Restrukturierung

Semperit-Chef Füllenbach: "Wir haben zu viel ‚me too‘ im Konzern"

Martin Füllenbach muss den heimischen Kautschukhersteller Semperit umbauen. Er erzählt im Interview, wo es in dem Traditionskonzern krankt, welche Rezepte er dagegen hat – und warum ihn die Heldenverehrung eines Amtsvorgängers persönlich auf die Palme treibt.

Sie sind seit genau zwölf Monaten Vorstandschef von Semperit. Wie beschreiben Sie den Status Ihres Unternehmens?

Martin Füllenbach Semperit verfügt über eine 195-jährige Geschichte mit einer starken Marke und exquisiter Werkstoff- und Prozesskompetenz. Allerdings haben die vier Divisionen mit unterschiedlichen, sehr anspruchsvollen operativen Herausforderungen zu kämpfen. Es gibt Geschäftsbereiche, die wunderbaren Profit erwirtschaften, wie Semperflex (Industrie- und Hydraulikschläuche; Anm.). Und wir haben Geschäftsbereiche, die wir sehr kritisch betrachten müssen, wie etwa Sempermed (Gummihandschuhe, Anm.) und Sempertrans (Förderbänder, Anm.). Dort erzielen wir weder einen marktüblichen noch einen unseren Shareholdern geschuldeten Profit.

Was bedeutet dies für den Restrukturierungsprozess im Konzern?

Füllenbach Es gibt für jedes der Segmente einen unterschiedlichen Fahrplan, wie wir den jeweiligen Bereich nach vorne bringen. Dabei geht es um unterschiedliche Maßnahmen mit unterschiedlicher Dringlichkeit. Semperflex hat nicht denselben Restrukturierungsbedarf wie Sempertrans oder Sempermed. Daraus hat sich ein Programm entwickelt, das wir nun abarbeiten. Das nimmt die Hälfte meiner Arbeitszeit in Anspruch. Das Ziel ist, die Profitabilität nach 2020 auf ein EBITDA von mindestens zehn Prozent zu bringen.

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Bleiben noch 50 Prozent Ihrer Arbeitszeit. Brauchen Sie die, um für jeden der vier Geschäftsbereiche ein maßgeschneidertes Restrukturierungsprogramm umzusetzen?

Füllenbach Wir erkennen Muster, eine übergreifende Ähnlichkeit der Probleme. Unsere Defizite haben sehr viel mit der Produktion selbst zu tun, und zwar in allen Bereichen. Wir verfügen über etliche Produktionsstätten, bei denen auch der Außenstehende bei einer Betriebsbesichtigung bemerkt, dass es eine Menge zu verbessern gibt. Wir wollen schlanke Fertigungen, Vermeidung von ‚waste and scrap‘, eine Verbesserung der Qualitätskosten und schnellere Durchlaufzeiten. Bei all diesen Parametern sind wir nicht dort, wo wir sein wollen.

Ist Semperit in seinen Geschäftsfeldern und Märkten zu unterschiedlich aufgestellt?

Füllenbach Heterogenität gehört bei Unternehmen unserer Größenordnung zur Normalität. Das ist nichts Neues. Was mich aber überrascht hat ist die Tatsache, dass am Frontend, also bei Vertrieb und Markbearbeitung, keinerlei Synergien vorhanden sind.

Wie lassen sich im Vertrieb von so unterschiedlichen Produkten wie Gummihandschuhen, Schläuchen und Förderbändern Synergien finden?

Füllenbach In allen unseren Segmenten gibt es Defizite in der Markterschließung. Und ich finde im Unternehmen derzeit noch zu wenig Bereitschaft vor, Märkte gemeinsam zu entwickeln. Da geht jeder stur seinen Weg. Von einer modernen Matrix eines Industrieunternehmens, in der mindestens zwei Dimensionen gleichzeitig bearbeitet werden, sind wir noch weit entfernt.

Wenn Sie nach eigenen Angaben noch weit von einer befriedigenden Lösung entfernt sind, gestatten sie uns die Frage: Warum dauert das so lange?

