Rüstungsindustrie | Verteidigung | Aufrüstung | Europa : Rüstungsindustrie: Warum Europas Werke jetzt in den Serienmodus wechseln

Europas Rüstungsindustrie steht vor einem historischen Umbau. Was früher in kleinen Stückzahlen und oft fast manufakturartig produziert wurde, soll nun deutlich schneller, planbarer und in größeren Serien entstehen. Hensoldt will seine Radarproduktion massiv steigern, Steyr Motors skaliert standardisierte Motorenfamilien, Zulieferer bereiten Reservekapazitäten vor. Doch der eigentliche Engpass liegt nicht nur in den Werkshallen. Experten verweisen auf politische Unsicherheit, langsame Beschaffung, fehlende Planungssicherheit und knappes Fachpersonal.

Für den Sensorspezialisten Hensoldt bedeutet das vor allem eines: den Übergang von Einzel- und Kleinserienfertigung zu strukturierten Produktionsstraßen – ohne die extreme Komplexität der Produkte zu verlieren. „Die Notwendigkeit des Wandels ist bei uns wahrscheinlich noch größer als in anderen Industrien“, sagt Lothar Belz, Unternehmenssprecher von Hensoldt. Lange Zeit hätten geringe Stückzahlen und sehr spezifische Kundenanforderungen eine industrielle Serienproduktion wirtschaftlich unmöglich gemacht.

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Vor der geopolitischen Zäsur der vergangenen Jahre war die Nachfrage nach militärischer Ausrüstung begrenzt. Große Investitionen in automatisierte Fertigung hätten sich schlicht nicht gerechnet. Belz nennt ein Beispiel aus dem Kerngeschäft des Unternehmens: „Wir haben vielleicht fünf Radare im Jahr gefertigt und an drei bis fünf verschiedene Kunden ausgeliefert.“ Bei solchen Volumina dominieren flexible Werkstattstrukturen statt standardisierter Linien. Die Gründe lagen nicht in fehlender Technologie, sondern in der politischen Realität. In Zeiten der sogenannten Friedensdividende bestand kaum Druck, große Mengen schnell zu produzieren. Entsprechend fragmentiert blieb die Beschaffung in Europa, meist national organisiert und in kleinen Losgrößen.

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Wegen des Nachholbedarfs der westlichen Streitkräfte und Initiativen wie der European Sky Shield Initiative hat sich diese Logik fundamental verschoben. Gemeinsame Beschaffung durch mehrere Staaten führt zu deutlich größeren Bestellmengen – und zwingt Hersteller zu neuen Produktionskonzepten.

Heute fertigt Hensoldt laut Belz rund 15 große Luftverteidigungsradare pro Jahr, das Ziel liegt bei 30. Produziert werden diese Systeme im Radarzentrum des Unternehmens in Süddeutschland, dem zentralen Fertigungsstandort für bodengebundene Radare. Für militärische Hochtechnologie ist diese Größenordnung bereits Serienproduktion. „Das ist nicht vergleichbar mit der Serienproduktion von BMW“, betont er, „aber für uns ist es der Übergang von Einzelstücken zu einer Fertigungsstraße“. Entscheidend ist dabei nicht nur die Stückzahl, sondern die Organisation des Produktionsflusses. Statt isolierter Einzelmontage befinden sich mehrere Systeme parallel in unterschiedlichen Fertigungsstadien.

Diese Umstellung hat weitreichende Folgen entlang der gesamten Wertschöpfungskette: von der Beschaffung über die interne Prozessorganisation bis zur Abnahme durch den Kunden. Die Skalierung betrifft daher nicht nur die Fabrikhalle, sondern das gesamte System aus Zulieferern, Testeinrichtungen und Behörden. „Der entscheidende Faktor ist die Zeit zwischen Beauftragung und Auslieferung“, sagt Belz. Genau hier soll die Transformation ansetzen. Serienproduktion in der Verteidigungsindustrie bedeute nicht Massenfertigung, sondern die Fähigkeit, "komplexe Einzelprodukte in planbarer Kadenz zuverlässig zu liefern". 
Während in klassischen Industrien Robotik und Vollautomatisierung zentrale Hebel sind, stößt dieser Ansatz bei militärischen High-End-Systemen schnell an Grenzen. In der Endintegration, also beim Zusammenbau zum fertigen Radar, bleibt Handarbeit unverzichtbar. Jedes System wird kundenspezifisch konfiguriert, und die Stückzahlen sind selbst im Serienmodus zu klein, um hochautomatisierte Linien wirtschaftlich zu betreiben.

