30 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN : ASP: Die bunten Geschäfte des Alon Shklarek

Moshe Shklarek ist Buntmetallhändler – und ein recht bodenständiger Mensch. Die Pläne seines Sohnes Alon, sich als Unternehmensberater durchs Leben zu schlagen, kann er überhaupt nicht nachvollziehen: „Alon, ich verkaufe die Erdkruste, davon kann man rechtschaffen leben – aber was willst Du verkaufen? Nichts als Luft in Dosen.“

Doch die väterliche Sorge kann Alon Shklarek nicht von seinen Plänen abbringen. An einem Frühlingstag des Jahres 1992 fährt er in seiner weißen Richtung Süden: in die Fabrik eines Fertiggerichteherstellers. Dort orderte er einige hundert blecherne Gefäße – Ausschussware mit kaum sichtbaren Mängeln. Mit ihnen will er seine ersten Kunden an Land ziehen.

Wenige Tage später gehen hunderte der Gefäße per Post durch die Republik – versehen mit der doch recht ironischen Frage „Beratung von ASP Consulting – nur Luft in Dosen?“.

Unbeschriebenes Blatt

Siebzehn Jahre später – an einem ähnlich freundlichen Frühlingsmorgen – kredenzt Alon Shklarek Mangostückchen und Macadamianüsse und sinkt auf seiner ledernen Besprechungscouch nieder. „Mögen Sie Kaffee? Cappuccino? Caffè Latte? Mit Sojamilch oder low fat?“ erkundigt sich Shklarek freundlich und outet sich sogleich als „wohl größter Fan der Kaffeehauskette Starbucks in Wien“.

Keine Frage, der Mann wirkt weitaus jünger als die 41 Lebensjahre, die er just an jenem Frühlingstag vollendet. Doch der Blick von der Besprechungscouch aus dem Bürofenster, auf den noblen Wiener Graben, die Pestsäule und den Stephansdom, signalisiert anderes: Der Sohn eines kleinen österreichischen Metallhändlers und einer Religionslehrerin hat es geschafft.

Als diskreter Berater im Hintergrund begleitet Shklarek Unternehmenstransaktionen mit Volumina weit über der Milliarden-Euro-Grenze. Auch deshalb ist seine ASP Consulting („das P stand für Partner, weil ich bei der Gründung dachte, das klingt nach mehr“) in Österreich ein relativ unbeschriebenes Blatt. Zu seinen Kunden zählen mit ABB, Daimler, Johnson oder Japan Tobacco die wirklich Großen der weltweiten Industrie.

Doch der Mann, der auf den ersten Blick fast ein wenig bescheiden in seiner Couch sitzt, macht gerade eine Metamorphose durch. Denn die Erträge seines Beratungsunternehmens – branchenüblich sind im M&A-Geschäft Honorare von rund ein Prozent des Transaktionsvolumens – investiert der dreifache Familienvater seit einiger Zeit in Industriebeteiligungen in Österreich und Zentraleuropa. „Mein Beratungsunternehmen soll und wird nicht zu einem 500-Mann-Moloch wachsen“, sagt Alon Shklarek und greift zu seinem Caffè Latte mit Sojamilch, „deshalb liegt es nahe, anderswo wieder ins unternehmerische Risiko zu gehen.“

Hungerlohn

Fast wäre Alon Shklarek schon bei den ersten Kilometern die Luft ausgegangen – und dabei hat alles so gut begonnen. 500.000 Schilling Kredit, bei einem Eigenkapital von 50.000 Schilling, hatte er der Bank für seine Geschäftsidee abringen können. Vielleicht war es sein überzeugender Vortrag über Total Quality Management, mit dem er die Banker damals, 1992, noch beeindrucken konnte.

Doch dann, vier Monate nach Eröffnung seines Beratungsunternehmens, ging das Geld zur Neige. Wie lange würde er seine drei Mitarbeiter noch ohne Beratungsaufträge durchfüttern können? Wochen nachdem er seine Luft in Dosen verschickte – und unzählige Akquisitionsversuche später – kam er endlich: der Anruf, der sein Leben verändern sollte.

