Letzter Akt der Welt AG : Daimler und Toyota bündeln Kräfte im Lkw-Markt

Es war, als hätte sich ein Unternehmen selbst auf den Olymp gehoben. Hoch über den Wolken, dort wo die Luft dünn und die Sicht grenzenlos ist, thronte Daimler-Benz im Mai 1998 auf dem selbst geschaffenen Höhepunkt seiner Geschichte. Die Fusion mit dem US-Konzern Chrysler wurde nicht bloß als Geschäftsakt inszeniert, sondern als Schöpfungsgeschichte. „Diese Unternehmensehe wurde im Himmel geschlossen“, verkündete Vorstandschef Jürgen Schrempp – und sprach damit aus, was viele im Konzern dachten: Daimler wollte mehr sein als ein Autobauer. Es sollte eine Weltmacht auf vier Rädern werden, ein Symbol deutscher Ingenieurskunst, nun bereit, den amerikanischen Markt zu erobern – nicht mit Bescheidenheit, sondern mit Überzeugung, Pathos und dem festen Glauben an das eigene Übermaß.

Kaum zwei Jahre später, im Frühjahr 2000, setzte DaimlerChrysler zum nächsten großen Sprung an. Der Blick ging weiter nach Osten – nach Japan, zur traditionsreichen Mitsubishi Motors Corporation. Was zunächst wie ein strategisch kluger Zukauf wirkte, wurde rasch als weiterer Baustein einer weit größeren Vision sichtbar: der „Welt AG“.

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Das Ziel war nichts Geringeres, als die globale Spitzenposition in der Mobilitätsindustrie zu sichern – nicht nur im Pkw-Segment, sondern auch im Geschäft mit Nutzfahrzeugen, Bussen und Lkws. Mit Mitsubishi rückte der asiatische Markt in greifbare Nähe. Die Konzernspitze sprach nicht mehr nur von Präsenz, sondern von Integration, von einer weltumspannenden Kraft, die Produktion, Entwicklung und Vertrieb über drei Kontinente hinweg koordinieren sollte.

Bereits 1995 strukturierte Daimler den Omnibusbereich neu und gründete EvoBus als 100-prozentige Tochter der Mercedes-Benz AG. Mit der Übernahme der Karl Kässbohrer Fahrzeugwerke kam die Traditionsmarke Setra ins Haus. Ende der 1990er-Jahre baute Daimler sein Nutzfahrzeugportfolio weiter aus: Über DaimlerChrysler Trucks North America kam 1998 der US-Schulbus-Spezialist Thomas Built Buses hinzu. 2000 folgte die Übernahme der kanadischen Western Star Trucks, inklusive der Lkw-Premiummarke Western Star und der Busmarke Orion. Parallel versuchte sich Daimler auch an der Rückkehr ins Luxussegment – mit der Wiederbelebung der Marke Maybach gegen Ende des Jahrzehnts.

Im Gegenzug fand eine größere Portfoliobereinigung statt: mit der Trennung von Fokker, dem Verkauf der Dornier Luftfahrt und dem endgültigen Aus für die Marke AEG stieß der Konzern alle Unternehmen ab, die nicht mehr im Kerngeschäft arbeiteten. Weg vom Mischkonzern, hin zu einem fokussierten Anbieter in den Bereichen Transport, Verkehr und Dienstleistungen.

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Doch was als globales Imperium gedacht war, erwies sich schon bald als schwer steuerbarer Koloss. Die erwarteten Synergien blieben aus, kulturelle Unterschiede, strategische Fehlentscheidungen und operative Reibungsverluste setzten dem Projekt Welt AG zu.

2007 zog Daimler die Reißleine: Chrysler, einst mit Pathos in den Konzern aufgenommen, wurde wieder abgestoßen. Der US-Autobauer ging für einen Bruchteil des ursprünglichen Werts an den Finanzinvestor Cerberus. 