Anders sieht es in vorgelagerten Fertigungsstufen aus. Dort produziert Hensoldt zentrale Komponenten selbst – aus Sicherheitsgründen und wegen der technischen Komplexität. Besonders relevant ist die Herstellung von Hochfrequenzmodulen, die das Herz moderner Radarsysteme bilden.

Ein einzelnes Radar enthält bis zu 1.000 solcher Sende- und Empfangsmodule, bei größeren Systemen sogar bis zu 10.000. Multipliziert mit der Zahl der bestellten Geräte entstehen Produktionsvolumina, die Automatisierung sinnvoll machen. Diese Komponenten werden in Reinräumen gefertigt, teils hochautomatisiert, teils unter dem Mikroskop manuell montiert – etwa wenn extreme Miniaturisierung oder thermische Anforderungen dies erzwingen. 

Um die Produktion zu steigern, setzt Hensoldt laut Belz auf mehrere parallele Maßnahmen. Erstens: Modularisierung der Produkte, soweit dies mit kundenspezifischen Anforderungen vereinbar ist. Zweitens: Prozessoptimierung innerhalb der bestehenden Infrastruktur. Effizienzreserven wurden systematisch ausgeschöpft, ohne sofort zusätzliche Kapazitäten aufzubauen. Drittens: mehr Personal. Zusätzliche Schichten wären ein weiterer Hebel, gelten jedoch als organisatorisch und sozial anspruchsvoll. Der entscheidende Schritt ist daher der Aufbau eines neuen Produktionsstandorts in unmittelbarer Nähe zum bestehenden Werk. Die Anlage entsteht nicht auf der grünen Wiese, sondern in ehemaligen Hallen eines Automobilzulieferers – ein Beispiel für die Konversion industrieller Kapazitäten. Der Vorteil liegt in der Geschwindigkeit: Infrastruktur, Verkehrswege und Gebäudestruktur sind bereits vorhanden. Produktionsanlagen werden aus dem bestehenden Werk dupliziert, allerdings in deutlich größerem Maßstab. „Wenn alles reibungslos läuft, können wir dort bis zu 1.000 Radare pro Jahr fertigen“, sagt Belz. 

Dabei handelt es sich nicht nur um große Luftverteidigungssysteme, sondern um ein breites Spektrum von Sensoren unterschiedlicher Größe. Der neue Standort soll zudem Entwicklungs- und Fertigungsbereiche enger verzahnen. Technologische Änderungen können so schneller in die Produktion einfließen – ein entscheidender Vorteil bei hochkomplexen Elektroniksystemen. Parallel gewinnt ein weiterer Trend an Bedeutung: softwarebasierte Leistungsverbesserung bestehender Systeme. Unter dem Schlagwort „Software Defined Defense“ können neue Funktionen per Update eingespielt werden, ohne das Gerät physisch zurück ins Werk zu holen. Voraussetzung dafür sind offene Systemarchitekturen. 

Während große Rüstungskonzerne ihre Kapazitäten ausbauen, stehen auch spezialisierte Komponentenhersteller vor der Aufgabe, von extrem kleinen Stückzahlen auf robuste Kleinserien umzuschalten. Für Thomas Biesl, Chief Commercial Officer von Steyr Motors, liegt der Schlüssel nicht in radikal neuen Produktionsmethoden, sondern in konsequenter Standardisierung und planbarer Skalierung. Steyr Motors produziert Hochleistungsdiesel für Marine- und Militäranwendungen – Produkte, die traditionell in sehr kleinen Stückzahlen gefertigt werden. Besonders im schweren Fahrzeugbau der Rüstungsindustrie dominierte lange Zeit der Manufakturcharakter. „Alles, was irgendwo Ketten hat, ist wirklich im extremen Manufaktur-Fall abgebildet worden“, beschreibt Biesl die historische Ausgangslage. Typisch seien Produktionsmengen „im niedrigen, mittleren zweistelligen Bereich pro Jahr“. 

