Strippe. Oder Vorstand Cedrik Neike, Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens AG Österreich. Er streute Neumann Rosen. Sie sei die ideale Wahl, um die Transformation der Kunden und Partner weiter voranzutreiben.

Was Neumann zugutekommt: Sie hat in der Organisation aktuell keine größeren Strukturreformen umzusetzen. Sie muss keine Arbeitsplätze "umschaufeln" wie seinerzeit der Villacher Pharmamanager Peter Löscher, also in Problembereichen reduzieren und in den profitabelsten Sparten aufbauen. "Im Moment gar nicht", sagt Neumann.

Spekuliert, wie weit die Konzernmutter ihre Länderorganisationen an die Kandare nimmt, wird bei Siemens übrigens nicht erst seit heute. "Der Spielraum der Österreicher sei in letzter Zeit nicht kleiner geworden, "sondern die Zahl der nicht einfach zu verdauenden Entscheidungen des Stammhauses ist größer geworden", sagte Neumanns Vor-Vor-Vorgänger Albert Hochleitner schon 2006. Die zuletzt kolportierten Pläne einer Umwandlung der Siemens Österreich AG zu einer GmbH - sie würden für eine konzerninterne Schwächung sprechen - hält Neumann für schlicht nicht existent. "Wir werden nicht beschnitten", sagt Neumann.

Im Gegenteil, im Vorjahr konnte mit Integrated Circuits and Electronics die Leitung eines von elf weltweiten Forschungsfeldern in Österreich angesiedelt werden. Ein Erfolg. Freilich: Ein hohes Maß an Leistungsorientiertheit werde man auch in Zukunft nicht vermissen lassen dürfen. Neumann: "In einem globalen Konzern ist die Aufgabe jedes Landes schon auch die, sich in punkto Wettbewerbsfähigkeit ins Zeug zu legen".

Wie Patricia Neumann nach 28 Jahren bei IBM den Siemens-Tanker steuert.

INDUSTRIEMAGAZIN: Frau Neumann, als der Villacher Pharmamanager Peter Löscher 2007 als erster Siemens-Boss in der Konzerngeschichte von außen kam, wurden Stimmen laut: Es werde ihm schwer fallen, eine Hausmacht im Konzern aufzubauen. Als Frau, die ebenfalls von außen kommt: Wie schwer ist es, Hausmacht bei Siemens aufzubauen?

Patricia Neumann: Ich würde es nicht Hausmacht nennen, die Begrifflichkeit ist mir zu dramatisch. Von einem anderen Unternehmen zu kommen ist aber ein Weg, der Ausdauer erfordert. Ich kann nicht nach wenigen Wochen alles gesehen und jeden kennen gelernt haben.

Sie gelten als reisefreudig. Ein Vorteil.

Neumann: Die Hälfte der Zeit bin ich unterwegs in den Märkten und ebenso viel Zeit will ich intern aufbringen, um die Teams zu besuchen.

Handhabten Ihre Vor- und Vorvorgänger das anders?

Neumann: Wahrscheinlich waren diese in größerem Ausmaß extern orientiert. Aber ich nehme mir bewusst Zeit, um unsere Mitarbeitenden kennenzulernen. Gerade eben hatten wir ein Townhall Meeting, an der Mitarbeitende teils physisch und teils virtuell eingeladen wurden, um Kontakte zu knüpfen.

Löscher beklagte sich 2007 darüber, dass nach seinem Geschmack bei Siemens zu viele weiße deutsche Männer mittleren Alters arbeiteten. Ist das heute anders?

Neumann: Nach 28 Jahren Zugehörigkeit zu einem amerikanischen Konzern erlebe ich Siemens sehr international aufgestellt und sehr divers. Klarerweise einen Tick europäischer als ein US-Unternehmen mit Fokus auf Europa. Was mich positiv überrascht: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit langer Unternehmenszugehörigkeit wir haben. Das spricht fürs Unternehmen. Siemens hat enorme Veränderungen durchlebt. Und trotzdem sind die Menschen geblieben.

Sie verbrachten den Großteil ihres bisherigen Berufslebens bei IBM. Es wird spekuliert, was Sie zum Wechsel veranlasst hat. Hat Sie Roland Busch ideell abgeholt? Unter ihm wird Siemens zum Digitalkonzern. Man will vor allem über Software wachsen.

Neumann: Absolut. Die Basis der Entscheidung, die IBM zu verlassen und zu Siemens zu kommen, war eine sehr intensive Auseinandersetzung mit der Strategie von Siemens. Der starke Austausch mit dem deutschen Vorstand war sicherlich förderlich.

Und, haben Sie es sich jetzt genau so vorgestellt?

Neumann: Das, was zu lesen war, in Analystenvorträgen zu hören war und mir geschildert wurde, deckt sich mit dem, was ich vorgefunden habe und ich seit neun Monaten nun erleben darf. Siemens ist ein extrem starkes Technologieunternehmen.

Worin ähneln sich IBM und Siemens?

