Mercedes Ola Källenius Strategie : Mercedes letzte Wette: Wie Ola Källenius den Stern aus der Spur brachte

Peking, Februar 2026. Eine Mercedes S-Klasse fährt durch die chinesische Hauptstadt. Im Auto sitzen Bundeskanzler Friedrich Merz und Mercedes-Chef Ola Källenius. Doch eigentlich fahren die beiden nicht mit dem Auto. Das Auto fährt mit ihnen. 

Die Limousine beschleunigt, bremst, lenkt und sucht sich weitgehend selbstständig ihren Weg. Das Assistenzsystem kann von einem Parkplatz aus durch dichten Stadtverkehr und über Schnellstraßen navigieren und am Ziel wieder beim Einparken helfen. Formal bleibt das System auf SAE-Level 2: Der Fahrer trägt weiterhin die Verantwortung. Praktisch demonstriert Mercedes damit aber Fähigkeiten, die für chinesische Autokäufer zunehmend zum Alltag gehören. Das Entscheidende an dieser S-Klasse ist deshalb nicht nur, was sie kann. Sondern woher ein Teil ihres technischen Gehirns stammt.

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Mercedes hat das Fahrerassistenzsystem gemeinsam mit dem chinesischen Technologieunternehmen Momenta entwickelt. 2026 sollen neun neue beziehungsweise überarbeitete Mercedes-Modelle in China mit der gemeinsam entwickelten Technik auf den Markt kommen, darunter die S-Klasse und der elektrische GLC. Mercedes selbst spricht inzwischen ausdrücklich davon, chinesische Forschung und Entwicklung stärker für seine globale Innovationsarbeit zu nutzen.

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Der Stern sitzt weiterhin auf der Haube. Doch ein Teil der Intelligenz darunter kommt aus China. Diese Fahrt durch Peking steht damit sinnbildlich für den nächsten fundamentalen Strategiewechsel in der Ära Ola Källenius. China soll für Mercedes nicht mehr nur Absatzmarkt und Produktionsstandort sein. Das Land wird zum Entwicklungszentrum, zum Softwarelabor und zum Beschleuniger. Lokale Partner wie Momenta und ByteDance sollen Entwicklungszeiten verkürzen, Kosten senken und Mercedes helfen, mit chinesischen Wettbewerbern Schritt zu halten.

Es ist ein pragmatischer Ansatz. Und vielleicht der realistischste, den Källenius bislang verfolgt hat. Das Problem: Es ist längst nicht sein erster. Die strategischen Wendungen der vergangenen Jahre haben Mercedes Milliarden gekostet, die Modellplanung mehrfach verändert und den Konzern in eine Situation geführt, in der er gleichzeitig Elektroautos, Verbrenner, Softwareplattformen, chinesische Technologien und neue Luxusmodelle finanzieren muss.

Als Ola Källenius im Mai 2019 den Vorstandsvorsitz bei Daimler übernimmt, erbt er keinen sorgenfreien Konzern. Hohe Kosten, Überkapazitäten und Probleme unter anderem im Van-Geschäft belasten das Unternehmen. Källenius beginnt deshalb mit Sparmaßnahmen. Doch er will Mercedes nicht nur effizienter machen. Er will dem Unternehmen eine neue Geschichte geben. Diese Geschichte heißt Elektromobilität.

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2021 formuliert Mercedes den radikalsten Teil dieser Strategie. Der Konzern werde sich darauf vorbereiten, „bis zum Ende des Jahrzehnts vollelektrisch zu werden – wo es die Marktbedingungen zulassen“. Aus „Electric First“ wird offiziell „Electric Only“. Von 2025 an sollten neu eingeführte Fahrzeugarchitekturen ausschließlich elektrisch ausgelegt sein. Mercedes kündigte damals zudem an, zwischen 2022 und 2030 mehr als 40 Milliarden Euro in batterieelektrische Fahrzeuge investieren zu wollen.

Für einen traditionellen Hersteller war das eine gewaltige Wette.

Mit EQS und EQE entstanden Fahrzeuge auf einer eigenen Elektroarchitektur. Mercedes-AMG plante seine elektrische Zukunft. Die Transportersparte entwickelte mit VAN.EA eine neue Plattform. Investitionen in klassische Verbrennungstechnologie sollten drastisch sinken.

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Der EQS wurde zum Symbol dieser Strategie. Technologisch war das Auto beeindruckend: aerodynamisch optimiert, digitalisiert und bewusst anders gestaltet als eine klassische S-Klasse. Genau darin lag aber auch das Problem. Viele Kunden, die bereit waren, den Preis einer S-Klasse zu zahlen, wollten offenbar weiterhin etwas, das auch wie eine S-Klasse wirkte.

Die Nachfrage nach EQS und EQE blieb deutlich hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Milliarden waren zu diesem Zeitpunkt bereits in Entwicklung, Werke, Batterietechnik und Produktionsanlagen geflossen. Mercedes hatte damit nicht lediglich ein einzelnes Modell falsch eingeschätzt. Der Konzern hatte seine langfristige Architektur- und Investitionsplanung auf eine Geschwindigkeit der Elektrifizierung ausgerichtet, die der tatsächliche Markt nicht erreichte.

Im Februar 2024 begann deshalb die Kurskorrektur. Mercedes betonte nun wesentlich stärker seine „strategische Flexibilität“. Verbrennungsmotoren sollten auch in den 2030er-Jahren eine Rolle spielen, sofern Kunden und Märkte sie verlangen.