Doch mit steigender Nachfrage verschiebt sich das Paradigma. Auch bei Steyr Motors wurden Bereiche, die lange in dieser Logik arbeiteten, in Richtung Kleinserienfertigung transformiert. Der Wandel begann bereits vor mehreren Jahren – noch vor der aktuellen geopolitischen Eskalation. 
Kern der Transformation ist eine tiefgreifende Produktstrategie. Statt für jede Anwendung individuelle Varianten zu entwickeln, wurde das Portfolio systematisch modularisiert. „Hauptfokus war, das Ganze zu standardisieren – den Wildwuchs aus Varianten zusammenzufahren auf eine Plattform, die viele Varianten ermöglicht, aber erst im letzten Schritt“, sagt Biesl. 

Adaptionsfähigkeit

Im Gegensatz zur Automobilindustrie steht nicht die maximale Taktung im Vordergrund, sondern Anpassungsfähigkeit. Steyr Motors montiert ausschließlich Motoren am Standort, Fertigungsschritte sind ausgelagert. Lean-Production-Prinzipien spielen daher eine untergeordnete Rolle. „Wir sind weit weg von Automotive-Lean“, sagt Biesl. Stattdessen sei Flexibilität entscheidend – etwa um unterschiedliche Konfigurationen kurzfristig umzusetzen. Instrumente wie 5S werden genutzt, doch die Produktionsorganisation orientiert sich stärker an Projektlogik als an hochstandardisierten Fließlinien.

Ein wesentlicher Unterschied zu Fahrzeugherstellern liegt im Systemumfang. Änderungen an einem Motor lassen sich deutlich schneller umsetzen als Modifikationen an einem kompletten militärischen Fahrzeug. „Ein Motor ist ein komplexes System, aber kein Gesamtfahrzeug“, sagt Biesl. Dadurch verkürzen sich Entwicklungs- und Testzyklen erheblich. Zudem existiert in der Motorenfertigung bereits eine Grundstandardisierung: Viele Bauteile sind über Anwendungen hinweg identisch, während sich Varianten erst in späteren Konfigurationsstufen ergeben. 

Unterschätzter Vorteil: Warum vorhandene Kapazitäten jetzt wertvoll werden

Steyr Motors kann steigende Nachfrage auch deshalb bewältigen, weil Produktionskapazitäten historisch bereits größer ausgelegt waren. In früheren Jahren wurden deutlich höhere Stückzahlen erreicht, insbesondere im Marinebereich. Heute liegt die Produktion wieder im vierstelligen Bereich – mit weiter steigender Tendenz. „Wir sind auf diesem Wachstumsschub unterwegs“, sagt Biesl. Besonders bei standardisierten Motorfamilien lässt sich die Stückzahl relativ einfach erhöhen. Infrastruktur und Prozesse sind darauf vorbereitet. Aktuell fertigt das Unternehmen rund 2.000 bis 2.500 Motoren pro Jahr in einer Vier-Tage-Woche mit einer Schicht. „Mit geringen Investments kann man das leicht auf mehrere Schichten hochstocken“, sagt Biesl. Diese Reservekapazität ist typisch für viele spezialisierte Zulieferer: Sie halten Strukturen vor, die kurzfristig aktiviert werden können, ohne sofort neue Werke bauen zu müssen.

Die industrielle Basis sei vielerorts leistungsfähig – gebremst werde sie vor allem durch Systemgrenzen außerhalb der Werkshallen. Das sagt Herbert Decker, Geschäftsführer MFL. „Wir könnten längst schon mehr fertigen“, sagt Decker. Tatsächlich verfüge ein Großteil der Zulieferindustrie über hohe Flexibilität, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Diese Fähigkeiten seien nicht neu entstanden, sondern über Jahre in anderen Branchen aufgebaut worden. MFL etwa ist stark im Bahnbereich tätig – ein Markt mit hohen Qualitätsanforderungen und komplexen Projekten. Die Vorstellung, Rüstungsproduktion müsse erst durch Lean-Programme oder neue Shopfloor-Methoden industrialisiert werden, greift aus Deckers Sicht zu kurz.

