30 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN : Mirko Kovats: "Ich hole mir doch nur Geld, wenn ich es investieren kann"

Mirko Kovats, zum Zeitpunkt des Interview 59 und Mehrheitsaktionär sowie Vorstandssprecher der A-Tec Industries, schaffte damals trotz spektakulärer Übernahmepleiten (Semperit, Grundig, VA Tech, Unaxis) ein unglaubliches Wachstum: Der Umsatz des Maschinen-, Anlagenbau- und Antriebstechnikkonzerns verdreizehnfachte sich.

Winfried Braumann, damals 52, formte den LKW-Zulieferer und Keramikhersteller Frauenthal Holding vom 120 Millionen-Umsatz-Betrieb zum 592-Millionen-Konzern. Es war das drittstärkste Wachstum aller heimischen Unternehmen.

Wie sie das schafften, über Scheitern in der Strategie und mehr sprachen sie im Doppel-Interview. Wie es seither mit den beiden Unternehmern weiterging, lesen Sie unten.

INDUSTRIEMAGAZIN: Mit Ihrem Tempo kann keiner mithalten: Die A-Tec Industries AG ist von 2002 bis 2007 um satte 1300 Prozent gewachsen. Ist eine Verdreizehnfachung in fünf Jahren Mut zur Größe oder schon Größenwahn?

Mirko Kovats: Größenwahn sicherlich nicht. Ich hatte mein Leben lang ein klares Ziel vor Augen: Einen Komplettanbieter in jenem Bereich zu formen, in dem ich mich wirklich auskenne. Und wenn ich etwas von der Pike auf gelernt habe, dann ist das die Antriebstechnik und der Maschinenbau. Ich war bis zum Zusammenbruch des kommunistischen Systems in den Comecon- Staaten in diesen Bereichen als Exporthändler tätig, bis ich mich mit dem Erwerb des Maschinenbauers Emco selbständig gemacht habe. Einen Komplettanbieter in diesem Bereich baut man allerdings nicht mit organischem Wachstum auf. Dafür waren Zukäufe im Anlagenbau, in der Antriebstechnik, im Maschinenbau und beim Kupfer erforderlich.

Die 1000 Top Manager in Österreich

Herr Braumann, die Frauenthal Holding, der sie bis vor kurzem vorgestanden sind, ist immerhin das am drittstärksten wachsende Unternehmen dieses Landes – und hat sich seit 2002 verfünffacht. Auch hier kann man nicht von organischem Wachstum sprechen ...

Winfried Braumann: Die Frauenthal-Gruppe ist 1996 mit der Styria Federn in Österreich und Deutschland gestartet. Mittlerweile haben wir bei Lkw-Federn rund 60 Prozent Marktanteil in Europa. Da sich in diesem Bereich wenig auf der organischen Seite tut, muss man Akquisitionen tätigen. 2005 haben wir dann den Sanitärgroßhändler SHT übernommen, um nicht so stark vom zyklischen Lkw-Zuliefergeschäft abhängig zu sein.

Herr Kovats hat sein Geschäft nach eigenen Angaben von der Pike auf gelernt. Wer hat bei Ihnen im Unternehmen etwas von Sanitärgroßhandel verstanden?

Braumann: Also ich nicht. Das war aber auch nicht notwendig, denn in diesem speziellen Fall war eher Sanierungs-Know-how gefragt. Die Gruppe hatte einen sehr hohen Marktanteil, brachte aber aus internen Gründen nicht das Ergebnis, das man bei einer solchen Position erwarten würde.

Herr Kovats, hätten Sie einem leicht sanierbaren Unternehmen wie der SHT widerstanden, wenn es Ihnen angeboten worden wäre?

Kovats: Davon gehe ich aus. Denn bei uns gibt es bei Übernahmen den Grundsatz, dass diese zu den Teilkonzernen passen müssen.

Sie schließen also aus, dass in Zukunft zu den vier Sparten Anlagen-, Maschinenbau, Antriebstechnik und Metall auch noch anderes hinzukommt?

