Portrait : F. Peter Mitterbauer: Der Miba Trick

Im Herbst 2008 macht sich im Roithamer Reibbelagswerk des Technologieunternehmens Miba Sorge breit. Es hagelt Auftragsstornos in Serie, fast wirkt es, als wäre mit einem Schlag die gesamte Kundschaft ausgeknockt. Etwa Volvo: Mit gerademal ein paar Dutzend Neubestellungen liegt der Auftragseingang des schwedischen Großkunden knapp über null. Unter das Spardiktat am Produktionsstandort – Ausgaben über 1.000 Euro muss man sich vom Vorstandschef Peter Mitterbauer höchstpersönlich absegnen lassen – mischt sich bald die Sorge um den Arbeitsplatz. Müssen jetzt wir die Folgen der Konjunkturdelle ausbaden, fragen sich viele. Wie lang wird das Management personelle Einschnitte hinauszögern können?

Für die Reibbelagssparte ist das die Stunde Null. Denn genau in diesem Momentum ergreift einer die Initiative, der als Heranwachsender hier so manchen gemeinsamen Ferientag mit seinem Vater verbracht hat: Franz-Peter Mitterbauer, einer, so ist man sich in der Belegschaft einig, der sich die Sporen im Unternehmen hart verdient. Gerade eben hat der 33-Jährige die Vertriebs- und Marketingverantwortung der weltweiten Reibbelagssparte übernommen. Und er hängt sich voll rein: Er spult Termin um Termin bei Kunden in Übersee, Europa und Asien ab. Hält das Unternehmen mit seinem Vater im Inneren im Griff und spielt – ebenso wie der Senior – nach außen hin höchst gelassen „business as usual“.

Das führt dazu, dass 2008 als einer der „emotional positivsten Momente für die Belegschaft“ (ein Ex-Manager) in die Firmen-Annalen eingeht. Denn der befürchtete größere Rückbau bleibt aus. Die Stammmannschaft in der Produktion wird gehalten. Ein Asset Deal, der Zugriff auf Aktivitäten und Produktionsmittel der Hoerbiger-Offroad-Sparte sichert, belebt das Geschäft der Reibbelagssparte zusätzlich. All das stärke Mitterbauer junior „extrem in seinem Standing“, heißt es im Umfeld des Unternehmens.

2008, just in dem Jahr, das für viele Unternernehmer heute noch traumatische Erinnerungen weckt, beginnt für den Automobil- und Industriezulieferer Miba eine neue Zeitrechnung: Franz- Peter Mitterbauer, Enkelsohn des 1983 verstorbenen Firmengründers Franz Mitterbauer und zuvor im Asien-Vertrieb der Sinter-Division tätig, rückt in der operativen Veranwortung des von seinem Vater Peter geführten Familienunternehmens mit Sitz in Laakirchen weiterauf. Mit 70 sei Schluss, verhehlte der Senior, damals 66, all die Jahre nicht. Sein Rückzug, die Übergabe des als Reparaturwerkstätte für Motoren gegründeten Unternehmens, das er in drei Jahrzehnten zu einem globalen Industrieplayer ausbaute, sei dann amtlich.

Die Marke verfehlte der sonst so präzis tickende Techniker, der mit seiner Gattin Waltraud Sohn Peter und ihrer zwei Jahre jüngeren Tochter Therese, heute verheiratete Niss, ein „sehr liebevoll behütetes, aber auch extrem forderndes Umfeld“ (ein Weggefährte) schuf, knapp: 2013 übernahm der Junior, wie sein Vater ausgebildeter Maschinenbauer, im Konzern das Ruder. Und hält mit jugendlicher Robustheit die Schrittfrequenz des Vaters – seit dem Vorjahr auf eigenen Wunsch nicht mehr im Aufsichtsrat der Miba – bei. In sieben Jahren, fünf Jahre davon unter Führung des Juniors, verdoppelte sich der Umsatz des Unternehmens auf erstaunliche 888 Millionen Euro. Mit organischem Wachstum in den Boom-Märkten in Europa, Fernost und Übersee und einer zügigen Portfolioverbreiterung, wie das schon der Senior zur Perfektion getrieben hat. Aber auch durch neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, die Strukturen aufbrechen, ohne an der Wertewelt der Mibarianer zu kratzen.

