Powerpricing-Konferenz 2017 : So finden Sie die richtigen Preise für Ihre (digitalen) Dienstleistungen

Die Digitalisierung schreitet voran: Alte Geschäftsmodelle werden über Nacht obsolet, neue entstehen fast ebenso schnell. Everything as a Service ist dabei ein zwar überspitztes, aber doch recht treffendes Schlagwort: Wer gestern noch Kompressoren verkaufte, verkauft heute die Dienstleistung Luftdruck. Ja, selbst Züge werden inzwischen, wie es Hitachi seit 2015 vormacht, nicht mehr als Produkt, sondern als Train as a Service verkauft. Und LKW-Reifen werden schon lange nicht mehr gekauft, sondern per gefahrenen Kilometern bepreist – samt rechtzeitigem Tausch. Doch während Software-Hersteller, die solche Modelle als erste eingeführt haben, dabei auch entsprechend dynamische, am Kundennutzen orientierte Preismodelle entwickelten, hinkt die klassische Industrie hier noch nach. Immer noch wird bei neuen Projekten zunächst einmal auf die technische Machbarkeit fokussiert, die Frage, wie der daraus entstehende Kundennutzen monetarisiert werden kann, kommt erst viel später dran. Ein Fehler, wie Othmar Schwarz, Partner bei Simon Kucher & Partners, betont: „Wer schon bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle die dazugehörigen Preisstrategien mitbedenkt, ist dementsprechend schneller in der Lage zu erkennen, welche Innovationen als potenzielle Preistreiber vorrangig zu behandeln sind und welche mit weniger Nachdruck verfolgt werden können.“

Nur wer aus seinen Datenbergen Schlüsse ziehen kann, trifft richtige Preisentscheidungen.

Versuche, Preismodelle für das digitale Geschäft zu entwickeln, scheitern oft daran, dass Unternehmen die dafür notwendigen Daten nicht in ausreichender Qualität verfügbar haben. Und liegen die Daten einigermaßen konsolidiert und aktuell vor, verhindern oft veraltete IT-Strukturen, dass sie miteinander vernetzt werden können. Gelingt das doch, bleibt immer noch als dritte und schwerste Hürde, aus den vorhandenen Datenbergen, die Big Data nun einmal liefert, sinnvolle Schlüsse zu ziehen. In Zukunft, davon sind Experten überzeugt, werden daher zunehmend Data Scientists in die Preisgestaltung von Unternehmen eingebunden werden. Heute ist es noch die absolute digitale Avantgarde, die damit experimentiert. Für die anderen sind die Aufgaben im Moment eher noch basaler Natur: Eine Modernisierung der IT-Landschaft, die es auch im Vertrieb erlaubt, Datenbrüche zu vermeiden und Zahlen, die aus unterschiedlichen Quellen kommen, schnell und ohne zusätzliche Umwege zu verarbeiten. „Was die Digitalisierung betrifft, steckt allen Schlagworten zum Trotz die Vertriebsseite in vielen Unternehmen immer noch in den Kinderschuhen. Ein Update der IT-Struktur ist daher oft der erste wichtige Schritt, der gemacht werden muss“, bestätigt Othmar Schwarz.

Schon in der analogen Geschäftswelt ist die Frage nach dem richtigen Preis zu wichtig, um sie dem Vertriebschef zu überlassen.

In der digitalen Welt sprechen noch mehr Gründe dafür, Pricing zur Chefsache zu erklären. „Die Komplexität solcher Entscheidungen wächst ständig. Dementsprechend wachsen auch die Folgen, die schon eine einzelne Änderung nach sich zieht“, sagt Schwarz und fordert daher, dass nur jene an den Pricing-Stellschrauben drehen sollten, die ausreichend Überblick haben, um auch die Folgen ihrer Entscheidungen abzuschätzen. Eigentümer interessieren sich derzeit allerdings ohnehin verstärkt für den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Preisfindung. Der Grund dafür ist naheliegend: In vielen Unternehmen arbeiten – zum Teil bereits seit Jahren – eigene Abteilungen daran, die Digitalisierung im Haus vorzubereiten. Für diejenigen, die diese Abteilungen finanzieren, beginnt sich inzwischen daher die Frage zu stellen, welcher Mehrwert aus den dort entwickelten Projekten zu ziehen ist. Und das führt fast zwangsläufig zur Frage nach dem richtigen Preis für digitale Geschäftsmodelle.

Kundendaten, die digitalisierte Vertriebswege generieren, sind gleichzeitig eines der besten Mittel, um die Preisfindung noch zielsicherer zu machen.

Die Möglichkeiten, die sich dabei auftun, gehen weit darüber hinaus, was im digitalen Retail-Geschäft mittlerweile fast schon Standard ist: Dass Preise unterschiedlich ausfallen, abhängig davon, von welchem Endgerät sich der Käufer einloggt, zu welcher Tageszeit er das tut oder auch davon, wie seine Einkaufsgeschichte ist. „Je stärker Unter-nehmen es schaffen, die Daten, die ihre Systeme wie ERP, CRM usw. liefern, miteinander zu vernetzen, desto größeren Nutzen können sie daraus beim Pricing ziehen“, ist Pricing-Experte Schwarz überzeugt. Nur ein mögliches Beispiel von vielen: Wenn ein CRM- System so programmiert ist, dass es aufgrund von Indizien, etwa Beschwerden oder geändertem Bestellverhalten, erkennt, dass ein Kunde möglicherweise abspringen will, wird dieser Kunde bei etwaigen Preisanpassungen anders behandelt als Kunden, die man für stabil hält. Außerdem können solche Systeme auch dazu genutzt werden, verärgerte Kunden zurückzuholen, etwa indem man sie bei Anrufen in einem Callcenter anders priorisiert und ihre Anliegen schneller bearbeitet.

