Top-Strategien für das Managen von Lieferketten : AT&S bis Zumtobel: Das große Aufrüsten gegen Ausfälle in der Lieferkette

Auch wenn unterbrochene Lieferketten auch in der Vergangenheit keine Seltenheit waren – die Häufigkeit und Dauer dieser Disruptionen ist eine zunehmende Herausforderung für Unternehmen. Denn gleichzeitig steigen auch deren Anforderungen, nachhaltig, umweltbewusst und sozial zu agieren.

„Vor Corona hatte man mal einen Eissturm in Texas, oder eine Disruption für ein paar Wochen, wo man eben Alternativen finden musste“, sagt dazu etwa Christoph Buchta, Leiter Einkauf, Supply Chain und Logistik bei Semperit. „Corona hat aber beispielsweise die Schifffahrt als solches radikal überfordert - also diese Blutadern des Systems, von denen man dachte, die sind nicht zu stören – und dann gab es plötzlich doch eine Thrombose. Jetzt gibt es eine weitere Thrombose mit den Angriffen auf den internationalen Transport im Roten Meer und der Wasserknappheit im Panama-Kanal. Es ist interessant und vor allem wichtig zu sehen, wie sich diese Thrombose weiterentwickelt und ob präventive Maßnahmen für die Zukunft möglich sind und ob sie angegangen werden.“

Aktuellstes Beispiel für diese „Thrombose“ sind die Angriffe der Houthi-Rebellen auf Containerschiffe im Roten Meer. Als Reaktion auf diese Vorfälle haben Reedereien ihren Betrieb im Roten Meer vorübergehend eingestellt und leiten ihre Schiffe um. Der Seeweg von Asien nach Europa verlängert sich durch das Meiden des Suezkanals und das Ausweichen auf die Strecke um das Kap der guten Hoffnung um etwa zehn Tage.

Dabei sind für Semperit die längeren Frachtzeiten eher weniger das Problem, es geht vielmehr um die Planbarkeit, so Buchta: „Es gibt Produkte, die wir nur in China bekommen –. Da muss man damit leben, dass das Schiff zwei bis vier Wochen später kommt beziehungsweise kann man versuchen, für schnell benötigte Lieferungen dann doch die Eisenbahn zu nutzen. Für einzelne Schlüsselprodukte haben wir das Produkt in der Vergangenheit auch zähneknirschend eingeflogen. Ich will aber die Dramatik der Situation damals und auch heute herausnehmen: Der Hauptaspekt ist nicht jener der Zeit, sondern dass Containerpreise sich zum Teil verzehnfacht hatten und wir diese Anstiege nur verzögert weitergeben konnten“, erklärt der Semperit-Manager. Insgesamt seien an einem beliebigen Tag etwa 50 bis 100 Container für Semperit unterwegs.

Auch der Mikroelektronikhersteller AT&S beobachte die Situation im Roten Meer sehr genau und schwäche potenzielle Risiken mithilfe „proaktiver Maßnahmen“ ab, erklärt Alexandre Allaire, Vice President Corporate Procurement. „Tatsächlich ergeben sich dadurch Herausforderungen aufgrund längerer Fahrzeiten, höherer Kosten und geringerer Termintreue: Bei der Rotation von Schiffen und Containern zurück nach Asien kommt es zu Verspätungen, die zu Kapazitätsengpässen am Ursprungsort führen – bei gleichzeitig höherer Nachfrage vor dem Chinesischen Neujahr. Obwohl die Geschäftstätigkeit von AT&S in Asien weiterhin stabil verläuft, kann jede Lieferung von einer Region in eine andere einem Risiko unterliegen; zudem könnte es auch zu einem Ripple-Effekt auf den globalen Seefrachtmarkt kommen. Die Speditionen berufen sich auf höhere Gewalt“, so Allaire.