Neumann: Sicherlich in ihrem Überlebenswillen. Beide sind große Player, und große Unternehmen überleben nur dann, wenn sie bereit sind, sich zu verändern. Dass sie dazu in der Lage sind, haben mein damaliger und mein jetziger Arbeitgeber bewiesen. Es ist einfach, sich einmal zu transformieren. Aber es mehrfach zu schaffen, dazu bedarf es besonderer Anstrengungen.

Früher hieß es, ein Siemens-Österreich-Geschäftsführer sollte beste Kontakte zur ÖBB und zur Stadt Wien, sprich zur SPÖ, haben. Was mussten Sie mitbringen, um dem Anforderungskatalog zu entsprechen?

Neumann: Was ich mitbringe, sind sicher einmal 28 Jahre IT-Erfahrung. Wie funktioniert Technologie, was bedeutet es, Datenprojekte aufzusetzen und wie handhabt man KI, auch ethisch. Diese Themen habe ich verinnerlicht. Weiters war in den vier Jahren, in denen ich für IBM in Österreich gearbeitet habe, das Netzwerk in die Politik, in die Wirtschaft und zur Wissenschaft entscheidend.

Wie lange haben Sie sich für die Entscheidung, den Job anzunehmen, Zeit gegeben?

Neumann: Das war ein Prozess von wenigen Wochen.

Ihr Vor-Vor-Vorgänger Albert Hochleitner verdoppelte mit der Übernahme der VA Tech nicht nur das Österreich-Geschäft, unter seiner Ägide entstand auch die Bündelung der Standorte in der Siemens City. Mit welchen Plänen sind Sie angetreten?

Neumann: Ich will die Transformation, die begonnen worden ist, fortführen. Siemens ist jetzt 175 Jahre alt. Das zeigt, dass Veränderung funktionieren kann. Und bei der Kundenorientierung sind wir mit unseren vielen Geschäftsbereichen unschlagbar.

Was bedeutet dieser Prozess für Siemens Österreich? Macht man mehr oder weniger Geschäft?

Neumann: Siemens Österreich hat eine extrem hohe Chance, an den Themen, die unsere Kunden bewegen, in stärkerem Ausmaß mitzupartizipieren. Unternehmen müssen laufend widerstands- und wettbewerbsfähiger werden, sie müssen sich in wenig stabile oder neue Märkte vorwagen und auf den Ausbau der industriellen Digitalisierung ihr Augenmerk legen.

Trotzdem ist Siemens Österreich eigentlich noch recht divers. Im Geschäftsjahr 2021/22 wurden wesentliche Umsatzerlöse durch die Energieoptimierung der Schlammbehandlung der Kläranlage Wien, Elektrotechnik für die deutsche Automobilindustrie sowie mit dem Smart-Meter-Rollout für die Wiener Netze erzielt. Fragen da nicht die Kunden: Kann Siemens auch KI?

Neumann: Diese Umsatzerlöse gelten so ähnlich auch für 2022/23. Wir sind stolz, kürzlich den einmillionsten Smart Meter in der Stadt Wien ausgerollt zu haben. Auch stolz machen uns Projekte zur Abwasserreinigung. Aber zurück zu Ihrer Frage: Wir können selbstverständlich auch KI.

Das Siemens-Geschäft mit Software sorgte zuletzt für ein Zehntel des Gesamtumsatzes. Bis 2025 soll es jedes Jahr um rund zehn Prozent zulegen. Das klingt zumindest ambitioniert.

Neumann: Das ist der einzig richtige Weg. Neben der Herstellung von Hardware, bauen wir unser Softwareportfolio gemeinsam mit Partnern immer mehr aus und fokussieren uns auf unser Servicegeschäft.

Früher hieß es noch pointiert, Siemens sei eine Bank mit angeschlossenem Elektroladen. Sie wollen Siemens voll auf die Bereiche Digitalisierung, Automatisierung und Energieeffizienz ausrichten. An welche Leuchttürme denken Sie etwa in der Automobilindustrie?

Neumann: In unserem Lead Country-Bundle haben wir mit Ungarn, der Slowakei oder Polen sehr starke Automobilindustrien. Speziell die Fabriken der Zukunft mit den Themen Simulation, Digitalisierung sowie digitaler Zwilling sind dort ein Thema.

Wie lautet Ihre Vision der Produktion 2030?

Neumann: Da halte ich es mit der übergeordneten Siemens-Strategie: Wir verknüpfen die reale Welt mit der digitalen. Und wir wollen mit weniger Ressourceneinsatz mehr erreichen.

Den Rückzug auf ein digital-industrielles Rest-Siemens hat schon Joe Kaeser mit Abtrennungen von Unternehmensteilen wie dem Energiebereich eingeleitet. Empfinden Sie den Umstand, von komplexen Abspaltungen ganzer Unternehmensteile wie zuletzt des Energiegeschäfts verschont zu bleiben, als glückhaft?

Neumann: Siemens ist es in den letzten Jahren sehr erfolgreich gelungen, sich zu fokussieren, auf die Geschäftsfelder der Industrie, der Infrastruktur, aber auch den Gesundheitsbereich. CEO Roland Busch gibt hier eine klare Richtung vor. Wir sind immer noch ein Siemens. Beispielsweise bedienen wir Krankenhäuser und das Gesundheitswesen einmal von der Infrastrustrukturseite und einmal von der Medzintechnikseite - letzteres über die ausgegliederte Healthineers.

