Innovation in der Krise

Diese Industriebetriebe trotzen der Krise durch Innovation

3 Glühbirnen vor gelbem Hintergrund
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Es ist ein Tag ganz nach dem Geschmack von Franz Peter Mitterbauer. Der Himmel über Laakirchen strahlend blau. Dazu ein Kundentermin – und was für einer. Gleich drei Vorstände des deutschen Automobilzulieferriesen Schaeffler – Automotive, Produktion und Technik – finden sich Mitte Juli für einen mehrstündigen Termin beim Vorstand der Miba AG ein. „Peter war wie ausgewechselt“, nimmt ein leitender Miba-Manager an dem Tag eine sichtbare Veränderung bei Mitterbauer wahr. Die äußerst kurzfristig anberaumte VIP-Visite – für den 44-Jährigen markiert sie einen besonderen Moment. Monatelang trat er bei den großen Innovationsthemen trotz Absatzkrise und globalen Verwerfungen nicht auf die Bremse. In Vorchdorf feilt das 35-köpfige Miba-E-Mobilitäts- Team im Rahmen der Vorserienentwicklung gerade am letzten Schliff einer Hochvoltsicherung. Schon im Herbst kann es mit der Sicherheitskomponente für Fahrzeugbatterien bis 800 Volt breit in den Markt gehen. Ein Zeitplan, den auch der hohe Besuch aus Herzogenaurach mit Genugtuung vernimmt. „Es wurden die Pfeiler für die nächsten Schritte der Zusammenarbeit im Antriebsstrang gesetzt“, hört man in Laakirchen.

Dass Mitterbauer zuletzt „massives Cashflow- Management“ (O-Ton eines Miba- Managers) betreiben musste, um das Unternehmen gleichermaßen profitabel und innovationsstark zu halten, dürfte kaum überraschen. Innovation in der Krise ist ein Kraftakt. Für die Erfinder und Entwickler, die nach Wochen im Home Office „mit den Füßen scharrten“, wie Miba-Innovationschef Roland Hintringer beobachtet. Für agile Coaches, die in ihren Freiheiten und Handlungsfeldern beschnitten würden, um das Geschäftsmodell während der Krise „zu stabilisieren“, wie ein Mitarbeiter einer IT-Abteilung eines deutschen Autobauers erzählt. Enttäuscht, aber ohne gleich schwarze Pädagogik des Strafrituals dahinter zu vermuten.

Für Konzern-Forschungschefs wie Gert Kroner von Lenzing, die Mitarbeitern plausibel erklären müssen, warum es die Kurzarbeitsmaßnahmen braucht. Und für Leiter von Inkubatoren, die sich jetzt die Frage gefallenlassen müssen, ob ihre tierisch schicken Ideenräume nicht „zu oft für Anarchie und zu selten für Unternehmertum“ (O-Ton E&Co-Chef Engelbert Wimmer) stünden. Doch die Mehrheit heimischer Produktionsbetriebe meistert den Balanceakt im „Spannungsfeld zwischen Sparzwang, arg engem Planungshorizont und Innovationsdruck“ (O-Ton des Innovationsberaters und explorvent-Geschäfsaführers Lothar Stadler) denkbar gut. Wohl wissend, dass Angst nur lähmt und die Zeit mutiger neuer Geschäftsmodelle angebrochen ist – und jede Krise ihre eigenen erzieherischen Qualitäten hat.

Digital detox? Think big!

Einer, der aufgeschlossen denkt und bei der Digitalisierung jetzt das große Besteck auspackt, ist der Baumaschinenhersteller Wacker Neuson. 2016 identifizieren die Münchner die Softwareentwicklung kurzerhand als strategische Kernkompetenz. Mehr als 500 Kopf stark ist die Konzern- F&E heute, die Elektronik- und Softwareentwicklung wächst seither überproportional. Ein für die erzkonservative Baumaschinenindustrie doch überraschender Strategiezugang, den CEO Martin Lehner bis heute gut zu begründen weiß. Da wäre die Konsolidierung der Baumaschinenbranche, die – anders als im Landmaschinenbereich – noch nicht erfolgt ist, jedoch ihren Schatten vorauswirft. Und was mit Unternehmen passiert, die sich im Zeitalter der Vernetzung gehen lassen, beobachtet Lehner bei einem Automobilkonzern. Dort wurde viel zu spät auf die Bündelung einer Inhouse-Softwareschiene gesetzt. Das Ergebnis? Ein nahezu uneinholbarer Rückstand auf Tesla & Co.