Kovats: Nein, im Gegenteil. Wir werden sicherlich zu unseren vier Bereichen auch mal einen fünften hinzunehmen. Aber auch der muss zu unserer Ausrichtung passen.

Braumann: Wir tätigen ebenfalls nur Übernahmen, wenn wir Potenzial in den Unternehmen sehen. Wenn das nicht gegeben ist, handelt es sich vermutlich eher um Liebhaberei und dann wird es vermutlich sehr teuer.

Herr Kovats, bei Ihnen besteht die Gefahr nicht, dass Sie für ein Unternehmen zu viel zahlen? Sie gelten als harter Verhandler – knallende Türen und unsanfte Verhandlungsabbrüche inklusive.

Kovats: Wir wollen und müssen günstig kaufen. Das ist bei Restrukturierungen in der Regel auch möglich, weil da die klassischen Bewertungsregeln nicht gelten.

Sie haben in den vergangenen Jahren mehrere Dutzend Unternehmen übernommen. Reicht da die Zeit, sich jedes Unternehmen anzusehen?

Kovats: Ich fahre zu allen hin, egal wo sie sich befinden. Denn „Seeing is believing“.

Und worauf achten Sie dort? Es heißt, Ihr Hauptaugenmerk gelte der allgemeinen Sauberkeit und vor allem den Fensterscheiben.

Kovats: Allerdings. Eine eingeschlagene Fensterscheibe zu reparieren, kostet zehn Euro. Das können sie auch, wenn es dem Unternehmen sehr schlecht geht – und sie gar kein Geld haben. Wenn ich durch eine Maschinenfabrik gehe, weiß ich nach drei Stunden, was dort in der Organisation los ist. Das kann natürlich auch eine Unternehmensberatung leisten.

Aber die brauchen dafür zwanzig Leute. Haben Sie sich auch schon mal gegen eine Übernahme entschieden, weil man im Betrieb nicht vom Boden essen konnte?

Kovats: Ich lehne ein Unternehmen nicht ab, wenn es schmutzig ist. Denn Aufräumen können wir auch. Aber es ist ein Indiz für schlechte Führung. Denn anscheinend hat den Mitarbeitern keiner gesagt, wie es in einem gut funktionierenden Werk auszusehen hat. Da werden Sie mir als Sozialdemokrat doch sicher zustimmen, Herr Braumann?

Braumann: In diesem Fall ausnahmsweise. Ich vergleiche die Situation immer mit einem Besuch bei jemandem zu Hause. Wenn in dessen Küche das schmutzige Geschirr herumsteht, dann essen Sie dort auch lieber nichts. Ist es dagegen sauber und ordentlich, bleiben Sie gerne. Doch die Optik allein schützt vor Fehlgriffen nicht.

Wie wichtig ist das Scheitern in Ihrer Strategie?

Braumann: Wir beide – ich glaube, da kann ich Herrn Kovats einschließen – haben als industrielle Investoren im Gegensatz zu Finanzinvestoren natürlich keine Ausfallsquote mit einkalkuliert. Natürlich kann es Probleme geben. Wir haben in Serbien vergangenes Jahr eine Fabrik gekauft, und da erleben wir heute alle möglichen Überraschungen. Wir dürfen uns schlechtestenfalls beim Zeitfaktor der Sanierung irren – aber keinesfalls bei der Sanierbarkeit an sich.

Kovats: Wenn man sich zu einer Investition bekennt, muss man sie auch zu Ende durchführen. Scheitern ist nicht zulässig, sonst ist die ganze Strategie falsch gewesen.

Gilt das auch in Bezug auf Ihre Ambitionen, Teil eines europäischen Kupferkonzerns rund um die Norddeutsche Affinerie zu werden? Schließlich ist Ihr Plan nicht aufgegangen.

Kovats: Das ist leider richtig. Im Rückblick kann ich nur sagen: Es ist besser in Russland als in Deutschland zu investieren. Denn unsere Nachbarn reden zwar von Weltoffenheit und handeln aber genau gegenteilig. Da sind mir die Russen lieber, die sagen wenigstens, wir haben 46 Bereiche, wo wir keinen reinlassen.