Unternehmen, die heute als Zulieferer in Frage kommen, hätten ihre Effizienz bereits in wettbewerbsintensiven Märkten bewiesen. Während die Verteidigungsindustrie über Jahre schwache Nachfrage verzeichnete, hätten Zulieferbetriebe andere Geschäftsfelder entwickelt und ihre Produktionssysteme kontinuierlich optimiert. Nun treffen diese Fähigkeiten auf eine Branche, die historisch auf geringere Stückzahlen und längere Entwicklungszyklen ausgerichtet ist. Das führt zu einer strukturellen Reibung: „Dort, wo wir in Wochen rechnen, spricht man in Monaten – und wo wir in Monaten reden, in Jahren“, sagt Decker. 

Experten-Einschätzung: Warum neue Methoden allein nicht reichen

Nach Deckers Beobachtung besteht die Herausforderung daher weniger darin, neue Produktionsprinzipien einzuführen, sondern bestehende Kapazitäten hochzufahren. Die großen Rüstungshersteller hätten ihre Organisationen über Jahrzehnte an ein niedriges Bedarfsniveau angepasst. Jetzt müsse von diesem Niveau aus skaliert werden – technisch möglich, organisatorisch aber anspruchsvoll. Er sehe keine mangelnde Kompetenz. Im Gegenteil: „Das sind absolute Top-Firmen“, sagt Decker über die großen Systemhäuser. Ihre Fertigungsstandards seien mit Automotive oder Luftfahrt vergleichbar. Der Unterschied liege in der Ausgangslage: Wer lange Zeit geringe Stückzahlen produziert, baut zwangsläufig andere Strukturen auf als ein Serienhersteller. Hinzu kommt die Unsicherheit politischer Nachfrage. Für Produktionsplaner bedeutet das ein hohes Risiko. 

"Gesetzgebung, Budgetbeschlüsse, Exportgenehmigungen und Beschaffungsverfahren bestimmen maßgeblich, wann ein Auftrag tatsächlich in der Industrie ankommt", sagt Decker. Neben administrativen Hürden nennt Decker den Arbeitsmarkt als entscheidenden limitierenden Faktor. Besonders in hochqualifizierten Fertigungsbereichen, etwa beim Schweißen sicherheitskritischer Strukturen, sei Personal knapp. „Wir haben sehr gute Leute – wir bräuchten noch mehr“, sagt er.

Für Sebastian Schlund, Geschäftsführer von Fraunhofer Austria, ist klar, dass der „Produktionsturbo“ nicht durch einzelne Maßnahmen gezündet wird, sondern durch ein Zusammenspiel aus Skalierung, Innovation und strategischer Neuausrichtung der Industrie. „Durch den russischen Überfall auf die Ukraine hat sich die Situation im Bereich Defense brutal verändert“, sagt Schlund. Die Notwendigkeit, Verteidigungsfähigkeit sicherzustellen, habe Investitionen, Innovationsprogramme und industrielle Initiativen stark beschleunigt. Neben technologischen Fortschritten gehe es vor allem darum, „den Innovationsstau zu reduzieren, den die letzten Jahre und Jahrzehnte angerichtet haben“. Forschungsplayer wie Fraunhofer Austria arbeiten seit Jahren an Projekten im Verteidigungsumfeld – allerdings überwiegend indirekt. 

Der Fokus liegt auf unterstützenden Technologien, etwa Assistenzsystemen für Instandhaltung, Logistik oder Versorgung. Große Rüstungshersteller haben laut Schlund spezialisierte Engineering-Teams aufgebaut, die innerhalb kurzer Zeit neue Produktionsstätten errichten können. „Es gibt Engineering-Trupps, die in der Lage sind, innerhalb von zwölf Monaten eine Fabrik hochzuziehen, die produktionsfähig ist – von der ersten Idee bis zum Output“, berichtet er. Viele Methoden seien seit Jahrzehnten bekannt und inzwischen Standard in der Industrie. „Das Thema ist fast schon Commodity“, sagt Schlund. Ziel sei ein schneller Ramp-up von der Nullserie zur stabilen Produktion, der anschließend repliziert werden kann – mit standardisierten Planungsansätzen und Prozessen. 

Konversion als strategische Chance

Eine Übernahme stillgelegter Werke – etwa aus Automotive oder Maschinenbau – bedeutet nicht automatisch, dass bestehende Prozesse übernommen werden können. Während Fertigungsanlagen teilweise adaptierbar sind, müssten Montageabläufe häufig neu entwickelt werden. Standort und Belegschaft seien daher oft wertvoller als die vorhandenen Produktionslinien selbst. Parallel entstehen komplett neue Technologiefelder innerhalb der Verteidigungsindustrie – etwa in der Digitalisierung, autonomen Systemen oder fortgeschrittenen Produktionsverfahren. Diese Bereiche könnten langfristig ebenso wichtig werden wie klassische Rüstungsgüter. 