Füllenbach Natürlich kann ich mich hinstellen und dies verordnen. Aber das wird nie richtig funktionieren. Es ist wichtiger, die Verantwortlichen und Mitarbeiter abzuholen. Zudem müsste ich zusätzliche Manager einstellen, will ich im Markt erhöhte Geschwindigkeit haben. Und in der aktuellen Ergebnissituation ist es klug, mit Personalaufbau vorsichtig umzugehen. Unsere drängendste Hausaufgabe liegt in der Prozesseffizienz und Ergebnisverbesserung. Mit der Frage einer strategischen Weiterentwicklung unseres Vertriebs werden wir uns erst im nächsten Schritt auseinandersetzen können.

Stehen im Zuge der Restrukturierung die vier doch relativ unterschiedlichen Geschäftsfelder als Gesamtes am Prüfstand?

Füllenbach Die Portfolio-Frage steht momentan nicht zur Debatte. Aber sie wird mit Sicherheit kommen. 2018 ist nicht das Jahr für eine strategische Diskussion über die Geschäftsfelder. Heuer ist das Jahr der operativen Hausaufgaben.

Sie haben das Jahr 2020 genannt, in dem die Zielprofitabilität von zehn Prozent EBITDA erreicht werden soll. Ist dies auch der Zeitpunkt, an dem über Geschäftsfelder entschieden wird?

Füllenbach Nein. Dann würde ich meinem Mandat nicht gerecht, das muß früher kommen. Ab dem vierten Quartal gehe ich davon aus, mich verstärkt den strategischen Fragen widmen zu können: Wo geht die Reise von Semperit hin? Was macht den Konzern Semperit von morgen aus? Wir werden uns auch mit kleinen bis mittelgroßen Akquisitionen beschäftigen, durch die wir eine andere Technologiekompetenz über das bestehende Werkstoff-Wissen hinaus entwickeln können. Wir haben zu viel „me too“ im Konzern.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter beim Umbau von Semperit?

Füllenbach Eine der großen Herausforderungen liegt in der personellen Transformation des Unternehmens: Wir haben bereits zahlreiche Wechsel auf unterschiedlichsten Managementebenen durchgeführt. Und jetzt geht es darum, trotz und gerade wegen unserer Herausforderungen, Talente und erfahrene Leistungsträger an das Unternehmen zu binden.

In Österreich gibt es ein Industrieunternehmen, das sich vom Commodity-Anbieter zum hochwertigen Nischenplayer entwickelt hat. Ist der Weg der Voestalpine eine strategische Vorgabe?

Füllenbach Die Entwicklung der Voestalpine ist für mich ein Leuchtturm strategischer Entscheidungen. Ich habe den Linzer CEO Wolfgang Eder kennengelernt und habe mir das Beispiel sehr genau angeschaut. Ich prüfe Parallelen: Wo ähneln sich die Rahmenbedingungen der Voestalpine von vor 20 Jahren und die Voraussetzungen, die wir bei Semperit heute haben? Auch wir sind auf der Suche nach der interessanten und profitablen Nische, in der wir uns vom Mitbewerb aus den Low-cost-Ländern abheben können.

Die Gummihandschuhproduktion im Bereich Sempermed ist mit 40 Prozent Umsatz das mit Abstand größte Geschäftsfeld der Gruppe. Ist es auch das größte Sorgenkind?

Füllenbach Ich sehe das anders. Das ist das Segment, in dem ich die größte Herausforderung verspüre. Ich muß zugeben: Die Komplexität des Geschäftes hat nicht nur mich überrascht. Hätten wir ausschließlich modernste Fertigungen wie etwa unser neues Werk in Malaysia, dann wäre das Geschäft unendlich leichter. Aber wir verfügen weitgehend über ältere Produktionsinfrastruktur, die über einen hohen Nachholbedarf bei Wartung und Instandhaltung hat. Wir sind in punkto Effizienz nicht auf dem Niveau des Mitbewerbs. Dazu kommt ein ganz spezielles Geschäftsmodell. Wir produzieren nicht nur, sondern haben auch noch einen eigenen Brand und eine eigene Vertriebsstruktur. Da baut sich eine Komplexität auf, die wir lösen müssen.

