Einkauf : Digitale Beschaffung: Was passiert, wenn Palfinger auf E-Procurement setzt

Krisen, große Störungen in den Lieferketten, wachsende Anforderungen an das Compliance-Management und Notwendigkeiten in der Lieferantenevaluierung. Das sind nur einige der Herausforderungen im Einkauf für Unternehmen. Gleichzeitig hat gerade jene Division einen immer größeren Anteil am Unternehmenserfolg. Kein Wunder also, das auch hier wie so oft die Antwort heißen soll: Digitalisierung.

Immer mehr Unternehmen wagen den Schritt in die digitale Beschaffung – oder E-Procurement. „Frappant ist aber der Unterschied, der sich abzeichnet“, sagt Ronald Bogaschewsky, Dozent für Industriebetriebslehre an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg. „Besonders im Mittelstand gibt es einerseits viele, die gerade erst am Anfang stehen. Andere hingegen haben den Schritt zum strategischen Einkauf bereits vollzogen, für die ist die klassische, katalogbasierte Beschaffung oder auch Purchase-to-Pay ein alter Hut.“

Nicht Mittelstand, aber den Schritt vollzogen: Palfinger. Beim Salzburger Hersteller von Kran- und Hebelösungen war die Einführung des E-Procurement von Anfang an auf User-Akzeptanz getrimmt.

„Bei uns wird wirklich alles nach dem Vieraugenprinzip bestellt“, sagt Manuela Troppmair, Lead Buyer bei Palfinger zur Herausforderung komplexer Freigabeprozesse. Je nach Wertgrenze und Güterart können unterschiedlichste Freigaben erforderlich sein. Denn auch bei kleinsten Bestellungen ist der Kostenstellenverantwortliche involviert, bei Hardware zusätzlich die IT-Abteilung, bei Gefahrengütern die Arbeitssicherheit.

Und natürlich ändern sich die konkret beteiligten Personen immer wieder. „Dafür ein System zu schaffen, war schon eine Herausforderung“, so Michael Kunz, Lead Buyer bei Palfinger. Mit insgesamt zehn Schnittstellen wird beim E-Procurement-System namens Palfzon der komplexe Kontierungsprozess gesteuert. Im SAP wird dann jede Bestellung bis hin zur automatischen Bezahlung bearbeitet.

Dafür arbeitete Palfinger mit dem Linzer Softwareentwickler DIG zusammen. „Wir hatten einige Abstimmungstermine vor Ort, um in Workshops die Abläufe bis ins letzte Detail zu skizzieren. Viel Arbeit, die sich aber letztlich in einer effizienten, punktgenauen Umsetzung bezahlt gemacht hat“, sagt Kunz. Die Nutzerführung ist selbsterklärend und nach einem halben Jahr gab es trotz anfänglicher Skepsis bei den Kollegen schon 55 Prozent User.

Und das Return-of-Investment? „Die Vorteile aus Lieferantenverhandlungen, strategischen Entscheidungen und nicht zuletzt einer Zeiteinsparung von circa 30 Minuten pro Bestellung“ seien eindeutig, so Troppmair.

Um die Nutzung zu analysieren, setzt Palfinger auf ein standortbezogenes Reporting. „In den vergangenen zwölf Monaten wurden fast 10.000 Bestellungen mit einem Gesamtvolumen von 1,2 Millionen Euro von neun angebundenen Standorten verzeichnet“, erzählt Troppmair. Eine Ausrollung der Palfzon auf weitere der weltweit über 33 Produktions- und Montagestandorte ist daher konkret geplant.

Es gab aber auch einen limitierenden Faktor beim Roll-out. „Natürlich braucht man die richtigen Lieferanten. Dabei geht es aber nicht nur darum, dass sie zum Beispiel zu unseren Standorten in Bulgarien liefern, sondern dass wir die Kataloge in der jeweiligen Sprache benötigen – die sind jedoch nicht immer verfügbar“, erklärt Kunz. Dies gilt umso mehr bei technischen Beschreibungen, wo man auch mit Englisch schnell an die Grenzen stößt. Deshalb verfolgt man bei Palfinger die Strategie, neben internationalen Lieferanten auch auf regionale Bezugsquellen zu setzen.

Die Suche, Evaluierung und Bewertung von Lieferanten fällt bereits unter fortgeschrittenes E-Procurement. Genau in diesen Entwicklungen sieht Experte Bogaschewsky enorme Bedeutung, denn besonders in Sachen Versorgungssicherheit und Risikomanagement spielen diese eher neuen Aufgabengebiete eine zentrale Rolle: „Es geht zum Beispiel darum, proaktiv die Regionen, in denen produziert wird, zu beobachten und einzuschätzen: Wird dort oft gestreikt? Entstehen Unruhen? Oder kommt es zu Flüchtlingsbewegungen? All das hat Auswirkungen auf die Lieferfähigkeit.“

Dabei kommt auch die Versorgungssicherheit von Zukunftsrohstoffen ins Spiel: „Hier ist der Einkauf gefordert, sich mit den Ingenieuren der Produktentwicklung auszutauschen und so den Unternehmenserfolg maßgeblich zu sichern.“ Ebenso gewinnen Informationen unter Aspekten des Compliance Managements zunehmend an Bedeutung, betont Bogaschewsky: „Ein Beispiel ist das Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz, ein anderes die Besteuerung von CO2 für Importe in die EU“. Der übersichtliche Zugang zu den notwendigen Daten sei für den Einkauf daher essenziell.

Der strategische Einkauf arbeitet oft bereits mit digitalen Ausschreibungssystemen. „Aber auch für das Category Management gewinnen Tools, mit denen sich immer mehr Daten besser nutzen lassen, an Bedeutung“, so Bogaschewsky. Auch immer öfter genutzt werden kollaborative Systeme, die etwa durch den Austausch von Konstruktionszeichnungen gemeinsame Entwicklungen mit Lieferanten ermöglichen.

Lösungen dafür gibt es von vielen Anbietern, darunter eine hohe Zahl aus der Start-up-Szene. Alleine in Deutschland gibt es über 200 Start-ups in Bereichen wie Lieferanten-Scouting oder Risikomanagement. Die Plattformen sorgen für die benötigten Informationen und liefern Daten, auf Basis welcher der Einkauf eine fundierte Entscheidung treffen kann. „Wer braucht eigene Data Scientists, wenn Plattformen mit künstlicher Intelligenz genau das liefern, was mich interessiert?“, sagt Bogaschewsky. „Das ist ein echter Gamechanger für richtigen strategischen Einkauf – er muss nur genutzt werden.“