Es folgte ein Jahrzehnt der Kurskorrekturen. 2021 schließlich wurde die Lkw- und Bussparte abgespalten – Daimler Truck entstand als eigenständiges Unternehmen. Ein weiterer Bruch mit der alten Strategie, denn die Trennung kappte bewusst die industrielle Logik, Personen- und Nutzfahrzeuge aus einer Hand anzubieten.

Nun, im Jahr 2025, fällt der letzte Vorhang. Mit der Abspaltung von Mitsubishi Fuso und der geplanten Fusion mit Toyota Hino verschwindet auch der fernöstliche Rest der Welt AG. Daimler zieht sich vollständig zurück. Die letzte strukturelle Verbindung zur einstigen Vision ist damit Geschichte.

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Zwei Jahre nach der Ankündigung besiegeln Daimler Truck und Toyota nun endgültig die Zusammenlegung ihrer Nutzfahrzeugtöchter in Asien. Wie beide Unternehmen am Dienstag mitteilten, werden Mitsubishi Fuso und Hino Motors fusioniert. Der neue Lkw-Konzern mit Sitz in Tokio soll im April 2026 operativ starten und noch im selben Jahr an die Börse gebracht werden.

Geplant ist eine Beteiligung beider Muttergesellschaften von jeweils 25 Prozent. Die verbleibenden Anteile werden am Kapitalmarkt platziert. Das neue Unternehmen – noch ohne offiziellen Namen – wird etwa 40.000 Mitarbeiter beschäftigen und einen jährlichen Umsatz von rund 15 Milliarden Euro erzielen. Mit einem erwarteten Absatz von über 240.000 Fahrzeugen jährlich und einem möglichen Gewinn von rund 500 Millionen Euro positioniert ist das neue Unternehmen einer der größten Anbieter am asiatischen Markt. Formell ist von einer „Fusion unter Gleichen“ die Rede, die Leitung übernimmt jedoch Karl Deppen, aktuell Asienchef bei Daimler Truck.

Das letzte Hindernis auf dem Weg zur Einigung war ein Altlastenproblem: Hino war in einen Dieselskandal verwickelt, der auch das US-Geschäft betraf. Auf Seiten von Daimler Truck herrschte deshalb höchste Vorsicht. Vorstandschefin Karin Rådström, ihr Vorgänger Martin Daum und Aufsichtsratschef Joe Kaeser bestanden auf rechtlicher Absicherung – zu groß war die Sorge, ungewollt Haftungsrisiken zu übernehmen.

Im Hintergrund stand ein mahnendes Beispiel: Bayer und Monsanto. Nach der Übernahme des US-Konzerns durch den Leverkusener Pharmariesen hatten milliardenschwere Klagen das Unternehmen jahrelang belastet. Ein Szenario, das Daimler Truck unbedingt vermeiden wollte.

Finanziell rechnet Daimler Truck mit Zuflüssen durch den Aktienverkauf von rund einer Milliarde Euro. Das Geschäft in Indien und China verbleibt unter dem Dach von Mercedes-Benz Trucks, wo es seit Anfang 2025 konsolidiert ist.

Für Daimler-Truck-Chefin Karin Rådström ist der Schritt mehr als eine Portfolioanpassung: „Wir bringen zwei starke Partner zusammen, um erfolgreich die Dekarbonisierung des Verkehrs zu gestalten.“ Auch Toyota-CEO Koji Sato betont den Zukunftsaspekt: „Die heutige Vereinbarung ist nicht das Ziel, sondern der Startpunkt.“

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Für Daimler Truck ist die Fusion von Mitsubishi Fuso mit Hino nicht nur ein strategischer Schritt in Richtung technologische Partnerschaft – sondern auch eine klare wirtschaftliche Trennung von einem anhaltenden Renditeproblem.

Denn die asiatische Tochter rund um Fuso war in den vergangenen Jahren eine chronisch unterdurchschnittliche Einheit. Im ersten Quartal 2025 erzielte sie lediglich eine operative Marge von 5,4 Prozent – weit entfernt von den 14,4 Prozent, die im gleichen Zeitraum die margenstarke US-Tochter erwirtschaftete. Und selbst Daimlers vergleichsweise kleine Bussparte lag mit 9,3 Prozent deutlich über dem Asiengeschäft.