Wie werden Sie den Aufbau des Kupferbereiches jetzt vorantreiben?

Kovats: Es ist weiterhin mein Ziel, upstream zu gehen – also in Richtung Verlängerung der Wertschöpfungskette hin zum Rohmaterial. Ob das gelingt, kann ich jetzt noch nicht sagen.

In Ihrer neuen Funktion als Chef der B&C Holding sind Sie, Herr Braumann, jetzt eigentlich in der Position des potenziellen Verkäufers – wenn man den Gerüchten glauben darf ...

Braumann: Akquisitionen haben in der jetzigen Situation der B&C Holding sicher keine Priorität. Es geht vielmehr darum, zu klären, was unsere zukünftige Aufgabenstellung ist. Derzeit sind wir als Beteiligungsholding aufgestellt und halten Anteile an Unternehmen wie Lenzing, Porr und Semperit. Die Bank Austria hat ein Genussrecht an den Gewinnen der Holding. Und es gibt eindeutig Tendenzen bei der Bank Austria, zu sagen, wir wollen kein Beteiligungsgeschäft mehr haben.

Haben Sie bereits damit begonnen, potente Käufer für Lenzing, Porr und Semperit zu suchen?

Braumann: Das ist nicht meine Aufgabe. Ein Verkauf von Beteiligungen ist zwar grundsätzlich möglich, allerdings darf die Erlösmaximierung hier nicht im Vordergrund stehen. Denn das würde dem Stiftungszweck widersprechen.

Verstehen wir Sie richtig: Sie werden die Beteiligungen also dann verkaufen, wenn Sie einen Käufer gefunden haben, der möglicherweise weitaus weniger bezahlt, aber verspricht, das Unternehmen weiterzuentwickeln ...

Braumann: Zunächst nochmals: Ich suche keine Verkäufer. Bei einem Verkauf muss im Vordergrund stehen, was die beste Entwicklungsperspektive für das jeweilige Unternehmen ist.

Sieht man das in der Konzernzentrale der Bank-Austria-Mutter UniCredit in Mailand genauso?

Braumann: Davon gehe ich aus. Es gibt einen bindenden Stiftungszweck. Und für einen Ausverkauf unserer Anteile hätte ich mich meinem Arbeitgeber sicher nicht zur Verfügung gestellt.

Herr Kovats, was sind Ihre nächsten Akquisitionsschritte?

Kovats: Wir sind jetzt in den verschiedenen Bereichen als globaler Komplettanbieter aufgestellt. Übernahmen sind für mich daher weniger dringend als noch vor einigen Jahren, zumal das organische Wachstum derzeit sehr stark ist.

Stichwort globale Aufstellung – und Komplettanbieter. Viele heimische Unternehmen profilieren sich in der Nische. Ist das eine geeignete Strategie für Sie?

Kovats: Nein, eigentlich nicht. Man braucht eine gewisse Menge und eine globale Aufstellung. Dadurch ist der Austausch von Kapazitäten möglich und man ist weniger stark von Preisschwankungen betroffen. An die Nische glaube ich nicht. Da hat man ein Jahr ein Ebit von 20 Prozent und dann kommen drei pfiffige Ingenieure, die ihre Idee erfolgreich imitieren – und schon rutscht das Ebit ins Minus.

Braumann: Da stimme ich Ihnen zu. Es gibt nur wenige Fälle, wo man sagt, das ist eine nachhaltige Nische. Porsche ist so ein Beispiel. Oder Red Bull. Aber im Pkw-Bereich und allen anderen Bereichen halten sich Nischenanbieter lediglich eine Zeit lang und verschwinden dann wieder in der Versenkung.

Kovats: Geografisch möglichst breit aufgestellter Komplettanbieter zu sein, hat auch noch einen weiteren Vorteil: Ärgert mich ein Konkurrent auf einem Markt, in dem er stark ist, kann ich an einem anderen – in dem ich Vorteile habe – zurückschlagen. Das wird oft unterschätzt.