Ein Spar- und Effizienzprogramm ist zwar auch bei Wacker Neuson dazu da, jetzt kurzfristig Liquidität zu sichern. Doch bei der Innovation hält der Baumaschinenhersteller, der in Hörsching seine Entwicklung für Bagger und Dumper gebündelt hat und Fahrzeuge schon standardmäßig mit Telematikmodulen ausstattet, Kurs. "Wir schalten nicht zurück", sagt Lehner. Mit digitalen Diensten, Vernetzung und Elektromobilität rüstet man sich für eine Zeit, in der es vielleicht "gar keinen Bagger mehr braucht, um Löcher zu graben" (O-Ton Lehner). Als millionenschwerer Kerninvestor eines Start-up-Industriefonds will man sich zudem ein Schicksal, wie es Tesla-Konkurrenten gerade ereilt, ersparen. Das Bemühen der Autobauer, zu Elektropionier Tesla aufzuschließen, ist auch für Zulieferer eine gute Nachricht – so sie innovationsstark genug sind.

"Bei allen Sparzwängen der Automobilisten bleiben sie dem Ziel, die E-Mobilität auf die Straße zu bringen, treu", beobachtet etwa Stephan Zizala. Er leitet seit 2014 in der Infineon-Automobildivision den Bereich für Leistungshalbleiter. Heute machen Halbleiter im Elektrofahrzeugbereich bereits sieben Prozent der Erlöse der Deutschen aus. Bald dürfte man zweistellig sein. Über 35 weitere Plug-in-Hybrid- und Elektrofahrzeugmodelle sollen – mit Leistungshalbleitern von Infineon bestückt – bis Ende 2021 an den Start gehen. Dafür gebe es von den OEMs "Abnahmezusicherungen", so Zizala.

Läuft für VWs ID.3 dieser Tage in den Werken Dresden und Villach also die Hochvolumensfertigung an, denkt Zizala insgeheim schon an Projekte für übermorgen. Die nächsten zwei Chip-Generationen – dann auf Basis von Siliziumkarbid – sind verlustärmer und steigern die Reichweiten von Fahrzeugen um sieben und zehn Prozent. Innovation gemächlicher voranzutreiben ist derzeit also nicht drin. Vielmehr werde „Personal aufgestockt“, sagt Zizala. Auch weil sich Zulieferer wie der dänische Konzern Danfoss aktuell frühzeitig Halbleiterkapazitäten sichern, um so einer Verknappung bei Chips (O-Ton Zizala: „Ist der Ramp-up sehr steil, ist eine solche kurzzeitig möglich“) zu entgehen.

Krisenwind. Wetterfeste F&E

Nachfrage, die das Angebot übersteigt – diese Luxussorgen hätten andere gern. Ein Auftragspolster, der abschmilzt, Rückgänge in wichtigen Auslandsmärkten, die sich nicht beschönigen lassen: Ein Jahr vor dem 60-jährigen Firmenjubiläum ist beim Glasbearbeitungsmaschinenbauer Lisec – Konzernumsatz 2019: 224 Millionen Euro – die Feierlaune getrübt. Die konjunkturelle Erholung komme nur zögerlich, zu zögerlich, „um ohne strukturelle Anpassungen durchzuhalten“, sagt CEO Gottfried Brunbauer.