Wie viel wollen Sie als Unternehmensgruppe noch in Sempermed investieren? 

Füllenbach Die Frage stellt sich nicht. Wir müssen Sempermed umbauen, um später überhaupt über Handlungsalternativen nachdenken zu dürfen. Derzeit geht es um Erhaltungsinvestitionen, nicht um Neuinvestitionen. Die stehen gar nicht im Raum. Was wir jetzt bei Sempermed machen ist alternativlos, unabhängig von der Portfoliofrage.

Semperflex fertigt Industrie- und Hydraulikschläuche, mit denen sich aktuell gut verdienen lässt. Werden Schläuche die Gummihandschuhe als Semperit-Testimonials ablösen?

Füllenbach Semperflex ist ein großartiges Geschäft. Wir sind ausverkauft mit einer Lieferzeit von bis zu 40 Wochen. Da gibt es technische Alleinstellungen, die wir auch bepreisen können. Die Investitionsentscheidungen in Odry kann ich auch in unserer gegebenen Restrukturierungsphase nur begrüßen. Das haben unsere Vorgänger im Vorstand richtig auf den Weg gebracht.

Enttäuschend läuft hingegen Sempertrans, die Produktion von Transportbändern für den Bergbaubereich. Warum ist das so?

Füllenbach Das ist unsere zweitgrößte Baustelle. Die Werksschließung in Frankreich ist jetzt endlich durch. Die Art und Weise, wie wir das Geschäft erledigen, wo wir das tun und mit wem wir das tun, muss jetzt frisch aufgesetzt werden. Und das muss schnell gehen. Wir verkaufen in Afrika, Australien und Südamerika sehr wenig. Und dies sind rohstoffexportierende Gegenden mit riesigen Minen, in denen Transportbänder gebraucht werden. Es ist mir unverständlich, dass man sich in der Vergangenheit lange Zeit nahezu ausschließlich um asiatische Märkte gekümmert hat. Diese Märkte werden jetzt langsam für Semperit aufgearbeitet. Und da bringe ich mich selbst sehr aktiv ein, weil wir es hier mit einem echten Versäumnis zu tun haben.

Semperform, das vierte Segment des Konzerns, ist ein wahrer Bauchladen: Von Handläufen über Fensterprofile bis zur Seilbahntechnik wird hier alles produziert. Wie bewahren Sie die Übersicht?

Füllenbach Hier ist Semperit durch das Werkstoff-Know how der Versuchung erlegen, Kunden zu viele Gummilösungen anzubieten. Dabei haben wir aber Preise, Margen, Mengen und Märkte aus dem Fokus verloren. Das Prinzip des „Einfach weiter so“ funktioniert nicht mehr. Auch hier arbeiten wir daran, wie wir mit unseren Produkten mehr verdienen können.

Semperit verfügt über 16 Produktionsstandorte weltweit. Wird das so bleiben?

Füllenbach Es ist offensichtlich, dass 16 Produktionsstandorte für ein Unternehmen unserer Größenordnung deutlich zu viel sind. Da sind wir noch am Analysieren. Aber es gibt Standorte, die wir nicht antasten werden. Dazu gehört unser Stammwerk Wimpassing, dazu gehört Odry. Dazu gehört der Förderbandstandort Belchatów in Polen. Diese großen Werke stehen außer Diskussion. Aber ich will nicht ausschließen, dass es zu Änderungen in unserer Standortlandschaft kommen wird.

Semperit, Handschuhe, Thailand © Semperit

Die Produktion medizinischer Handschuhe (Sempermed) zählt ebenso zu den Sorgenkindern wie Sempertrans mit der Produktion von Fördergurten.

Das Unternehmen gibt derzeit 1,5 Prozent des Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Reicht dies, um erfolgreich zu sein?