Auch die Volumenzahlen zeichnen ein klares Bild: 2024 brach der Absatz in der Asiensparte um 22 Prozent ein – von 161.200 auf 125.200 Einheiten. Der Umsatz sank parallel um 15 Prozent, von 7,2 Milliarden Euro im Jahr 2023 auf nur noch 6,1 Milliarden Euro im Folgejahr. Damit schrumpfte der Anteil Asiens an den weltweiten Verkäufen des Konzerns von 31 auf nur noch 22 Prozent.

Die Ursache für die schwache Performance liegt im Geschäftsmodell: Fuso ist vor allem im Segment der leichten und mittleren Lkw tätig – einem Bereich mit vergleichsweise niedrigen Margen. Die hohen Renditen im Nutzfahrzeuggeschäft erzielen Anbieter fast ausschließlich mit schweren Fernverkehrs-Lkw, den sogenannten Sattelzugmaschinen, wie sie Daimler vor allem in Nordamerika verkauft.

Hinzu kommt: Der Markt verlangt nach Investitionen. Die Dekarbonisierung des Straßengüterverkehrs erfordert milliardenschwere Aufwendungen in Elektroantriebe, Brennstoffzellentechnologie und batterieelektrische Module. Daimler und Toyota wollen deshalb künftig gemeinsam in alle drei Technologien investieren – und sich so die steigenden Entwicklungskosten teilen.

Die strategische Kooperation entlastet den DAX-Konzern, der operativ zuletzt ebenfalls unter Druck stand. Im ersten Quartal 2025 sanken Umsatz und Ergebnis, der bereinigte Barmittelzufluss im Industriegeschäft brach um 89 Prozentein – von über einer Milliarde Euro im Vorjahr auf nur noch 143 Millionen Euro.

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Daimler Truck lieferte 2023 noch Rekordzahlen: Die weltweiten Auslieferungen stiegen auf rund 526.000 Nutzfahrzeuge, der Konzernumsatz wuchs um zehn Prozent auf 55,9 Milliarden Euro, und der bereinigte operative Gewinn kletterte um 39 Prozent auf knapp 5,5 Milliarden Euro. Doch 2024 riss der Trend: Die Auslieferungen sanken um 12 Prozent auf etwa 460.400 Einheiten, der Umsatz fiel um drei Prozent auf 54,1 Milliarden Euro, und der Gewinn ging um knapp 15 Prozent auf rund 4,7 Milliarden Euro zurück.

Der Rückgang ist vor allem auf die anhaltende Schwäche in Europa und Asien zurückzuführen. Während Daimler Truck 2023 noch von hoher Auslastung und stabilen Preisen profitierte, brach die Nachfrage 2024 signifikant ein. Das Management warnte bereits Mitte des Jahres vor „weiterhin schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen“ – und senkte die Jahresprognose.

In Europa liefen die Geschäfte besonders schlecht. Der Absatz stürzte um über zwanzig Prozent – von rund 158.500 auf 126.500 Einheiten. Der Umsatz sank parallel um fast zwölf Prozent auf 16,2 Milliarden Euro. Besonders betroffen: Deutschland und zentrale EU-Märkte - nicht zuletzt aufgrund von Marktanteilsgewinnen von Volvo. Die Konzernführung sprach offen von „niedriger Nachfrage und Kostenproblemen“. Die operative Ergebnisrendite der Sparte fiel auf magere 5,4 Prozent, der operative Gewinn brach um 43 Prozent ein. Die Aussichten bleiben trüb – Umsatz und Betriebsergebnis dürften 2025 weiter sinken.

Einziger Lichtblick bleibt Nordamerika. Dort sank der Absatz nur leicht – von 195.000 auf 190.400 Einheiten – während der Umsatz um knapp vier Prozent auf 25,6 Milliarden Euro zulegte. Grund dafür sind stabile Nachfrage im Fernverkehr, starke Preissetzung und hohe Margen. Daimler Trucks Nordamerika sowie das Busgeschäft erzielten laut Konzernangaben eine „sehr starke Performance“ – und tragen weiterhin überdurchschnittlich zur Konzernprofitabilität bei. Ein dringend benötigtes Gegengewicht zur Schwäche in Europa und Asien.