Rund 100 von 900 Stellen in Österreich fallen im Unternehmen bis Jahresende weg, das in Anspruch genommene Vehikel Kurzarbeit (O-Ton Brunbauer: „Die Cash-Burning-Rate ist in Kurzarbeitszeiten trotz allem sehr hoch“)konnte die Einschnitte nicht abwenden. Um das Unternehmen auf Kurs zu halten, „kommen wir trotz schmerzlicher Anpassungen auch im Engineering jedoch nicht umhin, bei der Innovation weiter aufs Gas zu steigen“, sagt Brunbauer. Denn das Aufschwungszenario sei erwartbar kein leichtes. „Es wird ein Hauen und Stechen um jeden Auftrag geben“, vermutet der frühere Rosenbauer-Manager. Wie so oft will der Maschinenbauer deshalb über das Produkt Differenzierung schaffen. Im Vorjahr flossen über sechs Millionen Euro in Software und Infrastruktur, eine neue Datenplattform mit Microsoft ist aufgesetzt. Im Frühjahr ging der Go-Live wie geplant über die Bühne.

Die Maschinen von vorerst rund 100 Kunden werden nun über internetfähige Edge-Geräte an die Cloud gekoppelt. Das schafft digitalen Mehrwert, etwa durch die Dokumentation von Maschinenzuständen. Bis in den Herbst laufen die Aktivitäten mit hoher Drehzahl weiter. Denn so manche Glasverarbeiter „investieren bewusst antizyklisch“, so der Lisec-CEO. Umsatzeinbußen von bis zu 25 Prozent, Sorge um Corona-infizierte Mitarbeiter (aktuell rund 240 im Gesamtkonzern), kaum kurzfristige Aufhellung der Konjunktur: Die vergangenen Monate stellten beim Feuerfesthersteller RHI Magnesita einen Kraftakt dar. In der Organisation gleichermaßen wie im Entscheidungsbaum des Managements. So schichtete man bei der Innovation „signifikant auf Prozessinnovation um“, wie CEO Stefan Borgas meint.

Die 25 Millionen Euro schwere Modernisierung des Werks Radenthein – entstehen soll das weltweit modernste Werk der Feuerfestindustrie – wird nun in halber Zeit, in 18 statt 36 Monaten, vollzogen. Ebenso fiel die Entscheidung, gespiegelt im chinesischen Schwesterwerk Dalian dasselbe Projekt hochzuziehen. Die Strategie: Kompetitiv einen europäischen sowie chinesischen Technologiecluster zu etablieren. „Die jeweils überlegenen Technologien sollen sich durchsetzen und wechselseitig ergänzen“, sagt Borgas.

Natürlich sehe man "an allen Ecken und Enden, dass die nächsten Monate herausfordernd werden", so Gerald Mayer, Vorstandsvorsitzender der Amag. 30 neue Produkte seien jedoch in der Pipeline. Folglich gebe es "keinen Grund zum Zittern", erklärt Mayer. In der F&E nicht nachzulassen, erwies sich für den Aluminium- und Halbzeugehersteller schon 2009 als goldrichtig. Auch jetzt starte man wieder "mit einem Produktfeuerwerk in eine neue Ära", sagt Mayer. Zu nennen sei der Bereich des superplatischen Formens. Und eine digitale Kennzeichnungstechnologie soll den Entstehungsprozess von Produkten – etwa ganzer Coils – für Kunden rückverfolgbar machen.

Eröffnet wurde vor wenigen Wochen am Standort Ranshofen zudem ein neues Werkstoffforschungs- und Prüfzentrum (O-Ton Mayer: "Das schönste Gebäude am Standort"). Es fasst bisherige Aktivitäten für die 155 Mitarbeiter der F&E an einem Ort zusammen und erweitert diese noch. Mit einem „Riesen-Chemielabor“ und modernen Rasterelektronenmikroskopen ausgestattet schaffe es laut Mayer das "Fundament für den Erfolg der nächsten Jahre".

Lesen Sie dazu das gesamte Interview mit Amag-Vorstandschef Gerald Mayer: "30 neue Produkte. Und kein Zittern"

Cashflow als Seelentröster

Von der Mittelaufbringung einer Amag oder RHI können andere freilich nur träumen. Schwer wie Senkblei lastet auf einigen die Finanzierungssorge. Wie beruhigend ein ordentlicher Eigenkapitalpolster sein kann, weiß etwa Tributech-Gründer Thomas Plank. „Timing-Glück“ führt er ins Treffen, dass er mitsamt Mitgründer Patrick Lamplmair und Neo-COO Alexander Sztatecsny – er kommt von Microsoft – bei der zweitägigen Firmenklausur in Going am wilden Kaiser Ende Mai bei Grillwurst und Almhüttenflair um einiges entspannter über den Fortgang des Unternehmens beratschlagen könne. Als Investor war da nämlich schon der frühere Langzeit-Chef des Intralogistikers TGW, Georg Kirchmayr, gewonnen.