Historisch sei die Rüstungsproduktion stark von Manufakturstrukturen geprägt, sagt Germar Schröder, Partner und Lead Defense, Security & Justice bei Deloitte Deutschland. "Traditionelle Rüstungsproduktion ist in vielen Fällen Werkstattfertigung“, sagt er. Viele Systeme entstehen in kleinen Stückzahlen mit hohem Individualisierungsgrad – ganz anders als in klassischen Konsumindustrien. Gleichzeitig drängen neue Akteure aus dem Dual-Use-Umfeld in den Markt. Sie bringen industrielle Skalierungserfahrung aus zivilen Branchen mit und sehen darin einen Wettbewerbsvorteil. Produktionslinien, die ursprünglich für zivile Produkte ausgelegt waren, könnten mit vergleichsweise geringen Anpassungen auch militärische Güter herstellen. Der zentrale Engpass liegt nach Schröders Einschätzung weniger in fehlender industrieller Kompetenz als in der Unsicherheit über zukünftige Volumina. Investitionen in Serienfertigung rechnen sich nur bei langfristig gesicherten Abnahmen. Gerade mittelständische Zulieferer stehen vor der Herausforderung, in  Vorleistung gehen zu müssen, ohne klare Planungssicherheit.

Die Diskussion über Produktionssteigerungen werde häufig auf Lagerbestände reduziert. Schröder warnt vor dieser Verkürzung. Entscheidend sei nicht nur, vorhandene Bestände aufzufüllen, sondern auch die Fähigkeit, im Krisenfall kontinuierlich nachzuliefern. „Es geht um die Abwägung zwischen Lageraufbau und Produktionskapazität“, sagt er. Vorhaltekapazitäten – also ungenutzte, aber aktivierbare Produktionsressourcen – sind teuer, aber strategisch unverzichtbar.. 

Die wirtschaftliche Schwäche einzelner Industriezweige eröffnet gleichzeitig Chancen. „Leerkapazitäten stehen zur Verfügung und sollen genutzt werden“, sagt Schröder. Metallverarbeitung, Maschinenbau oder Fahrzeugtechnik könnten mit überschaubaren Anpassungen militärische Komponenten produzieren. 

Brisante Transformation: Warum Werkstattfertigung nicht einfach zur Serie wird

Ein bemerkenswerter Trend ist die zunehmende Rekrutierung von Managern aus der Automobilindustrie. Sie bringen Erfahrung mit hochautomatisierten Produktionssystemen, Lean-Methoden und Kostenoptimierung mit. Aus Schröders Sicht kann dieses Know-how entscheidend sein, um die Effizienz zu steigern. „Shopfloor-Know-how aus der Automobilindustrie kann nur helfen“, sagt er. Gerade bei Automation und Prozessmanagement habe die Autoindustrie enorme Fortschritte erzielt. Gleichzeitig hängt der Nutzen stark von der Ausgangslage ab. Wer bereits über industrielle Serienfertigung verfügt, kann diese optimieren. Wer jedoch von einer Werkstattproduktion startet, steht vor einer grundlegenden Transformation.

Die Modernisierung bestehender Anlagen ist nicht immer der effizienteste Weg. Schröder hält es in vielen Fällen für realistischer, neue Produktionslinien parallel aufzubauen, statt vorhandene Strukturen vollständig umzubauen. „Eine Werkstattfertigung in eine Serienfertigung zu transformieren, ist eine Herausforderung“, betont er. 

Digitale Technologien spielen ebenfalls eine wachsende Rolle. Digitale Zwillinge ermöglichen kostengünstige Tests und Simulationen, bevor reale Prototypen gebaut werden. Gleichzeitig stellen Fragen der Datensouveränität – etwa bei Cloud-Lösungen – oft noch ein Hindernis dar. „Wir sind noch weit weg vom Software-Defined-Defense-Paradigma“, sagt Schröder. Insbesondere komplexe Systeme bestehen aus isolierten Steuerungen, die nur schwer integriert oder aktualisiert werden können.