Geschichte der Porsche Familie : Das Porträt einer Familie: Die Benzin-Cousins

Herbst in der Toskana. Und dann noch dieses Auto. Stern- Motorjournalist Frank Wald kann nicht widerstehen und schwärmt ungehemmt in die Computertastatur: „In 5,4 Sekunden katapultiert das rassige Reptil auf 100 km/h und ohne Zucken weiter auf Tempo 275. Doch echte Freude kommt erst bei der Kurvenhatz durch die Chianti-Hügel auf.“ Nur wenige Kilometer von diesen Hügeln entfernt war einer anderen Gruppe von Gästen dieser PR-Reise die Präsentation des Cayman S weniger wichtig. Viel mehr beschäftigte sie ein brisanteres Thema. Wenige Tage zuvor, am 24. September, hatte das deutsche Nachrichtenmagazin Der Spiegel vorweg berichtet, dass die Stuttgarter Porsche AG 20 Prozent der Aktien von Volkswagen übernehmen werde – was die Börsen mit einem saftigen Kursabschlag quittierten.

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Jetzt, im italienischen Siena, bemühte sich Finanzvorstand Holger P. Härter, den angereisten Analysten die Vorteile der Beteiligung schmackhaft zu machen: Porsche werde sich zwar bei VW nicht ins operative Geschäft einmischen, aber dort sehr wohl für eine verbesserte Rendite sorgen. Den Aktionären sollten daraus keine Nachteile erwachsen. Tatsächlich ließ sich ein Teil der Analysten umstimmen: „Die Meinungen waren nachher deutlich positiver“, erzählt einer, der bei der Präsentation dabei war. Und auch der Kurs der Aktie erholte sich – zumindest kurzfristig. Der Coup. Auch wenn es alle Beteiligten behaupten: Es muss nicht unbedingt Zufall gewesen, sein, dass Ende September die wichtigsten Meinungsmacher an den Börsen auf Einladung Porsches versammelt wurden. Denn die Einladenden sind alles andere als Spieler und Dilettanten.

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Etwa Wendelin Wiedeking, der Porsche-Chef, der für seine penible Vorbereitungsarbeit selbst routinemäßiger Aufsichtsratspräsentationen bekannt ist. Oder die internationale Investmentbank Merrill Lynch, die den Kauf längst zu einem Gutteil sichergestellt hatte, ehe die Öffentlichkeit informiert wurde. Und Ferdinand Piëch, gewichtiges Familienmitglied des Porsche-Clans (und VW-Aufsichtsratsvorsitzender), gilt trotz seiner Technikverliebtheit und persönlichen Unnahbarkeit als erfahrener, gestählter Taktiker. Tatsächlich hatte der Coup die gesamte Branche überrascht: Wohl war aufgefallen, dass die VW-Kurse kletterten, während sich Meldungen über interne Korruptionsskandale häuften.

Doch man schrieb dies Zukäufen globaler Fonds zu, die sich nun an Volkswagen herantrauten, nachdem ihnen Daimler Chrysler doch eine Nummer zu groß schien. „Wir haben den Fonds das Zielfernrohr aus der Hand geschossen“, triumphierten einige Porsche-Manager unisono – fast wie nach einem vorbereiteten Skript. „Der Piëch hat schon Recht“, meint auch Hannes Androsch, selbst Aufsichtsratsvorsitzender eines börsenotierten Unternehmens, AT & S, mit einem großen Aktienpaket, „die so genannten Heuschrecken waren eine Gefahr für VW.“ Vertreter des Porsche-Clans kommentieren den Kauf nicht – ganz in der Tradition diskreter Steuerung aus dem Hintergrund. In den Medien treten nur Management und Sprecher auf, es gibt keine Kommentare, aus denen man etwa Differenzen innerhalb der Familienstämme ableiten könnte. Und auch gesellschaftlich treten die Porsches und Piëchs außerhalb ihrer Unternehmen kaum in Erscheinung. Wie hat sich die deutsch-österreichische Industriellenfamilie zum Überraschungscoup durchgerungen? Wie funktioniert der mächtige Familienclan im Inneren und wie raufen sich die Piëchs und Porsches immer wieder zusammen?

