Fremdmanagement: Wenn der Patriarch geht

Der Schritt bestimmt für Jahre das Denken und Handeln der Familienmitglieder. Ob interne Nachfolge, familienfremdes Management, oder (Teil-)Verkauf: Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens planen – und welche Stolpersteine Sie umgehen sollten.

Doch gerade Unternehmenspioniere, die ihren Beitrieb mit eigener Hände arbeit aufgebaut haben, tun sich mit familienfremder Nachfolge schwer: Der familienfremde Nachfolger muss einerseits loyal, qualifiziert und mit sensiblem sozialen Händchen ausgestattet sein – soll aber andererseits keine zu starke Persönlichkeit entwickeln. „Nur allzu oft werden letztendlich bescheidene graue Mäuse auf dem Chefsessel inthronisiert“ sagt Thomas Spenggler, Professor für Personalwirtschaft an der deutschen Universität Magdeburg und Autor mehrerer Studien zu dem Thema.  Er schätzt, dass rund 50 Prozent der externen Nachfolger am Spagat zwischen Bescheidenheit und Durchsetzungsfähigkeit scheitern. „Ein wirklich idealer Kandidat für die externe Nachfolge ist häufig schwer zu finden“ sagt Credit Suisse Vermögensberater Robert Ehrenhöfer. Nachsatz: „In der Praxis oft erst nach mehrmaligem Versuch.“

„Moderierte Beziehung“.
Tritt ein externer Manager in die Fußstapfen des Seniorchefs bedeutet das nicht selten, dass die ursprünglich favorisierte, familieninterne Lösung nicht realisiert werden konnte. Eine schwere Hypothek für den Nachfolger. Denn der muss sich neben der Herausforderung, die bislang auf den Patriarchen zugeschnittenen Managementstrukturen anzupassen auch mit Loyalitätskonflikten und den Machtverlustängsten des Eigentümers herumschlagen. „Es ist wichtig, dem Kandidaten in einer ersten Phase eine kompetente Vertrauensperson in der Eigentümerriege zuzuweisen. Der Aufbau einer – idealerweise zu Beginn moderierten – persönlichen Beziehung zu den Eigentümern ist zu Beginn fast noch wichtiger als der Kontakt zu Mitarbeitern, Partnern und Kunden“ sagt Thomas Spenggler.

Graphologie entscheidet.
Von durchaus hohen Erfolgsquoten bei der Vermittlung von Familienfremden Managern berichtet Egon Zehnder-Berater Philipp Harmer: „Unsere Stick-Rate, also die Anzahl der vermittelten Führungskräfte, die nach drei Jahren noch im Unternehmen sind, beträgt 83 Prozent – bei Familienunternehmen wie bei Kapitalgesellschaften.“  Das liegt möglicherweise daran, dass Harmers Kunden („Die wichtigste Regel bei der Nachfolgesuche in Familienunternehmen ist: Kein Kompromiss beim Weltbild des Kandidaten“) in  Hohem Maße so genanntes On-Boarding in Anspruch nehmen. Diese Begleitung für die ersten zwölf Monate soll potenzielle Konflikte der Anfangszeit entschärfen. Zumindest für nicht schädlich hält der Berater die gängige Praxis, die Persönlichkeit der Bewerber auch über deren Handschrift abzutesten. „ In 15 bis 20 Prozent der Fälle verlangen Übergeber ein graphologisches Gutachten“ sagt Harmer. Nachsatz: „Wirklich falsch sind diese Gutachten bislang allerdings noch nie gelegen“.

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