Der mittlerweile verstorbene Dietmar Eybl, Eigentümer der Sport-Eybl-Kette, erinnerte sich an sein Mailing – und lud ihn zum Vortrag nach Wels. Es war die Zeit der spektakulären Sportketten-Pleiten. Als Schuh-Schi und Dusika in Konkurs gingen, wollte sich Eybl für die Zukunft rüsten. Und Shklarek sprach von – für damalige Verhältnisse in der Handelsbranche – Unerhörtem: Angelehnt an die TQM-Konzepte der Industrie wollte er dem Sporthändler Qualitätsorientierung und kontinuierliche Verbesserungsprozesse verpassen.

„Ich fragte Dietmar Eybl: Wie viel kostet es Sie eigentlich, wenn etwas nicht an seinem Platz ist? Er hatte keine Antwort“, sagt Shklarek. Vielleicht war es die Bescheidenheit, die Shklareks Auftreten auch heute noch kennzeichnet, vielleicht aber auch nur seine damals offensichtlich mangelnden Referenzen: Für den Hungerlohn von 480.000 Schilling bekam Shklarek den Zuschlag für das Projekt „Qualität zu Diensten“.

Zu viert arbeitete die ASP Consulting fast ein Jahr daran, führte Qualitätsworkshops durch, installierte „Friendly Manager“ und reorganisierte die Prozesse.

„Ohne das Einkommen meiner Frau, die damals als AUA-Stewardess arbeitete, hätte ich das erste Jahr meiner Selbständigkeit nicht durchgestanden“, sagt Shklarek. Der Wille zum Verzicht zugunsten seines eigenen unternehmerischen Erfolges kennzeichnet auch heute seinen Führungsstil. „Sehen Sie, es gibt im Unternehmen einige Leistungsträger, die weitaus mehr verdienen als ich“, sagt Shklarek, „und damit habe ich wirklich kein Problem.“

Mit zunehmend prominenteren Referenzen wuchs Shklareks ASP Consulting zu einer veritablen Größe – doch als diese Anfrage in seiner Mailbox landete, dachte Shklarek zuallererst an einen Scherz. Die Berater von Pricewaterhouse-Coopers luden ihn, Alon Shklarek, zur Angebotslegung für die Post-Merger-Restrukturierung bei der Fusion von RJ Reynolds und Japan Tobacco ein. Das Transaktionsvolumen betrug 7,832 Milliarden US-Dollar. „Ich war sicher, dass ich als Zählkandidat anbieten sollte“, sagt Shklarek. Daher vereinbarte er zuallererst ein unverschämt hohes Präsentationshonorar. Dann ließ er sich erste Klasse einfliegen. „Im Vortrag war ich so extrem provokativ, dass ich wohl die meisten der Tabakmanager vor den Kopf gestoßen habe“, sagt Shklarek.

Doch vielleicht war gerade die Maske des harten und unkonventionellen Sanierers, die einen bleibenden Eindruck hinterlassen hat. Denn die Tabakmanager geben Shklarek die Möglichkeit zu einem Gesellenstück: Wenn er die Implementierung für den russischen Markt erfolgreich abschließt, bekommt er den Gesamtkuchen des Reorganisationsprojektes.

Und Shklarek hat in Moskau Erfolg. Das Restrukturierungsprogramm – von der Supply Chain über die Produktion, optimierte Managementprozesse und das Reporting bis hin zur Erfolgskontrolle – sollte der bisher größte Auftrag in der Geschichte der ASP Consulting werden.

Hypo Alpe Adria

Eigentlich sehen sie ganz harmlos aus. Zwei Bücher im Stile einer Diplomarbeit, schwarz, gebunden, rund hundert Seiten dick. Versehen mit Projektnummer, Eigenschaften, Bewertung und einem Digitalfoto finden sich in dem Buch Immobilien – auch aus Konkursen von Hypo-Alpe-Adria-Kunden. Diese sollte Shklarek damals gewinnmaximierend verkaufen.

