Geschäftsmodellwandel

Martin Ohneberg: Tempo statt Businesspläne

Henn-CEO Martin Ohneberg
© Henn

Es ist ein ambitionierter Wachs­tumsplan, den sich das Vorarlber­ger Unternehmen Henn zurecht­ gelegt hat: Bis 2035 will das auf Verbindungstechnik spezialisierte Zulieferun­ternehmen seinen Umsatz auf rund 800 Millionen Euro versechsfachen. INDUST­RIEMAGAZIN traf Eigentümer und CEO Martin Ohneberg und Christoph Jandl, Vice President Business Development, zum Interview.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Jandl, Sie sind ausgebildeter Montanist und arbeiteten 11 Jahre bei der RHI. Im Februar wechselten Sie zu Henn. Wie weit ist denn Henn in seiner DNA noch ein klassischer Zulieferer mit Hauptfokus Automotive?

Christoph Jandl: In seiner DNA ist Henn alles andere als ein klassischer Zuliefer­ betrieb. Vielmehr ist Henn ein integrier­tes Technologieunternehmen, das Pro­dukte herstellt, die ihresgleichen suchen. Nehmen Sie die Kupplung. Diese hat deutlich mehr Features, als man auf den ersten Blick vermuten mag.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Ohneberg, ein Zuwachs in dieser Größenordnung ist eine Ansage. Jetzt haben Sie im Frühjahr gerade erst das deutsche Anschlusstechnikunternehmen Eisele übernommen. Werden Sie weiter auf Zukäufe setzen?

Martin Ohneberg: Ja, unsere Strategie sieht vor, sowohl organisch als auch anorganisch deutlich zuzulegen. Die Ziele sind ambitioniert, aber erreichbar, wie unser Werdegang zeigt: Ich habe das 1990 gegründete Unternehmen 2011 mit damals 25 Mitarbeitern und 19 Millionen Euro Umsatz übernommen. Heuer wer­den wir rund 127 Millionen Euro Umsatz mit 450 Mitarbeitern machen. Eine sol­che Versechsfachung bis 2035 ist folglich nicht unrealistisch. Was es natürlich braucht, ist Fleiß, Ausdauer und wie immer das Quäntchen Glück.

Wenn wir uns das Portfolio näher anschauen: Wo liegen denn für Henn die Chancen der E-Mobilität?

Jandl: Unsere Chancen in der E-­Mobili­tät sind riesig. Nicht nur bei der Verbin­dungstechnik, auch bei der Kühlung. Es gibt sehr viele Elemente, die eine künftig noch viel effizientere Kühlung brauchen. Ob Batterie im Betrieb oder ihre effiziente Ladung. Keiner wird künftig zehn Minuten oder länger an der Ladesäule zubringen wollen. Diese Zyklen werden sich radikal verkürzen. Durch die hohen Energien, die künftig in kürzester Zeit ins Fahrzeug übertragbar sein müssen, wird auch die Kühlung des Ladekabels zum Thema. Zusätzliche Spannung brin­gen die vielen Trends wie Miniaturisie­rung oder Konzepte der Gesamtkühlung, deren Verlauf noch ergebnisoffen ist. Es mischen auch eine Menge neuer OEMs mit, deren künftige Rolle am Markt noch nicht absehbar ist. Das ist höchst span­nend zu beobachten. Wir jedenfalls sind mit unserer Prozesssicherheit und der digitalen Nachverfolgbarkeit von Pro­dukten gewappnet. Unsere bestehenden Produkte finden heute schon Einsatz in E-Fahrzeugen. Zugleich schrauben wir an den Produk­ten von morgen, die die klassische Ver­bindung, wie wir sie heute kennen, ablö­sen. Auch bei der Wasserstoff­ und Brennstoffzellentechnologie sind wir gut dabei. Da sind Produkte von uns gerade in Validierung. Wir sehen der Zukunft der Mobilität also nicht sorgenvoll, son­dern mit Freude entgegen.

