Jobprofile : Skills statt Jobs

An diesen Beratungsauftragsauftrag erinnert sich Anna Nowshad, Partnerin bei Deloitte Österreich und Leitern der Bereiche Future of Work, Workforce Transformation und Change Management, noch sehr gut. In einem produzierenden Konzern sollte eine Reihe von Routinetätigkeiten, die im Rahmen der Qualitätskontrolle, aber auch der Forschung und Entwicklung anfielen, digitalisiert werden. „Bis zu einem gewissen Grad hatte das Unternehmen ein physisches Labor durch ein digitales ersetzt. Die Herausforderungen, mit der die Verantwortlichen dabei konfrontiert waren, bestand darin, einerseits zu entscheiden, wie die betroffenen Mitarbeiter:innen nach der angestrebten Transformation eingesetzt werden sollen, andererseits aber auch, welche neuen Kräfte man in Zukunft brauchen würde.“

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Dass man die alten Jobs nicht eins zu eins in die neue digitale Welt transponieren kann, war von Anfang an klar. Den Weg zu neuen adäquaten Jobbeschreibungen zu finden, erwies sich allerdings als eine Herausforderung: Sie mussten ja auf eine Situation zutreffen, die noch nicht da war und die noch niemand kannte. „Es hat geholfen einen Schritt zurückzutreten, und anstatt in konkreten Stellen oder Positionen zu denken, zu überlegen, was die Mitarbeiter:innen in der zukünftigen, digitalisierten Umgebung können sollten, welche Aufgaben, sie zu bewältigen haben werden“, erzählt die Deloitte Partnerin Anna Nowshad.

Statt sofort klassische Jobprofile zu definieren ging das Projektteam daher daran, Skills zu benennen, die in Zukunft für die digitalisierten Tätigkeiten notwendig sein würden. Die erwiesen sich als deutlich anders als das in der analogen Welt der Fall war. Denn während viele Routinetätigkeiten in Zukunft wegfallen würden, bei denen es vor allem auf Geduld und Genauigkeit ankam, würde die Digitalisierung neue Anforderungen schaffen, die im physischen Labor keine große Rolle spielten.

Die Definition solcher Skills war allerdings erst der Ausgangspunkt, um eine auf die neuen Begebenheiten angepasste Personalplanung zu schaffen. Oder anders formuliert: Damit waren erst die Puzzleteile am Tisch, sie zu einem sinnvollen Ganzen zusammenzulegen war der nächste Schritt.

Wobei es sich um ein Puzzle mit zwei Seiten gehandelt hat. Denn zum einen ging es darum zu identifizieren, welche Skills bei welchen Mitarbeiter:innen bereits vorhanden waren, andererseits aber darum, mehrere Skills zu Personas zusammenzufassen, die dann als idealtypische Rollenprofile dienen sollten. Auf diese Weise sollte es gelingen, den bestmöglichen Match zwischen den neuen Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Mitarbeiter:innen zu finden.

Wichtig bei der Entwicklung solcher Profile ist es, erklärt Nowshad, zunächst einmal auch Konstellationen zuzulassen, die ungewöhnlich, ja vielleicht sogar widersinnig erscheinen. Denn oft ergeben sich daraus sehr hilfreiche Erkenntnisse: „Ein solcher Zugang wird in manchen Unternehmen gern verfolgt, in anderen, die eine eher rigide Kultur pflegen, fällt er schwerer. Da muss man die entsprechenden Arbeitsschritte, etwa in Form von etwas stärker formalisierten Lernreisen, so definieren, dass sie von allen betroffenen Personen dennoch angenommen werden können.“

Wie immer sich der Prozess im Einzelnen gestaltet, zwei Dinge seien bei jedem Digitalisierungsprojekt früher oder später ein Thema, sagt Nowshad. Zum einen die Erkenntnis, dass die Jobprofile, die erarbeitet werden, auch wenn das über Skills geschieht, immer bloß eine Annäherung bleiben. „Digitale Arbeitsumfelder verändern sich so schnell, dass das gar nicht anders geht. Wichtiger als hundertprozentige Genauigkeit ist es daher, die Jobprofile so gut es geht antizipierend, von der Zukunft her zu denken und auch zu überlegen, welche unternehmensinternen Ausbildungsprozesse es möglicherweise braucht, um die notwendigen Skills aufzubauen.“

Der andere Punkt ist die Sprache. Bei sehr vielen Projekten zeigt sich, dass viele Buzz-Words rund um die Themen KI und Digitalisierung zwar den meisten irgendwie bekannt sind, doch bisweilen sehr unterschiedlich verstanden werden. Manchmal werden sie auch gar nicht verstanden, bloß traut sich das niemand zuzugeben. In einem frühen Stadium von Digitalisierungsprojekten ein Glossar zu erstellen, in dem die wichtigsten Begriffe verbindlich definiert werden kann daher sehr hilfreich sein, findet Deloitte Expertin Anna Nowshad. „Das ist keine Raketenwissenschaft und es mag sogar trivial erscheinen. Meine Erfahrungen damit sind aber sehr gut, weil man einerseits die Hemmschwelle für die Beschäftigung mit dem Thema senkt und andererseits für ein gemeinsames Basiswissen sorgt.“