Schon auf Seite eins der Miba-Bewerberbroschüre wird ein Missverständnis aus der Welt geschafft. „In vielen Firmen wird unternehmerisches Handeln nur von der Geschäftsführung erwartet. Bei Miba von jedem Mitarbeiter“, ist da zu lesen. Risiko zu nehmen, so wie es einst der Gründer tat, forderte schon Peter Mitterbauer wortgewaltig: als IV-Oberösterreich-Chef Ende der 80er von heimischen Führungskräften (O-Ton: „Internationalisierung ist die eigentliche Herausforderung, an der Manager ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen müssen“). Mehr aber noch im eigenen Unternehmen. Für Kostenüberschreitungen hat bei Miba jede einzelne Führungskraft geradezustehen. Und der Wettbewerb mit den Niedriglohnstandorten in Tschechien, Slowenien und der Slowakei trägt zur Kostendisziplin zusätzlich bei.

Das funktioniert auch deshalb gut, weil mit Mitterbauer keiner an der Spitze steht, der sich große Extravaganzen leistet. „Statt an Dinge wie die nächste Segelyacht dachten die Mitterbauers stets ans Aufbauen und Reinvestieren“, sagt ein Ex-Mitarbeiter. Allzu sanft an Aufgaben herangeführt wird auch Sohn Peter, Mitglied der dritten Generation, nicht: 2002, als sich die Infektionskrankheit SARS zur weltweiten Pandemie auswächst, jobbt er ausgerechnet im Asien-Vertrieb von Stölze Oberglas. Sektgläser für Erste-Klasse-Abteile asiatischer Fluglinien liegen zu der Zeit wie Blei. „Ein teuflischer Job“, hört man im Umfeld der Familie.

Aber einer, der den Leistungsbegriff des künftigen Vorstandschefs, den selbst Mitbewerber als uneitel beschreiben, nachhaltig prägt. Denn sind die Werte, an denen sich bei Miba heute jeder zu orientieren hat, auch nicht verhandelbar, so bieten sie jedem der 7.400 Mitarbeiter Aufstiegschancen. „Jeder kann bei uns Karriere machen, bis ganz hinauf in den Vorstand“, sagt Mitterbauer junior.

Ein solches „Jahrhunderttalent“ (ein Ex-Miba-Manager) ist Wolfgang Litzlbauer, die operative Nummer zwei bei Miba. 1994 holte Peter Mitterbauer den damals 25-jährigen Betriebswirt und Universitätslektor als Vorstandsassistenten an Bord – seither machte Litzlbauer vom kleinen Angestellten zum Top-Manager steile Karriere. Hartnäckige Abwerbeversuche aus der Automobilindustrie – „die ködern mit einem Bundesligagehalt“ (ein Branchenkenner) – blieben bei dem loyalen Mann mit 26-jähriger Unternehmenszugehörigkeit allesamt ergebnislos. 2013 kamen zu seinen Agenden als CEO der Gleitlager-Division auch jene der Reibbelagssparte dazu. Und im Vorjahr schlug Litzlbauers große Stunde in Übersee. Er ist Mitterbauers wichtigster Mann bei der Integration von vier neu erworbenen Produktionswerken, die Miba mit einem Schlag ein Standbein im margenträchtigen Industriegleitlager- Geschäft bringen.

Denn neben dem – überwiegend – organischen Wachstum, das Mitterbauer junior resolut von seinen Divisionschefs einfordert, hält er auch an einer guten alten Familientradition fest: Mit Zukäufen in neuen Segmenten will er den „natural hedge“ (O-Ton F. Peter Mitterbauer: „Der hat uns in all den Jahren sehr gut getan“) im Unternehmen hochhalten, wenn sie das Kerngeschäft sinnvoll ergänzen. Mit einem Unterschied: Führte der Senior (O-Ton 1998: „Wir werden immer ein Übernehmer bleiben“) das Unternehmen 1986 an die Börse, holte es der Junior 2015 – nach „generationenübergreifender“ Abwägung im Familienrat (O-Ton Therese Niss) – von ebendort wieder zurück.

Zuletzt stemmte Miba den Kauf der John Crane-Standorte im Vorjahr – kolportierter Kaufpreis: 28 Millionen Euro. Schon seit Jahren schielte man auf das Segment, an dem der britische Eigentümer John Smith schließlich die Freude verlor. Auch deshalb geriet Mitterbauers Visite in den vier neuen Werken – eins steht in Houston, Texas – Anfang April zu einer Art Heimspiel. Es gab Miba Goodie Bags für alle Mitarbeiter – und in einer rund einstündigen Präsentation Einblick in das Familienunternehmen und seine Werte. Einpaar Wochen später lud Mitterbauer alle Werksleiter in die Zentrale in Laakirchen ein, wo sie Pins auf der Miba-Weltkarte setzen durften.