Henn ist heute schon in unzyklischen Geschäftsfeldern wie Food & Bever- age tätig. Welche weiteren Geschäftsfelder könnten denn dazukommen?

Jandl: Auch ein Einstieg in das Segment Luftfahrt ist ein Thema. Wir dringen gerade in das Feld vor. Sowohl der klas­sische Flugzeugbereich als auch der unbemannte Drohnenflug etwa, der in der Paketzustellung und Logistik Poten­zial hat, ist für uns interessant. Schauen Sie sich die Zukunftsvisionen von Ama­zon und anderen Techgiganten an. Dar­aus lässt sich ableiten, dass es nicht ohne prozesssichere Verbindungstechnik geh­en wird. Keiner von uns wird wollen, dass uns irgendwann ein Paket auf den Kopf fällt.

Fotomontage Henn Kupplungsfertigung, rechts davon Innovationsbereich des Unternehmens

Jede Sekunde eine neue Kupplung: Getaktete Kupplungsfertigung, Innovationsbereich bei Henn

- © Henn

"Wir besinnen uns auf unsere Stärken"

Bei der Fülle an Möglichkeiten: Wie setzt man hier denn die richtigen Prioritäten?

Ohneberg: Wir besinnen uns auf unsere Stärken. Nehmen Know­how auf Basis der bestehenden Technologie. Und über­tragen es auf neue Geschäftsbereiche wie Food & Beverage oder Thermomanage­ment. Durch die Akquisition von Eisele sind wir bereits in einigen dieser Berei­che unterwegs. Wir betreten also nicht Neuland.

Mit Eisele sind Sie auch bei Solaranlagen dabei. Ein schöner Wachstumsmarkt?

Ohneberg: Genau, auch hier, bei der Photovoltaik, spielt Kühlen eine Rolle, und auch hier sind wir mit unserer Ver­bindungstechnologie dabei. Noch nicht in den großen Stückzahlen wie in Auto­motive. Aber wir bauen das Segment parallel zu Automotive auch wieder global auf. Das wird unterschiedliche Geschwin­digkeiten der Elektrizierung bringen. Während die einen vielleicht auf hochef­fiziente Verbrenner oder Hybridizierung setzen, werden andere elektrisch oder unter Einsatz synthetischer Kraftstoffe unterwegs sein. Entwickeln werden wir deshalb weiterhin technologieoffen.

Welche Hebelpunkte für Neugeschäft bietet denn die Servicedigitalisierung? Ich habe mir sagen lassen, dass 2/3 Ihrer Produkte digital rückverfolgbar sind – können Sie das schon zu Geld machen?

Jandl: Die Projekte, in denen wir uns überlegen, was wir mit dem ganzen Datenbestand anfangen, laufen. Wir haben etliche Partner, auch für die Visua­lisierung von Daten, gewinnen können. Und wir können ohne falschen Stolz behaupten, Teile der Produkte unserer Kunden besser zu kennen, als es die Kun­den selbst tun. Der Datenberg, auf dem wir sitzen, ist riesig. Allein die Informa­tion, wie Schläuche mit einer Verbindung verheiratet worden sind, ist essenziell. Wie wir dieses Wissen am Ende des Tages monetarisieren, wird in einem Jahr schon besser beantwortbar sein. Dass wir frühzeitig auf einen Data Matrix Code gesetzt haben, ist jedenfalls ein Startvor­teil, auch gegenüber dem Mitbewerb. Und: Metadaten im Hintergrund auf gleich zu bekommen, ist nicht die riesige Herausforderung für uns.

Herr Ohneberg, welche Struktur braucht denn eine Gruppe, die so über sich hinauswachsen will?

Ohneberg: Die Organisationsstruktur muss sich mit der Umsatzgröße mitentwickeln. Wichtig ist, keine Geschwindig­keit liegenzulassen. Deshalb verpassen wir uns gerade auch eine neue Struktur: Innovation wird innerhalb der Gruppe zur Querschnittsmaterie und stärker gebündelt. Von der Metallumformung über das CNC­-Fertigen und Kunststoff­ spritzen bis zum 3D-­Druck. Am Ende werden wir eine Reihe neuer Produkte hervorbringen.