Doch schon braut sich ein Skandal zusammen: Die Kärntner Bank, im Besitz des Landes, wolle Spekulationsverluste kaschieren und Tafelsilber verscherbeln, hieß es damals. Alon Shklarek, der diskrete Berater im Hintergrund, gerät dabei erstmals ins grelle Rampenlicht der nationalen Medien. „Tatsächlich war man in der Hypo Alpe Adria lange vor dem Auftauchen der sogenannten Swap-Affäre daran interessiert, die Immobilien vor dem geplanten Verkauf zu verwerten“, sagt Shklarek, der damals mit der M&A-Beratung betraut war.

„Die Eigentümer wollten sich aufs Kerngeschäft konzentrieren und nicht auf Immobilien und andere Beteiligungen in den Balkanländern – und man wollte den Erlös des damals noch geplanten Börsegangs maximieren.“ Heute sind die Vorwürfe von damals verstummt. Denn die hunderten Datschen im Stile Titos dürften im derzeitigen finanziellen Umfeld, wenn überhaupt, nur noch mit Abschlägen wegzukriegen sein.

Das Schmerzensgeld für die Umsetzung der ungewollt politischen Tätigkeit wurde damals medial auf 3,5 Millionen Euro taxiert – doch Shklarek nahm etwas viel Wichtigeres mit: Die Einsicht, dass sich im Bereich der Immobilien eine Blase gebildet hat, die früher oder später platzen wird – und seine persönlichen Werte gefährdet.

„Wie man das nicht sehen konnte, ist mir ein Rätsel“, sagt Alon Shklarek und pickt mit einer Gabel Mangostückchen aus der kleinen Schale am Besprechungstisch. „2000 Euro Quadratmeterpreis in einer Kleinstadt in Kroatien oder Rumänien lassen sich doch nie und nimmer verdienen.“

Die Konsequenzen sind für Shklarek klar: Er verkauft alles, was mit Immobilien zu tun hat – und in seiner AS Real Estate GmbH hat sich mittlerweile einiges angesammelt – sieht wenige Monate später in seiner US-Niederlassung die Vorboten der Subprimekrise aufziehen, die die Finanzmärkte in den Schwitzkasten nahm. Unternehmer. Mit der Größe der Beratungsprojekte wächst auch die Unzufriedenheit von Shklarek mit seinem Geschäft. „Bei der Umsetzung des Restrukturierungsprojekts von Japan Tobacco habe ich bemerkt, dass wir eigentlich immer erst dann kommen, wenn vieles, was richtig oder falsch gemacht werden kann, schon getan wurde“, sagt er.

Doch Shklarek will selbst alles richtig machen – und keinesfalls als Feigenblatt für Managementfehler von ebenjenen Führungskräften angeheuert werden. Performancesoft Inc., ein kanadisches Unternehmen, das Controlling-Software herstellt, bietet sich Ende der 90er Jahre zum Einstieg an. „Die Grenzkosten bei Software gingen gegen null und in unserer Beratung ist Zugang zu solch einer Software vorteilhaft“, sagt Shklarek.

Anfang 1998 erwirbt er einen 20-Prozent-Anteil am Unternehmen – und über eine Beiratsfunktion Steuerkompetenz im Unternehmen. Alles bis auf Waffen. Die Beteiligung ist in vielerlei Hinsicht exemplarisch für Shklareks neue Unternehmertätigkeit: Mit einem Umsatz von mindestens 10 Millionen Euro will er sicherstellen, dass eine Größenordnung vorliegt, in der er Wirkung entfalten kann. „Wir müssen mit unserer Kompetenz Mehrwert geben können“, sagt Shklarek und verfällt erstmals in eine Art Beratersprech. Im Klartext: Jede Beteiligung Shklareks beinhaltet auch eine Vereinbarung über Geschäftsführer- oder aktive Aufsichtsrats- und Beiratspositionen.