„Geschmeidig“ laufe so eine Eingliederung bei Miba, sagt ein Kenner des Unternehmens. Nicht nur, weil sich die gesunde Eigenkapitalquote des Unternehmens von fast 60 Prozent schnell herumspricht. Die multikulturelle Orientierung sei hoch. Und die Strukturen seien trotz der Größe des Konzerns immer noch erstaunlich klar und einfach. „Zu stark in Matrizen zu denken, ist bei uns eigentlich eine Unart“, sagt Vorstandschef F. Peter Mitterbauer. Marktbegleiter wurden erst durch Schaden klug: Sie verbrannten in der Matrixorganisation Millionen. Von Wachstumsschmerzen dagegen war im rasant an Größe zulegenden Laakirchener Unternehmen immer wieder vereinzelt zu hören.

Einige warnten in Zeiten von Rekordauslastung vor Überhitzungstendenzen – und Mitarbeiter fragen, ob der Preis des selbst auferlegten Wettbewerbs, den die Divisionen untereinander mit einiger Härte ausfechten, nicht zu hoch sei. Dass man in einigen Segmenten ganz ordentlich zugelegt hat, entging zuletzt auch dem deutschen Kartellamt nicht. Das geplante Joint Venture zur Fusion von Gleitlageraktivitäten mit der deutschen Zollern-Gruppe – Miba strebt darin mit 74,9 Prozent die Mehrheit an – wurde Mitte Januar wegen zu hoher Konzentration untersagt. Die Laakirchner überlegen, dagegen Berufung einzulegen.

Dass neue Markt- und Produktlogiken längst die schnelle Maximierung von Kreativmitteln – und nicht nur das Ausschöpfen von Skaleneffekten – erfordert, ist Mitterbauer, der dem Lebenswerk von Apple-Gründer Steve Jobs einiges abgewinnen kann, klar. Mitte November sitzt er wieder einmal im Flieger, es geht in die westindische Metropole Pune, wo er den Spatenstich für ein neues Sinterwerk macht. 6.000 KilometerKilometer enfernt, in der Linzer Tabakfabrik, geht es derweil mit hochrangigen Miba-Managern und hungrigen Startups zur Sache: In einem Hackathon lässt man junge digitale Nerds zur Erarbeitung einer optischen Prüflösung auf Basis künstlicher Intelligenz antreten.

Einer hat an diesem Tag besonders viel Spaß: Innovations- und Technologiechef Roland Hintringer, selbst gerade einmal über 40. Als solcher sei er ein Verfechter einer Innovationsstrategie, die deutlich von der „Verschlossenheitslehre“ (ein Branchenkenner) anderer Unternehmen absticht, erzählt man sich in der Branche. Auch einen zweiten Mann hat der Vorstandschef ins Unternehmen geholt, der den Wandel und „die Suche nach dem Wertbeitrag“ (O-Ton Mitterbauer) treibt. Mit der Bestellung von Martin Zauner zum Leiter des neu geschaffenen Digital Office gelang Mitterbauer ein Coup. Zauner managte bei Palfinger die digitale Innovation. Auf zehn Mitarbeiter stockte Mitterbauer die Digitalabteilung mittlerweile auf. Sie arbeitet – in enger Abstimmung mit Hintringers Leuten – unter anderem an der Entwicklung intelligenter Algorithmen. So ist die Sensorisierung von Komponenten zur Überwachung wesentlicher Funktionen bei Miba hoch im Kurs. Und Mitterbauer lässt nicht locker, um dafür ein agiles Umfeld zu schaffen.

Das 2017 fertiggestellte Miba- Forum, ein lichtdurchfluteter Vierkanthof aus Holz und Glas, ist so ein Beispiel. Das Headquarter, das zugleich Kunden-, Lern- und Innovationszentrum ist, hätte es unter dem Senior, mutmaßt man in der Branche, so wohl nicht gegeben. „Das Gebäude ist schon ein starkes persönliches Symbol, Miba in ein noch offeneres, polyglotteres Unternehmen verwandeln zu wollen“, sagt ein Kenner des Unternehmens. Zur Öffnung passt auch der zum Jahreswechsel bestellte neue CIO: Erstmals holte das Unternehmen mit dem gebürtigen Dänen Jesper Hensen einen nicht-deutschsprachigen Top-Manager an Bord.