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Drahtzieher, Urheber, Profiteur. Wer der Urheber der Beteiligungsidee war, wird sorgfältig im Dunkel gehalten. Die offizielle Linie lautet: Porsche-Chef Wiedeking habe erst seinen Aufsichtsratschef, den früheren Henkel-Vorstandssprecher Helmut Sihler, überzeugt und dann über Ferdinand Piëch auch die Eigentümer. Formalrechtlich wäre das auch der richtige Weg. Doch deutsche Beobachter machen fast einmütig Piëch (den VW-Aufsichtsratschef und Porsche-Miteigentümer) als eigentlichen Drahtzieher fest. Als wahrer Profiteur gilt VW-Chef Bernd Pischetsrieder, für den damit die Gefahr einer feindlichen Übernahme und der Zerschlagung des Konzerns vom Tisch ist. Tatsächlich hatte ja auch VW mit Daimler Chrysler aus diesen Gründen über eine wechselseitige Beteiligung Gespräche geführt. Kenner der agierenden Personen glauben nicht daran.

Einerseits werde „die Macht Piëchs in den Medien stark übertrieben“, so ein Insider. Anderseits habe Wiedeking mit seinem erfolgreichen Kurs eine derart mächtige Stellung erreicht, dass er sich auch unter dem Druck der Eigentümer nicht zu einem Projekt verpflichten ließe, an das er nicht selber glaubt. „Zudem“, sagt Autoanalyst Jürgen Pieper vom Bankhaus Metzler in Frankfurt, „hat Wiedeking eine politische Seite, einen ausgeprägten Hang zur Industriepolitik.“ Abhängig, aber überliquide. Entscheidend war letztlich die Zustimmung der gesamten Familie.

Die Porsches und die Piëchs halten sämtliche stimmberechtigten Stammaktien des börsennotierten Unternehmens, dazu noch größere Pakete an Vorzügen. An der Zustimmung seiner Geschwistern, Cousins und der weitläufigen nächsten Generation war Piëch vor vier Jahren mit einem ähnlichen Plan abgeblitzt. Lediglich einen Kauf von Audi hätte man sich in der Familie vorstellen können, erklärte damals ein Porsche- Familienmitglied am Rande der IAA in Genf. Doch unter einem VW-Chef Piëch den profitabelsten Teil des Konzerns herauszubrechen und zu übernehmen, das war ganz einfach unrealistisch. Die offizielle Lesart lautete nach außen – und wohl auch innerhalb der Familie – nunmehr so: Porsche macht mittlerweile zwar enorme Gewinne, ist aber dabei von einer Kooperation mit Volkswagen abhängig geworden.

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Der Cayenne, der rund die Hälfte der erzeugten Autos ausmacht, teilt seine Plattform mit dem VW Touareg und wird auch zum Großteil im VW-Werk Bratislava erzeugt. Diese Kooperation sollte man mit einer Kapitalbeteiligung absichern. Genügend Liquidität dafür hat Porsche angesammelt und erzielt damit auf dem Kapitalmarkt ohnehin keine hohen Zinsen.

Auch wenn deutsche Zeitungen etwas spöttisch von „Familienzusammenführung“ schreiben, sobald sie die Beteiligung von Porsche an VW vermelden, ein wahrer Kern ist dran. Denn auch an der Wiege von Volkswagen stand ein Porsche: Ferdinand Porsche, ein begnadeter Ingenieur mit altösterreichisch-böhmischen Wurzeln. Nach einer unsteten Blitzkarriere zwischen Lohner und Mercedes-Benz, Steyr und Austro-Daimler eröffnete er 1931 in Stuttgart ein Ingenieurbüro. Adolf Hitler übertrug ihm die Aufgabe der Entwicklung eines Massenautos, des KdF-Wagens. Porsche konstruierte noch vor dem Krieg den VW Käfer, gebaut wurden in der neuen Fabrik in Wolfsburg unter Einsatz von Zwangsarbeitern dann aber Kübelwagen und andere Rüstungsgüter. Nach dem Krieg – Porsche war kurzzeitig von den Franzosen interniert worden – gab es einen Neuanfang im Kärntner Gmünd – mit dem Bau der ersten Sportautos 356 auf Käfer-Basis. Doch bald verlegte man die Firma nach Stuttgart. Jetzt traten Porsches Kinder auf den Plan: Sein Sohn Ferry, der bei ihm gelernt hatte, leitete mit ihm und nach ihm die Sportwagenfirma in Deutschland, die unter abenteuerlichen Umständen und unter ständigen finanziellen Nöten eines der symbolträchtigsten Produkte des Wirtschaftswunder erzeugte.