Was zeichnet Ihrer Meinung nach einen guten Unternehmer aus? Was machen Sie besser als andere?

Braumann: Ich habe bei der B&C Holding eine Vorstandsfunktion mit befristetem Mandat – und war auch bei Frauenthal nicht Eigentümer. Damit könnte ich Ihre Frage nur theoretisch beantworten.

Kovats: Ein guter Unternehmer denkt – selbst im Gegensatz zum allerbesten Vorstand – langfristig. Denn dessen Vertrag läuft nur einige Jahre und wenn er dann geht, kann es ihm egal sein, in welchem Zustand er das Unternehmen zurücklässt. Ich als Mehrheitseigentümer hingegen denke langfristig. Ich beschäftige mich heute bereits mit den Jahren 2009 bis 2010.

Braumann: Ich habe stets versucht, Ziele über mein Vorstandsmandat hinaus zu setzen. So viel Verantwortung gegenüber den Unternehmen muss man Vorständen im Allgemeinen schon attestieren.

Kovats: Lassen Sie mich an einem Beispiel erklären, was ich meine. Wir haben im Bereich Elektromotoren einen riesigen Preisdruck. Einer meiner Vorstände schlug deshalb vor, einen europäischen Produktionsstandort zu schließen und die Teile in China zu kaufen. Klar, für die nächsten zwei, drei Jahre wäre das ein Vorteil. Aber ich bin sicher, dass der chinesische Yuan früher oder später stark aufwertet. Die lokalen Löhne werden wachsen und die Transportkosten auf Grund des steigenden Ölpreises und der Unterkapazitäten ins Unermessliche steigen. Wenn sie den Produktionsbetrieb jetzt schließen, weil sie für einige Jahre bessere Margen erzielen, stehen sie in wenigen Jahren vor dem Problem, das Werk hierzulande wieder aufsperren zu müssen. Viel Spaß dabei.

Aber als börsennotiertes Unternehmen können Sie sich dem Diktat der mittelfristigen Effizienzgewinne – Stichwort Quartalberichte – wohl nicht völlig verschließen?

Kovats: Nein, natürlich nicht. Aber da muss ich durch. Doch der Kapitalmarkt hat auch seine guten Seiten. Ohne den Börsengang wären wir heute kein Unternehmen mit einem Umsatz von 3,2 Milliarden Euro. Wir haben das einmal durchgerechnet. Ohne Börsengang und den Hebel des Eigenkapitals hätten wir heute einen Umsatz von rund einem Drittel. Dafür wäre mein Einfluss vermutlich deutlich größer.

Braumann: Im Englischen gibt es ein schönen Ausdruck dafür: „You either can be king or rich.“ Beides geht wohl nicht.

Herr Kovats, Sie sind 59 Jahre alt – wollen Sie mittelfristig König bleiben oder reich werden?

Kovats: Jetzt halte ich 55 Prozent an der A-Tec, also die Mehrheit. Aber auch das ist für mich kein Dogma. Denn auch mit 38 Prozent kann man ein Unternehmen an der Börse kontrollieren. Wir haben das hausintern durchgerechnet: Wo könnten wir stehen, wenn ich meine Beteiligung von 55 Prozent beibehalte, und wo, wenn ich meine Anteile im Zuge weiterer Kapitalerhöhungen reduziere? Die Antwort ist eindeutig: Würde ich mich mit weniger Einfluss zufrieden geben, würde ich reich.

Wovon machen Sie die Entscheidung abhängig?

Kovats: Die Entscheidung hängt davon ab, wie sich das Umfeld entwickelt. Ich hole mir doch nur dann Geld über eine Kapitalerhöhung, wenn ich es sinnvoll investieren kann. Ergeben sich keine großen Targets, lasse ich die Finger davon.

Und für diese Eventualitäten wollen Sie gewappnet sein? So liest sich zumindest die Tagesordnung Ihrer Hauptversammlung. Dort beantragen Sie die Bewilligung einer Kapitalerhöhung um bis zu 50 Prozent.