Er findet bei Miba zunehmend flachere Hierarchien vor. Und – als Teil des Brauchtumskanons – Mitarbeiter, die „auch im Innovationsprozess anpacken“ (O-Ton Mitterbauer). Wie jene zwei, die eine innovative Lösung zur Kühlung von Batterien von Elektrofahrzeugen entwickelten. „Sie legten Hand an, anstatt darauf zu warten, bis alle Prozessanweisungen und field of works am Tisch lagen“, sagt Mitterbauer. Mit einem OEM wurde die Technologie in einem Forschungsprojekt bereits gemeinsam in Richtung eines möglichen Serienanlaufs entwickelt. Wohl nicht in China, obwohl die Technologie dort – im Dorado der Elektromobilität – vielleicht auch seine Abnehmer fände.

Denn dort haben die Mitterbauers bis jetzt alles richtig gemacht. An einem Maitag 2007 – die Wolken über dem Industriepark von Suzhou, 60 Kilometer westlich von Shanghai, hängen schwer – gibt der traditionelle chinesische Drachentanz den feierlichen Rahmen für die Eröffnung des ersten Miba-Produktionswerks MPCC. „Den Einstieg in China vollzog der Senior unheimlich clever – nämlich ohne eine Spur imperialistischen Gehabes“, sagt ein Weggefährte. Seit 2010 vervierfachte sich der Umsatz der Miba Precision Components China, die Gleitlager, Sinterformteile, Reibbeläge und Beschichtungen liefert, auf 100 Millionen Euro. Noch heuer wird nur ein paar Straßen entfernt ein weiteres Werk eröffnet.

Dass auch hier dieselben strengen Qualitätsanforderungen wie im restlichen Konzern gelten, versteht sich von selbst. Nicht unwesentlichen Anteildaran hat die Automatisierungstochter in Aurachkirchen. „Welcher Zulieferer unterhält schon seinen eigenen Maschinenbauer“, heißt es in der Branche anerkennend. Mit CNC-Bearbeitungseinheiten und Automatisierungstechnik werden auch die Standorte in Asien beliefert.

Wo Peter Mitterbauer 2010 ein weiteres Mal den richtigen Riecher beweist. Löst der Kauf der steirischen Leistungselektronik- Unternehmen EBG in Kirchbach und DAU in Ligist ob deren Nischendasein in der Branche zunächst eher Verwunderung aus, schlägt die Stimmung bei Mitbewerbern bald um. „Mitterbauer antizipiert lange vor anderen das Potenzial im Wachstumsfeld Energie“, erzählt man sich in der Branche. Was dem Deal zusätzlich Würze verleiht: Schon seit Ende der 80er unterhält EBG ein China-Joint Venture im Industriepark in Shenzhen. Damit ist der Grundstein für den Absatz von Hochleistungswiderständen in der Energiebranche, aber auch Elektromobilität gelegt. „Mit Autobauern in Europa und USA laufen gerade Serienaufträge an“, sagt Mitterbauer. In China seien die Widerstände dagegen schon zu Tausenden im Einsatz – etwa beim größten chinesischen Elektroautobauer BYD. Und mit Oberflächenbeschichtungen hat man auch bei der Brennstoffzellentechnologie einen Fuß in der Tür.

Jetzt, wo die Opfer in der Zulieferkette klassischer Antriebstechnologien zahlreicher werden und der Wettbewerb mit neuen Playern anzieht. Auf den der Youngster gewissenhaft vorbereitet wurde. Ein „ausgeprägtes Executive Selling“ habe Peter Mitterbauer – bei Automobil-CEOs selbst hochangesehen – seinem Sohn vor dessen Eintritt in den Vorstand angedeihen lassen, erzählt ein Weggefährte. Mit seinem sicheren Auftreten kann Mitterbauer, hochaufgeschossen, schlank, mehr der Ausdauertyp, jedenfalls auch in den Machtzentrender E-Mobilität punkten: „Ein Vorstand eines Unternehmens, das in der F&E-Küche des Kunden mitmischt und auch komplette Modulgruppen liefern kann, tritt nunmal überzeugender auf als einer, der in ständiger Furcht vor der Abhängigkeit lebt“, sagt ein Automobil- Manager.

Ohnehin aber muss nicht immer der Chef selbst ran. Verantwortung in der Organisation zu delegieren ist ein Miba-Leitsatz, der sich auch in Asien bewährt. So wird die Leitung am neuen EBG-Standort Qingxi - man verdoppelt durch den Neubau die Kapazitäten - in der Hand lokaler Manager liegen. Vor Übernahmefantasien der Asiaten brauchen sich die Mibarianer bei all der Euphorie in Fernost jedenfalls nicht zu fürchten. Das Unternehmen reinvestiert nicht nur ordentlich. Es ist, wie Franz- Peter Mitterbauer gleich seinem Vater stets betont, auch unveräußerlich.