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Auch für Toyota ist die Allianz mit Daimler Truck strategisch wichtig. Seit den 1960er-Jahren gehört Hino zur Konzerngruppe – über Jahrzehnte entwickelte sich die Marke zu einem der größten Nutzfahrzeughersteller Asiens. Doch der Glanz ist verblasst.

Hino steckt tief in der Krise: Immer wieder gab es finanzielle Engpässe, immer wieder musste die Mutter frisches Kapital nachschießen. 2022 folgte der Tiefpunkt – ein Abgasskandal um manipulierte Zulassungstests, der nicht nur Hino traf, sondern auch Toyota Industries und die Kleinwagentochter Daihatsu in Mitleidenschaft zog.

Im Geschäftsjahr 2024, das im März endete, sank der Absatz weltweit um vier Prozent auf 125.000 Fahrzeuge. Besonders im Ausland – auf das mehr als zwei Drittel der Verkäufe entfallen – brachen die Zahlen um über zehn Prozent ein.

Zwar kehrte das operative Geschäft in die Gewinnzone zurück: Der Umsatz lag bei rund 10,3 Milliarden Euro, der Betriebsgewinn bei knapp 346 Millionen Euro. Doch mit einer Marge von nur 3,4 Prozent bleibt das Geschäft schwach aufgestellt. Unter dem Strich stand erneut ein Reinverlust – diesmal von 1,3 Milliarden Euro.

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Der Markt für schwere Nutzfahrzeuge funktioniert nach ganz anderen Regeln als der Pkw-Markt. Während bei Autos in den vergangenen Jahren ein regelrechter Markteintrittsboom stattfand – von Tesla bis BYD – bleibt das Lkw-Segment fest in der Hand weniger Anbieter. Es ist ein stabiles Oligopol, das sich gegen Newcomer erstaunlich resistent zeigt.

Mit einem globalen Marktanteil von 14 Prozent ist Daimler Truck klarer Branchenführer. Dahinter folgt Tata mit 8 Prozent. Die fünf größten Hersteller vereinen zusammen 43 Prozent des Weltmarkts – die Top 10 kontrollieren sogar 62 Prozent. 

Das verleiht den großen Playern nicht nur Preissetzungsmacht, sondern auch strukturelle Vorteile bei der Kundenbindung. Denn im Lkw-Geschäft zählt nicht nur der Verkauf, sondern das gesamte Service-Ökosystem: Wartung, Ersatzteile, Telematiksysteme, Finanzierungsangebote. Für Speditionen ist ein Herstellerwechsel teuer, kompliziert und riskant. Langfristige Serviceverträge, eingespielte Werkstattstrukturen und Fahrertraining binden Flottenbetreiber fest an ihren Anbieter.

Genau deshalb tun sich neue Anbieter so schwer. Marken wie Tesla oder Nikola fehlt es an beidem: an etablierten Vertriebs- und Servicenetzwerken – und an einem erprobten Namen im Nutzfahrzeuggeschäft. Zwei handfeste Nachteile, die selbst innovative Produkte kaum ausgleichen können. Der Lkw-Markt bleibt ein Haifischbecken – nur ohne Frischwasserzufuhr.

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Auch Produktionsseitig unterscheidet sich das Lkw-Geschäft prinzipiell vom Pkw-Bereich – auch bei Daimler Truck. 

Während Pkw-Hersteller auf hochstandardisierte Plattformen setzen, um mehrere Modelle effizient auf einer Basis zu fertigen, dominiert bei Nutzfahrzeugen die Maßanfertigung. Ein Fernverkehrs-Sattelzug für die USA, ein Baustellenkipper für Südafrika oder ein Stadtlieferwagen für Tokio – jeder Lkw wird auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten. 

