Deep Dive: Transformation im Maschinenbau : Palfinger-Innovator Kreppel: „Sind an Bruchpunkten tätig“

Der Austria Campus in Wien ist ein Sammelpunkt für innovative Unternehmen. Auch Palfinger ist dort eingemietet. Hier ist die Wirkstätte von Stefan Kreppel, dem Head of Innovation bei Palfinger 21st. Er weiß: Kollaboration und Co-Kreation sind die Hartwährung - doch gibt es eine entscheidende Entwicklung. Der Austausch mit Startups, Innovatoren und alteingesessenen Unternehmen erlebt dieser Tage einen Professionalisierungsschub.

Seit fünf Jahren nun schraubt man bei Palfinger 21st an Innovation. Ständiger Begleiter sei die Frage, was neue Kompetenzen im Unternehmen sein könnten. An einem Dogma rüttelt man nicht: „Wir werden unseren Palfinger-Experten nicht erklären, wie die nächste Generation eines Krans oder einer Hebelösung auszusehen hat“, sagt Kreppel. Diese Fragen seien dort gut aufgehoben und nicht Kernkompetenz von Palfinger 21st.

Blick in Zukunft

Dagegen durchaus der Blick in die mittelfristige Zukunft, um Fragen zu beantworten wie: Braucht es dann noch eine Hebelösung, wird es Baustoffe wie etwa palettierbare Ziegel weiterhin in dieser Form geben? Man sei „an Bruchpunkten in Wertschöpfungsketten tätig“, sagt Kreppel. Was erklärt, warum auch Lösungen wie eine kameragestützte Fotodokumentation der Ladung eines Krans zum Fundus zähle - oder die Entwicklung eines virtuellen Krans. „Wir haben Räume und Rahmen zu schaffen für Leute, die sich für Innovation zuständig fühlen“, sagt Kreppel. Zusammen sitze man in einem Glashaus, wo es gelte, „kleine Pflänzchen der Innovation einzusetzen“.

Keine Zombies

Vorteil dieser Strukturiertheit dank klaren Zwischenzielen: Das schnelle zu Grabe tragen eines Projekts bei ungünstigem Verlauf, „ohne Zombies in der Organisation zu schaffen“, wie Krempel sagt. Ressourcen würden - zumal in der derzeit konjunkturell herausfordernden Zeit - nicht verschleudert. "Es kann auch extrem hilfreich sein zu wissen, warum man etwas nicht weiterverfolgt, also nicht sofort die große Maschine Palfinger hinter einer Idee in Gang wirft", sagt Kreppel.
Wie Palfinger beispielsweise bei einem Chatbot für Servicemitarbeiter nicht lange fackelte und dieses Projekt verwarf. Mit einer entscheidenden Konsequenz: „Die asiatische Niederlassung griff das Projekt drei Jahre später neuerlich auf und baut mit ihrer Erfahrung darauf auf“, sagt Kreppel.

Dezimiert

Aktuell würden im Incubator acht Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an zwei Palfinger Standorten - Kasern in Salzburg und Wien - plus Teams in wechselnden Gefügen und Größen - Projekte realisieren. Vor einem Jahr waren es noch 15. Der einfache Grund für die Dezimierung: Projekte erreichten einen Reifegrad, der es sinnvoll werden ließ, sie in die Organisation ziehen zu lassen. So dockte das Data Science Team eben erst an der Produktentwicklung der Konzernmutter an.

Kulturell habe man andere Werte aufgesetzt als in der Kernorganisation. Darunter: Sei mutig, hartnäckig, neugierig. „Uns ist wichtig, uns nicht mit dem erstem Wurf zufrieden zu geben“, sagt Kreppel.