Managementtipp zum Personalabbau : Personalabbau als Kostenfalle

Im Frühjahr traf es die Tech-Branche: Nach Jahren des märchenhaften Aufstiegs und des Ringens um die besten Köpfe haben zahlreiche namhafte Unternehmen, darunter die Tech-Giganten Google, Meta und Amazon tausende Arbeitsplätze abrupt abgebaut. Diese Kündigungswelle beschränkt sich allerdings längst nicht nur auf einzelne Sektoren oder Regionen, denn auch in Österreich häufen sich dieses Jahr bereits entsprechende Meldungen quer durch die Branchen.

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Dabei ist der Personalabbau aus unternehmerischer Perspektive ein äußerst heikles Thema. Das Ziel, Unternehmenskosten durch (Massen-)Kündigungen zu reduzieren, steht nicht nur im Widerspruch mit dem eigenen sozialen Gewissen, sondern kann für Unternehmen rasch zur „Kostenfalle“ werden. Langfristig kann sich sogar zeigen, dass die gewünschte Verbesserung durch den Personalabbau zur Gänze ausbleibt.

Es sollte daher für Unternehmen auch eine „ultima ratio“ darstellen, die – nur wenn tatsächlich notwendig – äußerster Sensibilität, Empathie und Gewissenhaftigkeit bedarf. Wir beobachten, dass Unternehmen, die sich frühzeitig mit vier Kernbereichen beschäftigen, deutlich erfolgreicher bei der Optimierung von Personalkosten sind:

• Kommunikation

Beim Abbau von Arbeitsplätzen ist eine negative Medienberichterstattung kaum zu vermeiden. Um einen Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit und auch bei Kund:innen zu verhindern, sollten die Entscheidungen von Beginn an nachvollziehbar kommuniziert werden.

Selbstverständlich sind davor noch die Dienstnehmer:innen als erstes zu informieren. Die Belegschaft sollte nicht erst durch Medien über den Stellenabbau im eigenen Unternehmen erfahren. Von der „Salamitaktik“, bei der geplante Einschnitte nur Stück für Stück offengelegt werden, ist grundsätzlich abzuraten.

• Wirtschaftlichkeit

Die mit Personalabbau verbundenen Kosten fallen am Ende oft höher als erwartet aus. Um das zu verhindern, sollten bereits bei der Auswahl der betroffenen Dienstnehmer:innen individuelle Faktoren wie Alter, Familienstand oder Ausbildung berücksichtigt werden. Erfolgt die Auswahl ausschließlich auf dem Prinzip der Minimierung von Abfindungskosten und vernachlässigt andere Aspekte, riskieren Unternehmen den Verlust von Talenten und Wissensträger:innen. Eine Nachbesetzung kann später mit hohen Kosten verbunden sein.

Eine bessere Möglichkeit ist oft, den Betroffenen neue Perspektiven im eigenen Betrieb oder in Partnerunternehmen zu bieten, auch in Verbindung mit Umschulungen. Ist eine Weiterbeschäftigung ausgeschlossen, sollte der Weg der einvernehmlichen Auflösungen angestrebt werden.

Der Zeitpunkt der Beendigung des Dienstverhältnisses ist sorgfältig zu planen und die Auswirkungen auf das Geschäft müssen vorab umfassend verstanden werden. Andernfalls können liquide oder operative Engpässe entstehen.

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Unternehmenskultur: Ein Beruf ist oft mehr als nur ein bloßer „Broterwerb“, weshalb sich eine Kündigung für Dienstnehmer:innen oft wie das ungewollte Ende einer persönlichen Beziehung anfühlt. Auch wenn die ausscheidenden Dienstnehmer:innen bald keine aktive Rolle im Betrieb mehr haben, müssen Unternehmen in diesen Situationen mit sozialer Verantwortung handeln. Partnerschafts- oder Outplacement-Programme können unterstützen, um eine rasche Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt zu ermöglichen.

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Die Auswirkungen von Kündigungen auf die Arbeitsmoral der verbleibenden Beschäftigten und auf die Unternehmenskultur kann weiters zu einer erhöhten Fluktuation führen. Gerade Dienstnehmer:innen mit guter Expertise und Leistungsträger:innen sind oft die ersten, die sich nach neuen Möglichkeiten am Arbeitsmarkt umsehen. Initiativen wie Karriereentwicklungsprogramme können dem erfolgreich entgegenwirken.

Rechtliche Aspekte: Kündigungen beinhalten viele rechtliche Aspekte, die beachtet werden müssen. Existiert beispielsweise ein Betriebsrat, ist bei größerem Personalabbau praktisch immer ein Sozialplan erforderlich. Dabei handelt es sich um eine Betriebsvereinbarung mit dem Ziel, negative Folgen für die Dienstnehmer:innen abzufedern. Typische Inhalte eines Sozialplans sind Abgangsentschädigungen, Umschulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, Ersatzarbeitsplätze oder Wiedereinstellungszusagen.

Gelingt mit dem Betriebsrat keine Einigung über einen Sozialplan, entscheidet im Regelfall die Schlichtungsstelle. Das sollte in der Praxis jedoch vermieden werden, da es dadurch zu einer erheblichen Verzögerung kommt. Daher sollte bereits vor Ingangsetzen des Frühwarnsystems ein erster Entwurf eines Sozialplans vorliegen. Dieser sollte ein konkretes Angebot für Sozialplanleistungen (z. B. in Verbindung mit einvernehmlichen Auflösungen) enthalten und mit äußerster Sorgfalt und Umsicht schon im Vorfeld entwickelt worden sein. Die im Frühwarnsystem vorgesehene 30-tägige Wartefrist kann genutzt werden, um den Sozialplan final auszuhandeln.

Fazit

Kündigungen sollten für Unternehmen in schwierigen Zeiten „ultima ratio“ sein, wenn die Profitabilität nicht durch andere Maßnahmen abgesichert werden kann. Die Umsetzung erfordert eine sorgfältige Planung, um Restrukturierungskosten, negative Schlagzeilen und andere Fallstricke wie Gerichtsverfahren zu vermeiden.

Autoren:

Benjamin Bernhard ist Senior Manager bei EY-Parthenon, der Strategieberatungsmarke von EY.

Sebastian Manschiebel ist Rechtsanwalt bei EY Law Pelzmann Gall Größ Rechtsanwälte.

Isabella Göschl ist Rechtsanwaltsanwärterin bei EY Law Pelzmann Gall Größ Rechtsanwälte.