Auch Sztatecsny investierte bei seinem Einstieg im April ins Unternehmen und hat damit ebenfalls „skin in the game“ (O-Ton Plank) – riskiert also für das Start-up seine Haut. Das setzt bei den Linzern – auf einen Datennotar für das unternehmensübergreifende selektive Teilen von Daten in Peer-topeer- Netzen spezialisiert – Energien frei. Zuletzt erprobte der auf zwölf Mitarbeiterherangewachsene Betrieb seine Technologie in einem Showcase bei voestalpine und RHI.

„Ohne die große Miba wäre es doppelt so hart“, hört man beim Batteriesystemhersteller Voltlabor. Vorigen Sommer stieg der Zulieferer aus Laakirchen mit 25,1 Prozent bei den Mühlviertlern ein – auch letztere spüren die Konjunkturflaute. „Einige Kunden stehen bei Projekten auf der Bremse“, sagt Stefan Gaigg, Managing Director bei Voltlabor. Doch der Mix der Bad Leonfeldener ist gut. Man hat bei der Elektrifizierung von Baustellen-, Gewerbe- und Intralogistikfahrzeugen und sogar automobilen Kleinserien einen Fuß in der Tür.

Auch dank der Synergien im Verbund, auf die man „zugegebenermaßen privilegiert“ draufblicke. Später werde man das weltweite Miba-Fertigungsnetz für die Batteriezellenproduktion nutzen. Bis dahin helfen die Laakirchener – ohne den Souffleur zu spielen – bei der Innovation. „Etwa bei der Schaffung einer Diagnoseplattform zur Messung des Batteriezustands“, so Gaigg. Diese treibe man, auch wenn vieles aktuell doppelt so mühsam erscheine, voran“, sagt Gaigg. Denn Pandemie hin oder her, Innovationen fliegen niemandem zu.

Disruptive Manöver

Das Glück des Tüchtigen, aus der Krisendynamik ein neues Geschäftsmodell zu zaubern, hatte der Kranhersteller Palfinger – und eine Portion Konsequenz. Seit Ende 2017 unterhalten die Salzburger ihren Inkubator P21st. Just in einer Phase der globalen Verwerfung macht sich dieser besonders bezahlt. Struckinspect, ein digitales Geschäftsmodell zur Brückeninspektion, sei, so hört man bei Palfinger von CEO Andreas Klauser abwärts, wie für die Krise geschaffen. Die Idee wurde im Rahmen von P21st entwickelt und umgesetzt.

„Statt Projektteams nach Schweden zu schicken, erfolgt die Inspektion nun mittels Datenbrillen, KI und Drohnen aus der Ferne“, sagt Philipp Smole, Leiter P21st. Kunden wie ÖBB und Asfinag wurden gewonnen. Jetzt will man das Geschäftsmodell größer denken. Palfinger positioniert sich als Gesamt-Provider. Nicht verwunderlich, dass Klauser gute Ansätze aus der Ideenschmiede auch weiterhin willkommen sind. „Projekte, die den USP verdoppeln, werden jedenfalls weiterverfolgt“, meint er. Andere stelle man zurück. Kostspielige Extravaganzen ließen die Salzburger schon bisher nicht durchgehen.

Noch keinen einzigen Urlaubstag, dafür ein von Grund auf neues Geschäftsmodell hat Stefan Grüll vorzuweisen. Seit Januar steht der frühere Langzeit-Chef des Stahlhändlers AluKönigStahl mit beiden Beinen im Start-up-Leben. Und sein Unternehmen – die in Retz ansässige S1Seven GmbH – im Firmenbuch. Das Geschäftsmodell, eine in der Blockchain abgesicherte Drehscheibe für Qualitätsdaten, weckte zurecht Hoffnungen in der Stahlindustrie – das Geschäftsmodell sah beleidigend gut aus.