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Und in Salzburg seine Tochter Louise, verheiratete Piëch, die auf der Basis eines Exklusivvertrages für den VW-Import in Österreich den Grundstein für die heutige Porsche Holding legte. Beide Unternehmen erhielten einen hilfreichen finanziellen Schub aus Lizenzgebühren von VW für das Käfer-Engineering durch Porsche senior. 1951 starb der Patriarch, und sein Testament sah keinen einzelnen Nachfolger vor. Die Kinder erbten sowohl die Sportwagenfirma als auch den Autohandel jeweils zur Hälfte, und eine erste klare Arbeitsteilung wurde entwickelt: Ferry Porsche leitete Stuttgart, Louise Piëch Salzburg. Die wichtigen Entscheidungen fällte man gemeinsam. Nachgerückt. Wie in einem Familienbetrieb üblich, rückten bald die Jungen in den jeweiligen Firmen nach. Ende der sechziger Jahre waren von den acht Kindern (je vier Porsches und vier Piëchs) vier in den beiden Unternehmen aktiv: In Salzburg war Ernst Piëch neben seiner Mutter Co-Geschäftsführer von Porsche Austria, in Stuttgart hatte Ferry Porsche drei Juniors in leitenden Funktionen im Werk, seine Söhne Ferdinand Alexander (Design) und Peter (Produktion) und seinen Neffen Ferdinand Piëch in der Entwicklung. Dieser meint heute rückblickend, nüchtern und zusammenfassend in seiner „Auto.Biographie“: „Zu viele kleine und große Chefs.“ In diesem Umfeld knallten auch starke Charaktere aufeinander. Piech erinnert sich, wie schon seine Mutter und sein Onkel einander als Kinder nichts schenkten und so heftig miteinander stritten, dass Gäste fluchtartig das Haus verließen. Jetzt kämpfte er, Ferdinand, mit seinem Cousin Peter um technische Grundsatzfragen wie Hubraum oder Drehzahl derart unnachgiebig, dass das in einen „Stuttgarter Erbfolgestreit“ ausartete (Piëch).

Die Atmosphäre war angespannt, Streitereien gingen quer durch die Familienstämme und durch die Generationen. Porsche-Chef Ferry engagierte sogar einen gruppendynamischen Berater aus Wien und rief im Herbst 1970 die ganze Familie zu einem Versöhnungsversuch auf das Gut Schütthof in Zell am See. Das Ergebnis laut Piëch: „Wir gerieten uns voll in die Wolle.“ Familie raus, Management rein. Die Folge der Eskalation: Die Familie zog sich aus allen operativen Funktionen der beiden Unternehmen zurück, erstmals holte man in Stuttgart und in Salzburg Topmanager von außen. Die Anteile wurden gleichmäßig unter die zehn Mitglieder aufgeteilt: Fünf Piëchs und fünf Porsches erhielten jeweils 10 Prozent vom Stuttgarter Autowerk und von der Salzburger Handelsfirma. Ferry Porsche übernahm den Aufsichtsratsvorsitz in Stuttgart, Louise Piëch überwachte die Geschäfte in Österreich.

Aber wenn auch die Trennung formal beschlossen war – vor allem die ältere Generation schaffte die Abnabelung nicht in einem Schnitt. Ferry Porsche behielt sein Büro in Stuttgart gleich gegenüber den neu engagierten Vorständen. Und Louise Piëch sicherte sich in der Salzburger KG als handelsrechtliche Geschäftsführerin gegenüber den installierten „Generalbevollmächtigten“ eine noch stärkere Rolle. Über das Salzburger Management stichelte damals ein österreichischer Konkurrent: „Die werden gut gefüttert, aber dafür müssen sie auch mit Haut und Haar für die Familie da sein.“ Neues Leben. Der Rückzug der Familie zwang die jüngere Generation dazu, ihre persönlichen Lebensentwürfe völlig umzustellen: Zunächst einmal mussten sie sich entsprechend ihren Begabungen neue Aufgaben suchen. So kletterte etwa Ferdinand Piëch bei Audi vom Abteilungsleiter zum Generaldirektor, um danach noch VW-Chef zu werden; sein Bruder Hans Michel wurde Wirtschaftsanwalt in Wien.