Derzeit befinden sich „zahlreiche Lieferungen von Asien zum neuen AT&S-R&D-Center in Österreich, insbesondere Geräte und Maschinen, daher befinden wir uns in ständigem Austausch mit unseren Spediteuren. Neben dem zusätzlichen Budget für höhere Kosten entlang der Lieferkette wurden bereits Anpassungen bei Vorlaufzeiten für den Versand sowie bei Lagerbeständen vorgenommen, um etwaigen Unterbrechungen bei Lieferungen an AT&S vorzubeugen und Risiken abzufedern“, gibt der AT&S-Manager Einblick in die Lösungsstrategien der aktuellen Herausforderung im Roten Meer.

Die Zumtobel Group wiederum habe gegenwärtig „wenn überhaupt, nur vereinzelt punktuelle Engpässe“, erklärt der Senior Vice President Global Purchasing, Miroslav Ardan. „Wir konnten während der ersten ein bis zwei Jahre der Covid-19-Pandemie sowie in der darauffolgenden Verfügbarkeitskrise eine Resilienz in der Lieferkette aufbauen, die uns heute nach wie vor hilft, auf veränderte Anforderungen reagieren zu können. Bewährt hat sich für uns unter anderem die aktive Förderung und Entwicklung von Lieferanten, was zu einer Stabilisierung der gesamten Lieferkette sowie Stärkung von langfristigen Partnerschaften positiv beiträgt. Wir berücksichtigen zudem agile Lieferkettenprinzipien, was die Anpassungsfähigkeit der Lieferkette in einem sich stetig verändernden Umfeld erhöht. Bei unserer Beschaffungsstrategie folgen wir – basierend auf unseren Erfahrungswerten – dem Aufbau und der Entwicklung lokaler Lieferanten, wo immer möglich. Um unsere Resilienz gegenüber externen Störungen weiter aufrecht zu erhalten und auch zu erhöhen, setzen wir auch auf Dual und Multiple Sourcing der Elektronik-Komponenten aus verschiedenen Regionen.“

„Das ist etwa für unsere Industrie nur eingeschränkt möglich“, sagt dazu Semperit-Manager Christoph Buchta: „Wir kennen die Herstellerlandschaft sehr gut und bei unseren direkten Gütern gibt es nicht allzu viele neue Lieferanten. Wir kaufen zum Beispiel chemische Rohstoffe ein, für die die herstellenden Betriebe zwei- bis dreistellige Millionenbeträge in die Hand nehmen müssen, um überhaupt produzieren zu können. Es sind globale Weltfirmen mit Verbundstrukturen, sowas wird nicht in einem Jahr neu aufgebaut.“

AT&S optimiere seine Lieferantenbasis kontinuierlich. So hätten die jüngsten Störungen und Unterbrechungen der Lieferkette dank alternativer Transportoptionen letztendlich zu einer verbesserten Reaktionsfähigkeit und kürzeren Lieferzeiten sowie zur Qualifizierung neuer Anbieter geführt, die näher an den AT&S-Produktionsstandorten liegen, erklärt Alexandre Allaire. Außerdem werde derzeit darüber hinaus eine erweiterte Lieferantenbasis in Südostasien aufgebaut. AT&S habe auch zahlreiche „Schlüsselmaßnahmen“ gesetzt, um schneller auf Herausforderungen in der Lieferkette reagieren zu können, so wie etwa die Entwicklung und Qualifizierung neuer Lieferanten, um „Multi-Sourcing-Optionen zu optimieren“.

Der Feuerfestkonzern RHI Magnesita hat als Reaktion auf die Lieferkettenkrise nach der Pandemie eine „Strategie der doppelten Beschaffung und Lieferantendiversifizierung verfolgt, um unsere Widerstandsfähigkeit zu stärken“, so Simone Oremovic, Executive Vice President, People, Projects & Value Chain bei RHI Magnesia.

Ein weiterer Punkt, der die Art der globalen Logistik und Wertschöpfung durch Lieferketten massiv verändert habe, seien strategische Partnerschaften mit Transport- und Speditionsunternehmen, so die RHI-Managerin. „Durch stabilere und strategischere Allianzen setzen wir nicht nur auf Volumen, sondern engagieren uns auch bei Nachhaltigkeitsinitiativen und Datenaustausch, was entscheidend für die unkonventionelle Optimierung unserer Lieferkette ist. Konkrete Ergebnisse sind einige unserer neuen Routen – sowohl auf dem Meer als auch auf der Schiene – wie beispielsweise die neue Bahnverbindung von Kapfenberg nach Triest.“ Auch AT&S setzt auf Partnerschaften mit „strategischen Speditionen für eingehende und ausgehende Lieferungen“, um so das Servicelevel zu verbessern, sagt Allaire.