Füllenbach Für den Maschinenbau, aus dem ich komme, ist dies wenig. Für die Prozessindustrie, in der Semperit tätig ist, ist es ausreichend. Es ist mir aber aufgefallen dass es in der weiter entfernten Vergangenheit eine Philosophie gegeben hat, in der es verpönt war, sich mit alternativen Werkstoffen oder interessanten Märkten auseinanderzusetzen. Im Bereich der F&E scheint es eine Art Denkverbot gegeben zu haben, um einen wie auch immer definierten Fokus nicht zu verlieren.

Wo liegt für Sie die weit entfernte Vergangenheit?

Füllenbach Das sind keine Schnitzer, die in der jüngsten Zeit passiert sind. Da reichen die Dinge weiter als in die Funktionszeit meines unmittelbaren Vorgängers zurück. Das muss ich deutlich sagen. Viele der Probleme von Heute haben ihre Wurzeln in den Nuller-Jahren. Ich habe lange Jahre im Öl- und Gasgeschäft gearbeitet und dabei regelmäßig Zeit auf Ölplattformen in der Nordsee verbracht. Dort finden sie die gefährlichsten Arbeitsplätze, die es auf der Welt gibt. Und wissen Sie was: Auf den Plattformen werden signifikant niedrigere Unfallraten verzeichnet als sie in manchen Semperit-Werken jahrelang hingenommen wurden. Das kann doch nicht sein.  Es ist mir völlig unverständlich, warum im Unternehmen immer von der guten alten Zeit gesprochen wird. Das grenzt an Geschichtsklittierung.

Sie sprechen jetzt von der Ära Rainer Zellners, dem Vorstandsvorsitzenden von Semperit bis 2011?

Füllenbach Ich möchte hier keine Diskussion über Namen beginnen. Aber ich werde immer wieder mit einem Vorgängermythos konfrontiert, der für mich, zumal nach so langer Zeit, nicht nachvollziehbar ist. Da wird durch ehemalige Vertraute eine mythisch-heldenhafte Überhöhung eines ehemaligen Vorstandsvorsitzenden zelebriert, die jeden Realitätsbezug vermissen lässt und der heutigen Situation alles andere als dienlich ist. Probleme wie die Vernachlässigung von Lean Manufacturing, überhöhte Fertigungskomplexität, mangelnde Investitionsbereitschaft zur kurzfristigen Profitoptimierung oder fehlende Investitionen in eine moderne IT-Infrastruktur haben in diesem Unternehmen eine lange Vergangenheit. Daher verstehe ich die wiederholten verklärten Verweise auf frühere Zeiten nicht.

Was ist daran so schlimm?

Füllenbach Viele der Probleme bei Sempermed und anderswo haben wie erwähnt tiefe Wurzeln. Und es macht wenig Sinn, vergangene Rahmenbedingungen mit heutigen gleichzusetzen. Es gab 2011 einen Grund, das damalige CEO-Mandat zu beenden, wie es bei mir einmal einen Grund geben wird, warum ich einmal abberufen werde. Jede Zeit und jede Problematik braucht einen bestimmten Typus Manager. Das ist heute so und das war auch schon vor sieben Jahren so.

Herr Füllenbach, Sie haben eine für einen Industrieboss durchaus exotische Vita: Im Alter von 30 Jahren haben Sie die deutsche Bundeswehr im Rang eines Hauptmannes verlassen. Ist Ihre Militärzeit für die heutigen Aufgaben von Bedeutung?

Füllenbach Es ist ein Irrglaube, dass sich Dinge mit Abzeichen auf den Schultern leichter regeln lassen. Befohlen wird beim Militär nur mehr im Einsatz unter Feuer, wenn für Diskussionen kein Raum ist. Ich war in Bosnien. Ich weiß was Krieg bedeutet. Unter diesen Umständen braucht es Befehle. Ansonsten müssen Sie Anordnungen auch in der Armee begründen können. Ich komme aus einer sehr alten Soldatenfamilie. Wenn Sie sich ohne Not als militärischer Führer hinstellen und schreien: „Das ist ein Befehl“, dann verlieren Sie ihre Glaubwürdigkeit und Reputation.

