Seite 2: Skandal um die Hypo Alpe Adria

Diskret und im Hintergrund fädelte Alon Shklarek internationale Unternehmenskäufe in Milliardenhöhe ein – und investierte Millionen seiner Erträge in die heimische Industrie. Was macht Alon Shklarek erfolgreich? (Dieser Artikel der Jubiläumsserie 20 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN erschien in der Ausgabe vom April 2009)

Doch vielleicht war gerade die Maske des harten und unkonventionellen Sanierers, die einen bleibenden Eindruck hinterlassen hat. Denn die Tabakmanager geben Shklarek die Möglichkeit zu einem Gesellenstück: Wenn er die Implementierung für den russischen Markt erfolgreich abschließt, bekommt er den Gesamtkuchen des Reorganisationsprojektes. Und Shklarek hat in Moskau Erfolg. Das Restrukturierungsprogramm – von der Supply Chain über die Produktion, optimierte Managementprozesse und das Reporting bis hin zur Erfolgskontrolle – sollte der bisher größte Auftrag in der Geschichte der ASP Consulting werden.

 Hypo Alpe Adria. Eigentlich sehen sie ganz harmlos aus. Zwei Bücher im Stile einer Diplomarbeit, schwarz, gebunden, rund hundert Seiten dick. Versehen mit Projektnummer, Eigenschaften, Bewertung und einem Digitalfoto finden sich in dem Buch Immobilien – auch aus Konkursen von Hypo- Alpe-Adria-Kunden. Diese sollte Shklarek damals gewinnmaximierend verkaufen. Doch schon braut sich ein Skandal zusammen: Die Kärntner Bank, im Besitz des Landes, wolle Spekulationsverluste kaschieren und Tafelsilber verscherbeln, hieß es damals. Alon Shklarek, der diskrete Berater im Hintergrund, gerät dabei erstmals ins grelle Rampenlicht der nationalen Medien.

 „Tatsächlich war man in der Hypo Alpe Adria lange vor dem Auftauchen der sogenannten Swap-Affäre daran interessiert, die Immobilien vor dem geplanten Verkauf zu verwerten“, sagt Shklarek, der damals mit der M&A-Beratung betraut war. „Die Eigentümer wollten sich aufs Kerngeschäft konzentrieren und nicht auf Immobilien und andere Beteiligungen in den Balkanländern – und man wollte den Erlös des damals noch geplanten Börsegangs maximieren.“

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 Heute sind die Vorwürfe von damals verstummt. Denn die hunderten Datschen im Stile Titos dürften im derzeitigen finanziellen Umfeld, wenn überhaupt, nur noch mit Abschlägen wegzukriegen sein. Das Schmerzensgeld für die Umsetzung der ungewollt politischen Tätigkeit wurde damals medial auf 3,5 Millionen Euro taxiert – doch Shklarek nahm etwas viel Wichtigeres mit: Die Einsicht, dass sich im Bereich der Immobilien eine Blase gebildet hat, die früher oder später platzen wird – und seine persönlichen Werte gefährdet.

 Raus aus den Immobilien. „Wie man das nicht sehen konnte, ist mir ein Rätsel“, sagt Alon Shklarek und pickt mit einer Gabel Mangostückchen aus der kleinen Schale am Besprechungstisch. „2000 Euro Quadratmeterpreis in einer Kleinstadt in Kroatien oder Rumänien lassen sich doch nie und nimmer verdienen.“ Die Konsequenzen sind für Shklarek klar: Er verkauft alles, was mit Immobilien zu tun hat – und in seiner AS Real Estate GmbH hat sich mittlerweile einiges angesammelt – sieht wenige Monate später in seiner US-Niederlassung die Vorboten der Subprimekrise aufziehen, die die Finanzmärkte in den Schwitzkasten nahm.

 Unternehmer. Mit der Größe der Beratungsprojekte wächst auch die Unzufriedenheit von Shklarek mit seinem Geschäft. „Bei der Umsetzung des Restrukturierungsprojekts von Japan Tobacco habe ich bemerkt, dass wir eigentlich immer erst dann kommen, wenn vieles, was richtig oder falsch gemacht werden kann, schon getan wurde“, sagt Shklarek. Doch Shklarek will selbst alles richtig machen – und keinesfalls als Feigenblatt für Managementfehler von ebenjenen Führungskräften angeheuert werden.