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Die Cousins Ferdinand Alexander und Peter gründeten ein Designstudio in Zell am See und Cousin Wolfgang begann, Yamaha-Motorräder nach Österreich zu importieren. Später baute er mit seiner Frau Susanne, einer Journalistin und TV-Produzentin, das Renaissanceschlösschen Prielau in Zell am See zu einem kleinen Luxushotel aus. Schritt für Schritt entwickelten die Porsches und Piëchs – in einem eng gewobenen rechtlichen Korsett – Expertise darin, die Performance ihrer Unternehmen und die Rendite ihrer Beteiligungen effizient zu kontrollieren, ihre Manager auf Trab zu halten.

Man formulierte Konsortialverträge über die Balance zwischen den Familienstämmen, man ließ – etwa in Salzburg – ein minutiöses Reportingsystem erarbeiten, das heute einen tagesaktuellen Zugriff auf die europaweiten Autoverkäufe ermöglicht. Wer rettet Stuttgart? Bei Porsche in Stuttgart sollte der Weg noch ein wenig steiniger werden. Denn nach einem Hoch in den 80er Jahren – vor allem getragen vom starken Dollar brachen die Verkäufe ein. Im schlechtesten Geschäftsjahr 1991/92 waren es gerade noch 23.000 ausgelieferte Fahrzeuge, in den USA verkaufte man im Katastrophenmonat Januar 1991 ganze drei Stück. Wieder gab es monatelange hitzige Diskussionen innerhalb der Familie – die Manager versuchten sich im Antichambrieren bei einzelnen Eigentümern oder sogar in offener Opposition. Vorstand Arno Bohn bezichtigte den damaligen Audi- Chef Ferdinand Piëch gar der Betriebsspionage zu Ungunsten von Porsche. Doch das war zuviel: Die Familie kippte erst sein Projekt eines Viertürers und dann ihn selbst.

So schlossen sich die Familienstämme doch wieder zusammen und stellten sich hinter Ferdinand. Er hatte als Erster auf den jungen Produktionsspezialisten Wendelin Wiedeking gesetzt, der sich als Glücksgriff erwies und Porsche ab 1993 steil nach oben führte – und den Absatz vervierfachte. Im Jahr 2002 schaffte Wiedeking es, in einer Sonderdividende so viel auszuschütten, wie das ganze Unternehmen bei seinem Einstieg wert gewesen war. Dabei war Wiedeking urspünglich nur zweite Wahl gewesen. Er erhielt seine Chance erst, als BMW-Entwicklungsvorstand Wolfgang Reitzle nicht zeitgerecht aus seinem Vertrag in München herauskonnte. Ihm wollte die Familie in ihrer Verzweiflung den Wechsel mit einem Aktienpaket schmackhaft machen. Das bot sie Wiedeking zwar nicht an, aber eine verlockend starke Erfolgskomponente, die ihn heute zu einem der bestbezahlten deutschen Manager macht – in der Größenordnung weit jenseits von 10 Millionen Euro pro Jahr. Salzburg international. In Salzburg symbolisiert die dritte Generation des „Porschehofs“ ebenfalls das Hineinwachsen in europäische Dimensionen. Längst wurde der Platz am Bahnhof zu eng, heute wird die Handelsgruppe von einem nüchtern-modernen rostrot-grauen Verwaltungsgebäude in der Vogelweiderstraße gesteuert. Porsche Salzburg hat soeben in China seinen ersten Fuß auf den Boden gesetzt.