Software, Updates und Datenauswertungstools im Maschinenbau sind keine Kundenbindungsinstrumente!

Vor allem Maschinenbauer und Anlagenspezialisten scheinen für diesen Denkfehler anfällig zu sein: Sie sehen nur die Hardware und bemessen den Preis, den sie für ihre Produkte ansetzen, an ihr. Die Software, samt Updates und manchmal sogar samt Datenauswertungen, wird als Zugabe, bestenfalls als ein Instrument der Kundenbindung, mehr oder minder verschenkt. Ein schwerer Fehler. Denn wenn eine Branche den Zeitpunkt übersieht, um den digitalen Mehrwert, den sie für ihre Kunden schafft, auch zu verrechnen, untergräbt sie die eigene Zukunft. „Hat sich ein Kunde erst einmal daran gewöhnt, dass er bestimmte Leistungen gratis bekommt, ist es sehr schwer, diesen Trend umzudrehen“, weiß Othmar Schwarz von Simon und Kucher. Der schon in der analogen Welt zentrale Grundsatz, Kosten weiterzugeben, anstatt sie zu schlucken und darauf zu hoffen, dass man günstiger ist als die Konkurrenz, gilt in der digitalen Welt erst recht. Denn aufgrund der hier sehr dynamischen Preise gibt es die Möglichkeit eines Vergleichs mit der Konkurrenz ohnehin nur in einem beschränkten Maß – sowohl für den Anbieter, als auch für die Kunden.

Wohl keine andere Branche besitzt mehr Erfahrung im bepreisen von digitalen Angeboten als die Software-Industrie.

Deren Strategien sind auch für die Industrie umsetzbar. Die von der Software-Industrie verwendete Methode, zunächst jene Funktionalitäten herauszufinden, die der Kunde unbedingt braucht, und sie dann im Paket mit weniger zentralen Zusatzangeboten zu verkaufen, lässt sich auch auf andere digitale Geschäftsmodelle umlegen. Der Vorteil dabei: Mit einer solchen Strategie werden auch unterschiedliche Preisvarianten möglich, was immer besser ist, als nur einen einzigen Preis festzulegen, den der Kunde entweder akzeptieren kann oder eben auch nicht. Eine Einsteigervariante, die nur die wichtigsten Basis-Features beinhaltet und dazu eine Standard- und Premiumvariante – eine solche Aufteilung gilt heute als eine klassische und durchaus praktikable Lösung. „Die Premiumversion hat dabei zwei Aufgaben: Zum einen schöpft sie die Zahlungsbereitschaft bestimmter Kunden voll ab, zum anderen lässt sie aber durch Fencing die Standardoption relativ günstig aussehen“, erklärt Schwarz. Er verweist aber auch darauf, dass genaues Wissen darüber, was ein Kunde braucht, nicht nur die Möglichkeit bietet, zielgenaue Preise zu finden, sondern ein Unternehmen auch davor bewahren kann, Funktionen in ein Geschäftsmodell einzubauen, die nicht einmal der Premiumkunde nutzt und die er dementsprechend auch nicht zu bezahlen bereit ist.

Schaffen Sie Anreizsysteme, um Kunden für neue Bezahlmodelle zu gewinnen. Aber achten Sie dabei auf Ihren eigenen Aufwand!

Bei vielen Kunden ist die Hemmschwelle groß, von einem Bezahlmodell, bei dem einfach für ein Produkt gezahlt wird, auf Modelle umzusteigen, bei denen sich der Preis aus dem Nutzungsverhalten ableitet. Bei Verträgen, die auch die Verfügbarkeit von Maschinen bzw. die Vermeidung von Stehzeiten garantieren, gibt es allerdings gute Möglichkeiten, um dem Kunden den Umstieg zu erleichtern. Bewährt haben sich unter anderem Modelle, bei denen der aktuelle Verfügbarkeitsgrad einer Maschine zum Maßstab genommen wird. Kann der Hersteller der Maschine durch Einsatz von digitalen Tools und im Rahmen von Predictive Maintainance diesen Verfügbarkeitsgrad erhöhen, ist er zum Beispiel berechtigt, auch einen höheren für den Servicevertrag zu verrechnen, sinkt die Verfügbarkeit, bekommt der Kunde einen Nachlass. „Solche Anreizsysteme sind sehr gut geeignet, um Kunden für neue Bezahlmodelle zu gewinnen“, erklärt Othmar Schwarz von Simon und Kucher. Zugleich sollten Unternehmen, die nach diesem Schema ihre Preise festsetzen, allerdings sehr genau prüfen, ob sie das, was sie dem Kunden versprechen, auch dauerhaft und ohne einen für sie unvertretbaren Mehraufwand gewährleisten können. Nicht nur wegen etwaigen Pönalen, die sonst anfallen, sondern vor allem, weil ein hier verlorener Kunde nur noch sehr schwer wiedergewonnen werden kann.

Die 3. Power Pricing Konferenz findet am 24. Oktober im Park Hyatt Vienna. Seien Sie dabei!