Sie seien die ideale Wahl, um die Transformation der Kunden und Partner weiter voranzutreiben, sagte Cedrik Neike, Mitglied des Vorstandes der Siemens AG und Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens AG Österreich. Wie gehen Sie mit Erwartungsdruck um?

Neumann: Wenn es gelingt, Kunden bestmöglich zu bedienen, ist der interne Erwartungsdruck schon fast ausgehebelt. Dann ist der Kunde bedient, der Marktanteil gewonnen.

Kaeser schafft die von seinem Vorgänger Peter Löscher eingeführte Bündelung der Länder in Cluster ab. Wie schlank und schnell ist Siemens heute?

Neumann: Die Geschwindigkeiten zur IBM sind ähnlich. Ich erlebe bei Siemens jedoch weniger "one size fits all". Regionen, Länder und Geschäftsfbereiche werden in ihrer Individualität so belassen wie sie sind und das ist positiv. Bei Siemens höre ich oft den Satz: "Wenn es für Österreich gut ist, dann probiert es aus".

Müssen Sie Strukturreformen umsetzen? Arbeitsplätze "umschaufeln" wie seinerzeit Löscher, also in Problembereichen reduzieren und in den profitabelsten Sparten aufbauen?

Neumann: Im Moment gar nicht. Was Siemens mittel- und langfristig plant, ist abzuwarten. Es wird natürlich Veränderungen geben, weil wir ein Großkonzern sind. Carve-Outs oder auch Zukäufe sind dabei ganz natürlich. Nicht, weil Dinge nicht passen. Sondern weil es natürlich ist, sich von einem Geschäft, das nicht exakt in den Fokus passt, zu trennen oder dazu zu gewinnen.

2022 verkaufte Siemens Österreich ihre 100-prozentige Gebäudemanagementtochter SGS an Apleona.

Neumann: Zum Beispiel.

Siemens Österreich zählt im Siemens-Konzern zum viertstärksten Länderbündel der Welt. Wie führen Sie?

Neumann: Mir geht es um Augenhöhe im Lead Country Bundle. Und in diesem Konstrukt ist die Nähe zum deutschen Vorstand sehr positiv. Wenn ich was brauche, gibt es keine Organisationsstufen, die dazwischen liegen. Ich stehe immer wieder im direkten Kontakt zum den deutschen Vorstand. Das gibt uns Tempo.

Der Konzerngewinn mit acht Milliarden Euro war zuletzt Rekord, auch Buschs Ausblick ins nächste Jahr ist zuversichtlich. Was bringt 2024 für Siemens Österreich?

Neumann: Ich bin generell Optimist. Schrägstrich Realist. In Summe bin ich optimistischer, als ich es da oder dort den Medien entnehme. Denn was Kunden vorhaben, spielt uns ins Portfolio. Gesamtvolkswirtschaftlich gesehen ist mir sehr wohl bewusst, dass eine Rekordinflation und stagnierende Bereiche nicht ideal sind. Aus Siemens-Sicht starten wir mit einem starken Rückenwind ins Jahr 2024.

Ihr Vorgänger Wolfgang Hesoun mahnte beim Ausbau der Infrastruktur mehr Tempo ein. Man dürfe Alternativen "nicht vorher zu Tode zu prüfen". Auch Ihnen geht es bei der Energiegesetzgebung zu langsam.

Neumann: In meiner Rolle als Präsidentin der Internetoffensive Österreich vermisse ich die eine gemeinsame Linie. Es gibt viele Beteiligte und Partikularinteressen, die sich mitunter im Wege stehen.

Dennoch sind Sie mit medialen Auftritten sparsamer. Ist aus Ihrem Wunsch eines eigenen Koordinators für die Energiewende eigentlich etwas geworden?

Neumann: Wir sind jetzt mit dem Thema im Wahljahr stark unterwegs bei Stakeholdern und Ministerien.

"Der Spielraum der Österreicher sei in letzter Zeit nicht kleiner geworden, "sondern die Zahl der nicht einfach zu verdauenden Entscheidungen des Stammhauses ist größer geworden", sagte Hochleitner 2006. Immer wieder gab es aus Deutschland Versuche, seine Österreich-Tochter stärker an die Kandare zu nehmen. Wie steht es heute um die Selbständigkeit der Länderorganisationen?

Neumann: Wir werden nicht beschnitten. Im Gegenteil, wir konnten im Vorjahr mit Integrated Circuits and Electronics die Leitung eines von elf weltweiten Forschungsfeldern in Österreich ansiedeln. Ein beachtlicher Erfolg, wenn man bedenkt, dass alle anderen in Deutschland oder den USA angesiedelt sind.

Die kolportierten Pläne einer Umwandlung der Siemens Österreich AG zu einer GmbH würden eher für eine konzerninterne Schwächung sprechen.

Neumann: Bei mir lag das Thema zu keinem Zeitpunkt am Tisch, seit ich den Job ausübe. Wir haben es nicht vor.