 Performancesoft Inc., ein kanadisches Unternehmen, das Controlling-Software herstellt, bietet sich Ende der 90er Jahre zum Einstieg an. „Die Grenzkosten bei Software gingen gegen null und in unserer Beratung ist Zugang zu solch einer Software vorteilhaft“, sagt Shklarek. Anfang 1998 erwirbt Shklarek einen 20-Prozent-Anteil am Unternehmen – und über eine Beiratsfunktion Steuerkompetenz im Unternehmen.

 Alles bis auf Waffen. Die Beteiligung ist in vielerlei Hinsicht exemplarisch für Shklareks neue Unternehmertätigkeit: Mit einem Umsatz von mindestens 10 Millionen Euro will er sicherstellen, dass eine Größenordnung vorliegt, in der er Wirkung entfalten kann. „Wir müssen mit unserer Kompetenz Mehrwert geben können“, sagt Shklarek und verfällt erstmals in eine Art Beratersprech. Im Klartext: Jede Beteiligung Shklareks beinhaltet auch eine Vereinbarung über Geschäftsführer- oder aktive Aufsichtsrats- und Beiratspositionen. „Und natürlich muss ein zweistelliges Wachstumspotenzial gegeben sein – die klare Idee, was besser zu machen ist, muss vorherrschen“, sagt Shklarek. Einen Branchenfokus hat Shklarek nicht. „Ich erkenne die Logik eines Branchenfokus für mich persönlich nicht“, sagt er und nippt an seiner Tasse Kaffee. „Bis auf Bau und Waffen schließe ich keine Branche aus.“

 „Glocalist“. Das kategorische Nein zu Investitionen im Bereich der Waffenindustrie dürfte wohl im Naturell des sensibel wirkenden 41-jährigen Unternehmers liegen. Der Mitsponsor des alljährlichen jüdischen Musikzyklus im Konzerthaus unterstützt Aktionen des Anti-Rassismus-Vereins Zara – und schreibt schon mal in der globalisierungskritischen Zeitschrift „Glocalist“ über den Mut zur Zivilcourage.

 Dass sich sein 18-jähriger Sohn Raphael nach einem mit viel Vorfreude angetretenem Praktikum bei einer Bank vergangenen August nunmehr von der Finanzbranche abwandte, scheint Shklarek ebenfalls nicht zu kratzen. „Er will jetzt Zivildienst im Dokumentationsarchiv des österreichischen Widerstandes machen – das halte ich für mindestens genauso hochwertig.“

 Ohne Hebel. So sehr Shklarek mit seiner eigenen Berufswahl die Wünsche des Vaters und die Tradition durchbrach – bei seinen Investitionen ging der österreichisch-israelische Unternehmer allen Versuchungen zum Trotz höchst konservativ vor. Als etwa rund um das Jahr 2000 die Mehrheitseigner seiner Software-Firma zur Totalübernahme drängen, regnet es unmoralische Angebote. Eine Bank kommt – gemeinsam mit der FGG – auf Shklarek zu: Er, Shklarek, könne die restlichen 80 Prozent am Unternehmen – ohne einen einzigen eigenen Cent weiterem Kapital – durch Kredite übernehmen. Shklarek lehnt, wohl angesichts seiner Erfahrungen als Jungunternehmer, ab. „Und gut wars. Denn wenige Monate später kam der 11. September und die Aktienwerte gingen den Bach hinunter.“

 Dass sich Shklarek über all die Jahre der gängigen Praxis der Branche, Investitionen mit großen Hebeln, so genanntem Leverage, zu tätigen, verweigert hat, dürfte ihm jetzt zugutekommen. „Früher haben mich deswegen alle ausgelacht, jetzt finden das alle cool“, sagt Shklarek. Nach eigenen Angaben arbeitet er mit 10 bis maximal 30 Euro Kredit pro 100 Euro Eigenkapital – gerade so viel, wie aus den Ertragsströmen des Investments bedienbar seien.