Auch Semperit setzt auf Partnerschaften – vor allem in Sachen Nachhaltigkeit: „Wir haben uns dazu entschlossen, der Industriegruppierung ‚Together for Sustainability‘ beizutreten. Mittlerweile umfasst sie rund 50 äußerst namhafte Chemiefirmen, die ihre Assessment und Audit-Ergebnisse zu Lieferanten teilen. Das umfasst sämtliche ESG (Environment, Social, Governance)-Aspekte. Ich sehe es als wesentlichen Schritt, dass man nicht als Einzelkämpfer agiert, sondern eine größere Gruppierung hat, um auch eine entsprechende Durchschlagskraft zu haben“, erklärt Buchta.

Um überhaupt einen gesamtheitlichen Blick auf die Lieferkette zu haben, ist die Digitalisierung derselben ein wichtiger Faktor. Bei RHI Magnesita etwa werde die Supply-Chain-Planung zunehmend digital, erklärt Simone Oremovic: „Im April 2023 sind wir eine strategische Partnerschaft mit o9 Solutions eingegangen, um einen globalen integrierten Geschäftsplanungsprozess umzusetzen. Die Implementierung der o9 Digital Brain-Plattform wird RHI Magnesita bei der Transformation zu einer End-to-End-Lieferkette mit vollständiger Sichtbarkeit und Planung entlang der globalen Wertschöpfungskette unterstützen. Das Ziel ist es, einen digitalen Zwilling des Unternehmens zu schaffen.“

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der digitalen Lieferketten-Transformation beim Feuerfestkonzern sei außerdem die Implementierung eines Transport Management Systems. „Es soll das Transportmanagement über alle Logistikprozesse hinweg vereinheitlichen, Kosten reduzieren, Servicelevels optimieren und Produktionsschritte automatisieren, um eine größere Effizienz zu erzielen. Es ermöglicht uns, Transportprozesse effizienter zu managen und deckt verschiedene Aspekte von der Transportplanung und -ausführung bis hin zur Abrechnung von Frachtrechnungen und Business Analytics ab.“

Bei Zumtobel sei man gerade dabei, „digitale Technologien in unsere Supply-Chain-Planung zu integrieren. Zum Beispiel soll die Anwendung von KI-Algorithmen eine Forecast-Verbesserung liefern, sprich Predictive Analytics unterstützt eine zuverlässigere Bedarfsermittlung für die Lieferanten und bringt damit eine gewisse Beruhigung in der Supply-Chain-Planung“, erklärt die Verantwortliche Miroslav Ardan. „Mit Start 2024 haben wir erfolgreich eine digitale Riskmanagement-Plattform implementiert. Sie unterstützt uns bei den regelmäßigen Risikoanalysen bei 100 % der Lieferanten und führt ein permanentes Screening der Lieferantenrisken durch, so auch die Risikobewertung nach Land und Industrie-Branche. Gespeist wird das Tool auch mit einem globalen News-Feeds die Lieferanten betreffend.“

AT&S habe die digitale Transformation der Lieferkette bereits vor mehreren Jahren gestartet. „Dies umfasste die Implementierung eines neuen globalen Beschaffungsnetzwerkportals, wobei das Onboarding für Lieferanten, Qualifizierung und operative Erfahrung verbessert und eine Kommunikation mit Lieferanten in Echtzeit ermöglicht wurde. Das Digitalisierungsprogramm wird mit zusätzlichen Modulen fortlaufend umgesetzt, einschließlich Supply-Chain-Risikomanagement, ESG, indirekter Beschaffung sowie S&OP-Kapazitäten, vorausschauender Planung und KI“, so Alexandre Allaire.