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Man ist dort als Multi- Marken-Dealer tätig – VW-Konzernprodukte sind nicht im Portfolio, weil Porsche die Importeurslizenz nicht erhielt. Die großen Entscheidungen fallen auch bei Porsche Salzburg mittlerweile in Dreimonatsabständen im Aufsichtsrat. Aber die Familie hat noch eine Zwischenebene eingezogen, den so genannten Gesellschafterausschuss. Er besteht aus fünf Mitgliedern, und aus Gründen der Parität zwischen Porsches und Piëchs sind nur vier davon stimmberechtigt. Sie bekommen von den Sparten-Geschäftsführern monatliche Berichte aus allen Regionen des Autoreiches, und sie sorgen auch dafür, dass man nicht mit jeder Entscheidung auf die Aufsichtsratssitzungen warten muss. Man will sich auf diese Weise trotz der Größe der Gruppe eine höhere Beweglichkeit erhalten. Im gesetzlichen Kontrollgremium gilt dasselbe wie in Stuttgart: Die Familie spricht mit einer Stimme, auch wenn die Betriebsräte hier nur ein Drittel der Sitze halten, nicht die Hälfte wie ihre Kollegen und Gewerkschaftsfunktionäre in Deutschland. Für das Management bedeutet das aber noch lange keine ruhige Kugel.

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Denn die Fragen können durchaus hart und auf den Punkt sein. So klagte einmal der Holding-Geschäftsführer Wolf-Dieter Hellmaier gegenüber dem Manager Magazin über die scharfen Augen von Ferdinand Piëch: „Wenn Sie im Aufsichtsrat 50 Folien zeigen, weiß er hinterher genau, ob etwas auf Folie eins eventuell nicht ganz gestimmt hat.“ Die vierte Generation. Langsam rücken auch die nächsten Piëchs und Porsches in diese Kontrollfunktionen nach. Das sind etwa im Gesellschafterausschuss neben den Familiensprechern, Wolfgang Porsche und Hans Michel Piëch, F. Oliver Porsche und Florian Piëch – sowie Josef Ahorner, ein weiterer Piëch-Junior, als Beobachter. Die beiden Ersteren haben auch schon Auslandseinsätze als Aufsichtsräte beim französischen Autohandelsriesen PGA hinter sich, der zur Holding gehört. Es können schon rein aus der Mathematik her nur mehr einige wenige Vertreter des Clans in die Aufsichtsratsgremien entsandt werden. Immerhin ist die Familie auf beiden Seiten mittlerweile auf mehr als 60 Mitglieder angewachsen – mit unterschiedlichsten Berufen und Interessen.

Da auch Unternehmen Gesichter brauchen, treten die Porsches und Piëchs zwar nicht im Societyleben auf, aber doch manchmal um ihre Firma zu repräsentieren. Ob zur Werkseröffnung in Leipzig oder der Grundsteinlegung in einer der Hauptstädte Osteuropas oder bei Porsche-Club-Events in Pennsylvania. In diese Rolle sollen einige der Jüngeren ebenfalls nachwachsen. So ist F. Oliver Porsche schon öfter dabei. Er war bereits Geschäftsführer von Porsche Design und hat mittlerweile seinen Vater Ferdinand Alexander im Aufsichtsrat von Porsche beerbt, sitzt auch im Verwaltungsrat in der Uhrenfabrik Eterna der väterlichen Beteiligungsgesellschaft im schweizerischen Grenchen.

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Sein Piëch-Gegenüber, Florian, ist in München als Unternehmensberater aktiv und kontrolliert in mehreren Aufsichtsräten deutsche High-Tech- oder IT-Unternehmen. Die beiden, Jahrgang 1961 und 1962, haben sicher gelernt, auch in komplexen Zusammenhängen die richtigen Fragen zu stellen. Doch noch dürfte die ältere Generation das Zepter noch nicht endgültig übergeben wollen. Noch hat Ferdinand Piëch nicht genug – im Gegenteil, er wird unter Beschuss nur zäher. Aus seiner Sicht haben die Jungen noch nicht erlebt, was für ihn zur Grundvoraussetzung bei der Einstellung eines Managers gilt: Sie müssen eine Krise weggesteckt haben. Denn, das weiß Piech, auch die sonnigsten Herbsttage in der Toskana sind endlich. Und wenn es irgendwo in Europa und in der Autobranche ein Unternehmen voller Probleme – und Chancen – gibt, dann ist das Volkswagen. Der Riese, von dem die Familie jetzt das größte Stück besitzt. Reinhard Engel