Die LKW-Hersteller arbeitet deshalb nicht mit starren Plattformen, sondern mit modularen Baukästen: Motoren, Achsen, Fahrerhäuser und Softwarearchitektur lassen sich je nach Markt, Antriebstechnologie oder Einsatzgebiet flexibel kombinieren. Das sorgt für größere Vielfalt, aber auch für höhere Komplexität in der Produktion. Der Spielraum für Skaleneffekte ist geringer – umso wichtiger wird die weltweite Harmonisierung von Kernkomponenten wie Getrieben oder E-Systemen, wie sie Daimler Truck mit der „Global Powertrain“-Strategie vorantreibt.

Mit der Global Powertrain Platform versucht Daimler Truck, diese strukturelle Komplexität in den Griff zu bekommen – und gleichzeitig die Skalierbarkeit zu erhöhen. Ziel ist es, zentrale Antriebskomponenten wie Motoren, Getriebe und Achsen weltweit zu vereinheitlichen, unabhängig von Marke oder Region. Ob ein Truck in den USA fährt, in Indien oder Europa – unter dem Fahrerhaus arbeitet zunehmend dieselbe technische Basis. Das senkt nicht nur Entwicklungs- und Produktionskosten, sondern erleichtert auch die Einführung neuer Technologien wie Batterie- oder Wasserstoffantriebe. In einer Branche, in der jeder Kunde andere Anforderungen stellt, soll so ein Mindestmaß an Standardisierung für industrielle Effizienz sorgen – ohne die nötige Flexibilität im Fahrzeugbau zu opfern.

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Was lange als technisch unmöglich galt, wird nun Realität: Die Elektromobilität hält Einzug in den Schwerlastverkehr. Während Pkw längst massenhaft elektrisch fahren, galten Lkws und Busse wegen Gewicht, Reichweite und Ladezeiten als letzte Bastion des Verbrennungsmotors. Doch der technologische Fortschritt bei Batterien hat das Blatt gewendet. Die aktuelle Zellchemie ermöglicht Reichweiten, die auch im harten Logistikalltag bestehen.

Ein Beispiel dafür ist Daimler Trucks neues Elektro-Flaggschiff: Der Mercedes-Benz eActros 600, Ende 2024 auf der IAA Transportation vorgestellt, bringt mit 600 Kilowattstunden Akkukapazität und neuer E-Achse bis zu 500 Kilometer Reichweite auf die Straße – und das mit voller 40-Tonnen-Zuladung. Wer gesetzliche Ruhezeiten clever nutzt, kann laut Hersteller über 1.000 Kilometer pro Tag rein elektrisch zurücklegen. Der elektrische Schwerlastverkehr ist damit kein Versprechen mehr – er ist angekommen, wenngleich die Marktdurchdringung noch in den Kinderschuhen steckt. 

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Was einst als „Unternehmensehe im Himmel“ begann, endet ein Vierteljahrhundert später mit einem leisen Rückzug vom Fernostmarkt. Die Fusion von Fuso und Hino markiert nicht nur einen pragmatischen Neuanfang für zwei asiatische Marken – sie steht symbolisch für das endgültige Scheitern der Welt-AG-Vision. Daimler wollte einst alles: Amerika, Asien, Luxus und Lastwagen. Doch was als globales Imperium geplant war, zerfiel Stück für Stück zu einem industriellen Kerngeschäft mit klaren Grenzen. 

Es bleibt von der Vision der späten 1990er nichts als ein fokussierter Nutzfahrzeughersteller – und die Erinnerung an einen Höhenflug, der zu groß gedacht war, um zu landen. Der Anspruch ist geschrumpft, die Realität klarer geworden. Was bleibt, ist ein industrielles Fundament – solide, aber ohne Glanz. Kein Konzern mehr mit weltumspannenden Ambitionen, sondern ein Spezialist für Lastwagen und Busse, der sich auf Stückzahlen, Margen und Technik konzentriert. Das ist wenig spektakulär – aber vielleicht genau das, was es jetzt braucht.

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