„Und natürlich muss ein zweistelliges Wachstumspotenzial gegeben sein – die klare Idee, was besser zu machen ist, muss vorherrschen." Einen Branchenfokus hat Shklarek nicht. „Ich erkenne die Logik eines Branchenfokus für mich persönlich nicht“, sagt er und nippt an seiner Tasse Kaffee. „Bis auf Bau und Waffen schließe ich keine Branche aus.“

„Glocalist"

Das kategorische Nein zu Investitionen im Bereich der Waffenindustrie dürfte wohl im Naturell des sensibel wirkenden 41-jährigen Unternehmers liegen. Der Mitsponsor des alljährlichen jüdischen Musikzyklus im Konzerthaus unterstützt Aktionen des Anti-Rassismus-Vereins Zara – und schreibt schon mal in der globalisierungskritischen Zeitschrift „Glocalist“ über den Mut zur Zivilcourage. Dass sich sein 18-jähriger Sohn Raphael nach einem mit viel Vorfreude angetretenem Praktikum bei einer Bank vergangenen August nunmehr von der Finanzbranche abwandte, scheint Shklarek ebenfalls nicht zu kratzen.

„Er will jetzt Zivildienst im Dokumentationsarchiv des österreichischen Widerstandes machen – das halte ich für mindestens genauso hochwertig.“ So sehr Shklarek mit seiner eigenen Berufswahl die Wünsche des Vaters und die Tradition durchbrach – bei seinen Investitionen ging der österreichisch-israelische Unternehmer allen Versuchungen zum Trotz höchst konservativ vor.

Als etwa rund um das Jahr 2000 die Mehrheitseigner seiner Software-Firma zur Totalübernahme drängen, regnet es unmoralische Angebote. Eine Bank kommt – gemeinsam mit der FGG – auf Shklarek zu: Er könne die restlichen 80 Prozent am Unternehmen – ohne einen einzigen eigenen Cent weiterem Kapital – durch Kredite übernehmen. Shklarek lehnt, wohl angesichts seiner Erfahrungen als Jungunternehmer, ab. „Und gut wars. Denn wenige Monate später kam der 11. September und die Aktienwerte gingen den Bach hinunter.“

Dass sich Shklarek über all die Jahre der gängigen Praxis der Branche, Investitionen mit großen Hebeln, so genanntem Leverage, zu tätigen, verweigert hat, dürfte ihm jetzt zugutekommen. „Früher haben mich deswegen alle ausgelacht, jetzt finden das alle cool“, sagt Shklarek. Nach eigenen Angaben arbeitet er mit 10 bis maximal 30 Euro Kredit pro 100 Euro Eigenkapital – gerade so viel, wie aus den Ertragsströmen des Investments bedienbar seien.

Restrukturierung

„Wenn ich mit grösseren Hebeln arbeiten würde, hätte ich den Verbund und nicht Etaone gekauft“, sagt Shklarek und dreht sich lachend zu den Notizen, die auf einer Milchglasoberfläche in seinem Besprechungszimmer an die Wand gekritzelt sind. Die Worte „Parallelstrukturen“ und „Fokus“ sind erkennbar. Shklarek hat den Hersteller von Blockheizkraftwerken – bei den Banken tief in der Kreide stehend – als Sanierungsfall übernommen. Der bisherige Eigentümer, ein 30-jähriger Techniker, hatte brillante Ideen – doch im jugendlichen Überschwang das Unternehmen weit über die Kapazitätsgrenzen aufgeblasen.

„Das Unternehmen hatte mehr Schulden als Umsatz und alleine in Österreich vier Standorte und Parallelstrukturen“, sagt Shklarek. Die Banken stellten den Eigentümer vor die Alternative: Entweder mit Shklarek einen Sanierer am Unternehmen beteiligen – oder die Filetierung des Unternehmens. Der Alteigentümer entschied sich für Ersteres – und erlebt jetzt den Turnaround. „Wir haben jetzt sechs Monate Restrukturierung hinter uns und das Unternehmen von 9 Firmen auf eine Firma konsolidiert, Mitarbeiter abgebaut, alleine in Österreich 3 Standorte geschlossen und fokussieren uns jetzt nur noch auf wenige Partnerschaften“, sagt Shklarek.