Kovats: Dabei handelt es sich um einen Vorratsbeschluss. Jetzt ist erst der Aktienrückkauf das Thema. Dieser steht ebenfalls auf der Tagesordnung.

Was wären denn große Übernahme-Targets, die eine solche Kapitalerhöhung rechtfertigen würden?

Kovats: Das ist kein Thema für Diskussionen.

Sie diskutieren solche großen strategischen Übernahmen also mit niemandem?

Kovats: Meine Frau interessiert es nicht. Der könnte ich es zwar erzählen, die ist aber in einem anderen Bereich tätig. Aber im Ernst: Es gibt einige wenige Personen im Unternehmen, mit denen diskutiere ich das. Die kenne ich in der Regel schon sehr lange.

Sind große Übernahmen bei Frauenthal in ähnlich verschwiegenen Zirkeln besprochen worden?

Braumann: Bei uns waren der Vorstand, der Aufsichtsrat und die beiden Eigentümer der Frauenthal Holding in die Übernahmepläne eingeweiht. Aber auch wir haben das so organisiert, dass wir das nicht im operativen Bereich gemacht haben. Man muss den Kopf frei haben vom operativen Geschäft. Sonst wäre es durchaus möglich, dass man einen langjährigen Konkurrenten nicht kauft, weil man den schon immer unsympathisch fand.

Kovats: Wir reden jetzt von den ganz großen Akquisitionen. Bei kleineren Übernahmen sind bei uns natürlich auch die Teilkonzerne involviert.

Und wenn diese den Zukauf ablehnen?

Kovats: Es gibt Akquisitionen, die gegen die Teilkonzerne stattgefunden haben und einen riesigen Wertzuwachs gebracht haben. Es gibt aber auch welche, die habe ich auf Grund der internen Kritik fallen gelassen.

Was ist Ihnen lieber als Akquisitionsziel: Ein Unternehmen in Privatbesitz oder eine börsennotierte Firma?

Kovats: Bei Börsennotierungen haben Sie jede Menge Probleme.

Entwickelt man da – Stichwort VA-Tech Übernahme – einen gewissen Kampfgeist?

Kovats: Das ist ein emotionales Wort. Wenn man eine Firma kauft, muss man sich überlegen, ob es Sinn macht und bis zu welchem Preis es Sinn macht. Der kann auch hoch sein, wenn der Käufer sich sicher ist, dass es Synergien gibt.

Braumann: Wenn man aber ein Familienunternehmen erwirbt, läuft eine emotionale Agenda ab. Denn hier muss sich der Inhaber von seinem Lebenswerk verabschieden. Er will daher sicher sein, dass das, was er geschaffen hat, eine Zukunft hat. Vertrauen spielt da eine größere Rolle als reine Bewertungsfragen.

Kovats: Vor kurzem haben wir eine familiengeführte Kupferfirma in Frankreich gekauft. Die Verhandlungen mit dem Eigentümer haben zwei Jahre gedauert. Und am Ende wollte er mir noch vorschreiben, wer der neue Chef wird. Ich hatte einen ausgesucht, der bereits für ihn gearbeitet hat. Den wollte er aber nicht, weil er aus persönlichen Gründen auf ihn nicht gut zu sprechen war. Daher habe ich meinen Favoriten kurzerhand in die Slowakei geschickt und erst nach dem Kauf wieder zurückgeholt.

Wer sind Ihnen dann also die liebsten Verkäufer?

Kovats: Ich bevorzuge Private-Equity-Fonds oder Konzerne. Denn da sitzt meinem M&A-Mann ein M&A-Mann gegenüber und beide sprechen die gleiche Sprache. Emotionalitäten spielen da keine Rolle. Natürlich streitet man. Bricht Verhandlungen ab. Und manchmal werden auch Türen zugeschlagen. Das ist Teil des Spiels. Aber in Wahrheit wollen beide Parteien den Deal über die Bühne bringen.