Findet Innovation bei Henn innerhalb der Kernorganisation statt oder hat man diese abgetrennt?

Ohneberg: Wir setzen nicht auf Corpo­rate Venturing. Entscheidend ist viel­ mehr die Kultur. Neues zu machen, Feh­ler zuzulassen – und die Dinge dann auch wieder einzustampfen, wenn sie keinen Erfolg bringen. Zugleich halten wir die Augen offen nach dem einen oder ande­ren Start­up, das für unser Kerngeschäft Unterstützung bringen kann.

Jandl: Wir gestalten die Prozesse nie­derschwellig für alle Mitarbeiter. Wir haben uns gerade überlegt, wie wir unsere Verbindungsprodukte auf Trink­wasser übertragen können. Solche Ansätze begeistern. Jeder im Unternehmen soll sich für Innovation verant­wortlich fühlen. Und ergänzend: Wir schufen auch die organisatorischen Vor­ aussetzungen dafür, dass Innovation eben nicht abgetrennt werden muss. In einem Nebengebäude haben wir uns jedoch einen Rückzugsort geschaffen. Eine Halle, in der wir den skunk work approach praktizieren. Hier laufen die Innovationsthemen. Und diese werden auch im Zuge von Inhouse Exhibitions ausgestellt. Ein wesentliches Element, alle mitzureißen.

Ich frage jetzt bewusst Sie, Herr Jandl: Welche Stärken hat denn ein eigentümergeführtes Unternehmen in transformatorischen Prozessen gegenüber einem nicht inhabergeführten?

Jandl: Ich komme ja aus einem Konzern. In solchen gibt es für fast jede Aufgabe Experten, die man für genau diese Auf­gabe fragen kann. In einem eigentümer­geführten Unternehmen dagegen gibt es genau einen Experten für fast jede Auf­ gabe, das ist der Eigentümer. Den kann man auch fragen. Der Hauptunterschied ist also: In einem eigentümergeführten Unternehmen laufen Entscheidungen sehr, sehr rasch ab, durchaus fundiert wie in einem großen Konzern, aber mit einer vielfach höheren Geschwindigkeit. Und auf der Basis eines Gefühls anstatt auf der Basis von Businessplänen. Bei letzterem liegen auch Fakten zugrunde. Doch am Ende des Tages entscheidet doch immer das Gefühl, ob der Weg, das Produkt oder die Technologie stimmt. Da ist man in eigentümergeführten Unter­nehmen schneller.

Wie verändert sich denn Ihre eigene Fertigung und Prozesslandschaft? Strebt man da eine vollvernetzte, intelligente Fabrik an?

Ohneberg: Die Optimierung der Produk­ tion, Supply Chain und der Operational Excellence sind Dinge, die wir vorantrei­ben. Und neue Technologien sind ein Thema. Etwa der 3D-­Druck, zunächst einmal in der Entwicklung, später in der Kleinserie.

Wie verläuft denn das bisherige Geschäftsjahr – sind Sie mit Blick auf die Pandemie aus dem Gröbsten heraus?

Ohneberg: Es ist bis jetzt sehr, sehr gut gelaufen. Es gelang der Sprung von 85 auf heuer knapp 127 Millionen Euro Umsatz. Das ist ein extremes Wachstum, das wir hinlegen. Nur die Halblei­terverknappung bremst uns derzeit. Die Abrufe im Automobilgeschäft werden bei vollen Auftragsbüchern der OEMs aktuell wieder reduziert. Eine spezielle Situation. Wobei diese Unsicherheiten insgesamt zunehmen. Es gibt kaum eine Situation mehr, in der man sagen kann, in Ruhe an der Zukunft zu arbeiten. Man muss immer auf Überraschungen gefasst sein. Und sich dennoch Optimis­mus bewahren. Denn sonst wäre man besser nicht Unternehmer geworden.

Dieser Artikel erschien in INDUSTRIEMAGAZIN-Ausgabe 11/2021.