Produktionsoptimierung

Analyse: Warum viele Methoden zur Effizienzsteigerung im Chaos enden

Neue Methoden zur Effizienzsteigerung bahnen sich ihren Weg in die Produktion. Doch der Nutzen von hochstandardisierten Instrumenten wie MTM oder Jidoka ist umstritten: Viele Projekte enden im Chaos.

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Produktion

Der Sanktus vom Betriebsrat kam schnell. Als 2009 die Absatzkrise den Maschinenbaubetrieb in Oberösterreich mit voller Wucht erfasst, ist die Unternehmensführung mit den Belegschaftsvertretern rasch „handelseins“: Eine echte Alternative zum stärkeren Einsatz von Effizienzsteigerungsmethoden wie Kaizen, so kommen die Herrschaften in der knapp einstündigen Besprechung zum Schluss, sei nicht zu erwarten.

Und so schlägt der Betrieb mit aller Kraft den Optimierungsweg ein: Mit erschlankten Prozessen, sklavischer Disziplin und mehr Arbeitseffizienz hält sich der Betrieb in den Folgemonaten auf Kurs.

Die Einführung von Kaizen – effizienter kann man sie nicht vorleben. 2012 meint es das Management dann aber doch zu gut mit dem betrieblichen Optimieren. Die Unternehmensspitze versucht, MTM zur automatisierten Zeitmessung der betrieblichen Arbeitsabläufe einzuführen – für den Betriebsrat eine Provokation: Nicht mehr durch menschliche Messungen, unter der Anwesenheit des Betriebsrats, sollte nun evaluiert werden, wie lange Mitarbeiter für ihre Arbeit brauchen, sondern per Rechenmodell. Ein Vorstoß, der den Betriebsrat auf die Barrikaden treibt und sonst nur eins bringt – Verunsicherung in der Belegschaft.

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Quereinsteiger

Ein Szenario, das einigen im Produktionsumfeld bekannt vorkommen wird: Immer öfter schlagen Betriebe beim Einsatz von Optimierungslehren und Methoden zur Effizienzsteigerung über die Stränge, immer öfter erwehren sich Betriebsräte dagegen nur mit List oder Geduld.

Das dürfte mit der Aufwertung zusammenhängen, die Themen wie Lean oder 5S zuletzt spürbar in der Produktion erfahren haben – kaum ein Betrieb hat heute nicht seine Jünger einer Produktionsphilosophie. Was die Situation verschärft: Im Stab der Qualitätsabteilungen sitzen heute vielerorts nicht mehr klassische Mitarbeiter aus der Produktion, sondern nicht selten Quereinsteiger mit Controller-Ausbildung – und Distanz.

Ohne persönliche Involvierung in den einzelnen wertschöpfenden Abteilungen, dafür aber mit direktem Draht zum Vorstand, optimiert es sich leichter, lautet die Schlussrechnung mancher. Nicht nur innerhalb der Unternehmen findet allerdings ein Wandel statt. Methoden wie MTM, deren bloße Erwähnung im Zusammenhang mit dem mitarbeitergetriebenen Kaizen einige Experten heftig zurückweisen, seien ein klassisches Instrument großer globaler Beratungsunternehmen, die derzeit massiv in der Produktionswelt nach Beratungsaufträgen suchen.

„Das Geschäft der klassischen Strategieberatung ist seit Jahren rückläufig, da wagen sich die Berater in die Niederungen der Produktionsberatung vor“, beobachtet ein Experte. Deren Mitarbeiter würden unheimlich genau auf die Methoden dressiert und „klinisch ihre Instrumente beherrschen“, meint ein Ex-Mann von Ernst & Young.

Das sei aber zugleich „ihre große Schwäche, wenn ein Instrument einmal seine Wirkung verfehlt“, sagt er. Weniger mitarbeiterorientiert als mit MTM – einem Ansatz, der laut einem Produktionsprofi stellvertretend für zu scharfe Ansätze in der Produktionsoptimierung steht – „können Betriebe gar nicht handeln“, sagt Dieter Budinsky, Geschäftsführer der Acon Management Consulting. Das sei eine „mechanistische Herangehensweise in Reinform, die auf lange Sicht „für hohen Frustrationsgrad und extreme Mitarbeiterfluktuation“ sorge, beobachtet er.

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