Einziger Schönheitsfehler: die Pandemie. Die für März geplante, erste große Finanzierungsrunde wird verschoben, immerhin stellt Grüll eine Brückenfinanzierung auf. Doch schwerer wiegt die disruptive Kraft des Virus. Mit der trägen – und zu Kürzungen und Investitionsstopps verdonnerten – Stahlindustrie allein werde sich sein Ziel nicht verwirklichen lassen, so Grülls Überlegungen im März. Doch ein adaptiertes Geschäftsmodell – unberührt wie frisch gefallener Schnee – samt neuem Produktnamen („Metal Identity“) steht dank agiler Projektmethoden wie Storystorming in Rekordzeit.

Grüll setzt nun auf Mikroservices, um die Industrie für die geplante Plattform zu gewinnen. „Sie sollen Qualitätsdaten rückverfolgbar und den CO2-Fußabdruck etwa in der innovationsgetriebenen Aluminiumindustrie dokumentierbar machen“, sagt er. Heute kann Grüll, der bei alledem sogar noch Zeit fand, im Silicon-Valley-Programm der Wirtschaftskammer virtuell US-Mentoren zu treffen, über die letzten Wochen fast schon wieder schmunzeln. Wohl auch deshalb, weil Grülls Technologie auf reges Interesse stößt. Etwa bei der Salzburger Aluminium Group, die das Thema Nachhaltigkeit "in allen Unternehmensbereichen" (ein SAG-Manager) vorantreibt. Und so ist Innovation wie Goldwaschen – irgendwann glänzt es in der Pfanne.

Vor allem dann, wenn das Organisationsmodell Innovation zulässt. So konnte der Virusausbruch die Innovationskraft des Linzer Industrieautomatisierers Keba – seit 2018 arbeitet man führungskräftefrei und organisiert sich in Kreisen statt Abteilungen – nicht bremsen. "Die Schlagzahl blieb hoch, die Atmosphäre gut", sagt Keba-CEO und Miteigentümer Gerhard Luftensteiner. Wohl deshalb, weil das Organisationsmodell der Linzer auf der Grundannahme einer volatilen, unsicheren Welt basiert. In der es zu handeln gilt. Soeben hat die Unternehmensschwester Keba Facility Management im Gewerbepark Urfahr – nur ein paar Schritte von der Keba-Zentrale entfernt – ein Grundstück für Innovation zugekauft. Ein ganzes Stockwerk ist als Messebereich – also Ersatz etwa für die SPS Italia – konzipiert.

Ein zweites Stockwerk diene als Open Space, um "an Ideen und Innovationen zu feilen", sagt Luftensteiner. An welchen, muss er dank der dezentralen Organisation selbst gar nicht bis ins Detail wissen. "Ich darf mich glücklich schätzen, mich aus vielen prozeduralen Fragen dank der Selbstständigkeit unserer Mitarbeiter heraushalten zu können", so Luftensteiner.

Einen "regelrechten Innovationsschub" bei der Organisationsentwicklung nach gut fünf Monaten mit COVID-19 beobachtet Eva Schinkinger, CEO des globalen Kabelherstellers Gebauer & Griller. Aus einer Art "freiem Versuchsraum" (O-Ton Schinkinger) für Formen der Zusammenarbeit – lokale Führungskräfte hatten bei der agilen Gestaltung der Arbeitsabläufe weithin freie Hand – setzte sich bald die Überzeugung durch, mobiles Arbeiten gruppenweit einzuführen. Mit dem Erlass einer unternehmensweiten Richtlinie sei das Thema freilich nicht erledigt, weiß Schinkinger. Das ohne Begleitmaßnahmen umsetzen zu wollen, "wäre blauäugig", so Schinkinger.

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Sozialkontakt freilich wird in der Industrie – trotz grundsätzlicher Zufriedenheit mit Remote-Arbeit – schon jetzt schmerzlich vermisst. Die direkte Zusammenarbeit am Produkt sei schon schöner, findet etwa Wacker-Neuson-CEO Martin Lehner. Es müsse eben "menscheln".