Der Aufsichtsrat von Semperit hat sie zwei Wochen nach Abberufung Ihres Vorgängers namentlich präsentiert. Dies war ungewöhnlich schnell…

Füllenbach Die B&C Holding hat immer so etwas wie eine Managementreserve in petto. Ich hatte mich lange vor dem Ernstfall mit den Verantwortlichen besprochen.

Ging es da schon um Semperit?

Füllenbach Nein. Dies war nur ein Kennenlernen und Abtasten, ob man füreinander in Frage kommt. Von speziellen Funktionen war da noch keine Rede.

Was ist Ihnen als Erstes in den Sinn gekommen, als man mit dem Angebot an Sie herangetreten ist?

Füllenbach Österreich. Für mich ist Wien die großartigste Stadt, in der ich je gelebt habe. Ich finde hier einen ganzen Blumenstrauß an Kultur, Gastronomie und Architektur, der mich bezaubert.  Aber es geht für mich auch um Lebensstil. In Wien gibt es noch die Haltungsnote. Das ist uns in Deutschland ein Stück weit verloren gegangen. Wir sind inzwischen sehr nüchtern, effizienzgetrieben, nicht immer so gelöst, wie wir sein sollten.

Österreichern wird nachgesagt, es mit den Dingen nicht immer so genau zu nehmen. Ist die heimische Nonchalance für Sie mehr Herausforderung oder geht das schon als Haltung durch?

Füllenbach Geschwindigkeit und Stil schließen einander nicht aus. Man kann auch mit Stil effizient sein. Und das schätze ich an Österreich. Als Bayer habe ich es natürlich etwas leichter, die Menschen hier zu verstehen. Ich mag das Höfliche, auch wenn es teilweise übertrieben wird. Wenn ich auf dem St. Marxer-Friedhof auf den Grabsteinen "Mietshausmiteigentümer" oder "Eheweib des Kanalreinigers" lese, dann begeistert mich das, auch wenn die Inschriften schon Jahrhunderte alt sind. Ich habe mich bewusst auch wegen dieses Standortes für diese Aufgabe entschieden. Es gab höher dotierte Angebote zu dem Augenblick. Zeit zum Überlegen brauchte ich da keine. Das Semperit-Mandat macht mir sehr viel Freude und ich habe keinerlei Zweifel daran habe, dass ich dies auch erfolgreich beenden werde.

Martin, Füllenbach, Semperit © Semperit

Martin Füllenbach: Offizier und Gentleman

Eine Offizierslaufbahn schien dem 50-jährigen promovierte Finanzwissenschafter Martin Füllenbach in die Wiege gelegt: Er entstammt einer alten Soldatenfamilie aus Altbayern. So begann er seine Karriere auch als Kompaniechef im Militärischen Nachrichtendienst der deutschen Luftwaffe. 1994 erfolgt ein Einsatz in Bosnien. Von 1996 bis 1998 agierte er als Adjutant im Range eines Hauptmanns beim Nationalen Territorialen Befehlshaber in Koblenz. Diese Qualifikation war für seinen anschließenden Wechsel in die Privatwirtschaft hilfreich, wo er zunächst engster Mitarbeiter des heutigen Airbus-Chefs Thomas Enders war und sich über viele Jahre mit Strategiefragen des Rüstungsgeschäfts, verschiedenen Restrukturierungen sowie der Programmplanung der Militärflugzeuge mit Stationen in München, Paris und Madrid beschäftigt hat. Anschließend wechselte er zur Unternehmensgruppe Voith, wo er mehrere Jahre die Unternehmensentwicklung der Division Antriebstechnik geleitet sowie als CEO das Marinegeschäft verantwortet hat.

Nach Stationen im Konzernvorstand des Maschinenbauers OC Oerlikon und als Vorstandschef der Oerlikon Leybold Vakuum (heute Atlas Copco), einem Weltmarktführer für Vakuumpumpen für Industrieanwendungen, führte ihn der Weg am 1. Juni 2017 zur Semperit-Gruppe.

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