Mit im Boot bei Etaone ist der Konsum-Sanierer und ehemalige Max- Mobil-Geschäftsführer Hans-Jörg Tengg. „Ich habe Alon als einen extrem angenehmen, zurückhaltenden und freundlichen Menschen kennengelernt“, sagt Tengg, der an Etaone eine Minderheitsbeteiligung hält. „Aber bei aller konzilianten Gesprächsführung, der Alon weiß genau, was er tut, und ist unheimlich firm in seinen Zielsetzungen.“ Eine Einschätzung, die auch andere Geschäftspartner teilen. „Vielleicht macht es seine unprätentiöse Art einfacher, den Leuten auch harte Schnitte abzuverlangen“, sagt ein anderer ehemaliger Geschäftspartner, der nicht genannt werden will. Andere wollen ihn weniger als industriellen Sanierer denn eher als Finanzpartner wahrgenommen haben. „Wenn Sie unter Sanierer jemanden verstehen, der Immobilien abverkauft und die Schmutzarbeit des Ausbootens des früheren Eigentümers versteht, dann ist er ein Sanierer. Standorte hat er nicht optimiert.“ SkyEurope. Dass der Mann, der hier auf seiner Besprechungscouch sitzt und auch bei unfreundlichen Fragen verbindlich und freundlich antwortet, auch knallharter Geschäftsmann ist, könnte man fast vergessen. Lediglich Sätze wie „Mein Ziel ist eine Eigenkapitalrendite von 21 Prozent“ erinnern daran, dass dieser Mann seine Interessen wohl nicht nur mit einem Lächeln durchsetzt. Als Investor in der Tradition von Equityfonds, als Heuschrecke oder Filetierer versteht sich Shklarek trotzdem nicht. „Man hat mir in der Vergangenheit oft angeboten, einen Fonds zu übernehmen. Aber ich habe das abgelehnt. Der Investitionsdruck, zu kaufen, nur weil Geld da ist, und der Verkaufsdruck, zu verkaufen, nur weil der Exit geplant ist, widerspricht doch völlig dem unternehmerischen Tun.“ Einzig beim Thema SkyEurope scheint Shklarek ein wenig in die Defensive zu geraten. Der 41-jährige Berater beteiligte sich im Vorjahr mit einem Millionenbetrag an der maroden Airline – was nicht nur Geschäftspartner schwer verwunderte. Jetzt ist er 10-Prozent-Miteigner des börsennotierten Unternehmens, doch der Mehrheitseigentümer, der amerikanische Hedgefonds York Capital, hält – so erzählt man sich am Wiener Börseparkett – das Unternehmen am Rande der Illiquidität und warte nur auf den richtigen Zeitpunkt, Miteigentümer und Streubesitzer auszubooten. „Ich glaube nach wie vor an die Logik einer Low-Cost-Airline“, sagt Shklarek. Mit einer Kostenstruktur von weniger als einem Drittel von jener der AUA müsse das Unternehmen eigentlich funktionieren. Weltreise. Zeitlich ist Alon Shklarek in den letzten Monaten – nicht nur mit Krisensitzungen zum Thema SkyEurope und dem Turnaround von Etaone – bestens ausgelastet. „Ich bemerke derzeit massiv und schnell zunehmende M&A-Tätigkeiten auf der Käuferseite“, sagt Alon Shklarek. Unternehmen, die in den letzten Jahren mit gesundem Kapitalstock gewachsen sind, beginnen sich jetzt zu positionieren. „Es werden Teams zusammengestellt, der Markt analysiert, eine Vorauswahl an potenziellen Zielunternehmen getroffen und die eigene Organisation vorbereitet, um in 6 Monaten richtig zuschlagen zu können“, sagt Alon Shklarek. Genau dann wird Alon Shklarek wieder zurück sein: Vorher hat er seinen beiden Söhnen Raphael und Jonathan eine dreimonatige Weltreise versprochen, zum Schulabschluss des einen und zur Bar-Mizwa des anderen. Jetzt hat sich Alon Shklarek vorgenommen, an seiner eigenen Fitness zu arbeiten. „Schließlich möchte ich mit meinen Söhnen in Asien Berge erklimmen.“ Dass er das Versprechen der Weltreise trotz anziehender M&A-Konjunktur in den kommenden Monaten einlösen wird, davon darf ausgegangen werden. Schließlich verkauft Alon Shklarek keine Luft in Dosen.