Das ist unternehmerisch nachvollziehbar. Ein Autohersteller muss reagieren, wenn sich Nachfrage anders entwickelt als erwartet. Nur kostet auch die Reaktion Geld. Motoren müssen weiterentwickelt, Plattformen flexibler konstruiert und Werke auf unterschiedliche Antriebsarten vorbereitet werden. Bei Mercedes-AMG kehrt sogar ein weiterentwickelter V8 zurück. Gleichzeitig laufen die Milliardenprogramme für Elektroplattformen und Software weiter.

Die Ironie der Geschichte zeigt sich in den aktuellen Absatzzahlen. Im ersten Halbjahr 2026 verkaufte Mercedes-Benz Cars 97.110 reine Elektroautos bei insgesamt 837.195 Pkw. Das entspricht einem BEV-Anteil von rund 11,6 Prozent. Positiv ist allerdings die Richtung: Die Zahl der Elektro-Pkw stieg gegenüber dem Vorjahreszeitraum um gut 28 Prozent. Die neuen Modelle beginnen also zu wirken. Das Problem war damit weniger die Annahme, dass Elektroautos wachsen würden. Sie wachsen. Der Fehler bestand darin, Geschwindigkeit und Ausschließlichkeit dieser Entwicklung zu überschätzen.

BMW demonstrierte lange einen anderen Ansatz. Der Münchner Wettbewerber hielt öffentlich stärker an mehreren Antriebsarten parallel fest. Schon 2025 waren 17,9 Prozent der weltweit ausgelieferten Fahrzeuge der BMW Group vollelektrisch. Der selbst ernannte Elektropionier Mercedes musste damit ausgerechnet einem Hersteller hinterherfahren, der sich strategisch weniger radikal festgelegt hatte.

Noch während die Elektrostrategie umgesetzt wurde, präsentierte Källenius 2022 die nächste große Erzählung. An der Côte d’Azur lud Mercedes zu einem Kapitalmarkttag mit einem bemerkenswerten Namen: „Economics of Desire“ – die Ökonomie des Begehrens.

Mercedes-Benz sollte sich stärker denn je auf Luxus konzentrieren. Mehr als 75 Prozent der Produktinvestitionen sollten in die profitabelsten Segmente fließen. Den Absatzanteil der besonders teuren „Top-End“-Fahrzeuge wollte der Konzern bis 2026 gegenüber 2019 um rund 60 Prozent steigern. Unter günstigen Marktbedingungen sollte die operative Marge ungefähr 14 Prozent erreichen.

Die Idee hatte eine bestechende Logik: Warum möglichst viele Autos verkaufen, wenn sich mit weniger Fahrzeugen und höheren Preisen mehr verdienen lässt? Källenius studierte dafür klassische Luxusmarken. Bei Investorenpräsentationen ging es plötzlich um Hermès, Birkin Bags und künstliche Verknappung. Mercedes sollte exklusiver werden. Sinngemäß: Hermès auf Rädern.

Die A- und B-Klasse verloren in dieser Welt an Bedeutung. Flottenverkäufe sollten zurückgehen. Selbst die jahrzehntelang ikonische E-Klasse als Taxi passte schlecht in eine Markenwelt aus Maybach, Côte d’Azur und Champagner. 

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Doch ein Autohersteller unterscheidet sich an einem entscheidenden Punkt von einem Handtaschenhersteller. Eine Luxusmanufaktur kann von Knappheit leben. Ein Automobilwerk braucht Auslastung. Presswerke, Lackierereien, Rohbauanlagen und Montagelinien verursachen enorme Fixkosten. Wer Millionen Fahrzeuge produzieren kann, kann nicht ohne Weiteres die Logik einer kleinen Luxusmanufaktur übernehmen. Genau dieser Widerspruch wurde sichtbar.

2025 verkaufte Mercedes-Benz Cars noch 1,8 Millionen Fahrzeuge – neun Prozent weniger als im Jahr zuvor. In China, dem wichtigsten Einzelmarkt, brach der Pkw-Absatz um 19 Prozent auf rund 552.000 Fahrzeuge ein. Und vom erhofften Boom des Top-End-Segments war wenig zu sehen: 268.000 Fahrzeuge entfielen 2025 auf Mercedes-AMG, Maybach, G-Klasse, S-Klasse, GLS sowie EQS und EQS SUV. Das waren sogar fünf Prozent weniger als 2024.

Auch die Profitabilität entwickelte sich in die falsche Richtung. 2025 erreichte Mercedes-Benz Cars eine bereinigte Umsatzrendite von 5,0 Prozent, nach 8,1 Prozent im Vorjahr. Zum Vergleich: Die Luxusstrategie von 2022 hatte unter günstigen Bedingungen eine Größenordnung von etwa 14 Prozent angepeilt. Im ersten Halbjahr 2026 sank die bereinigte Pkw-Marge weiter auf 4,0 Prozent. Allein im zweiten Quartal erzielte die Pkw-Sparte bei fast 23 Milliarden Euro Umsatz nur 909 Millionen Euro bereinigtes EBIT. Ohne Bereinigungen blieben lediglich 49 Millionen Euro EBIT übrig. Das ist weit entfernt von der wirtschaftlichen Welt klassischer Luxuskonzerne. 

Mercedes spricht heute zwar weiterhin von „begehrenswerten“ Fahrzeugen. Doch die praktische Strategie ist breiter geworden. Kompakte Modelle werden wieder wichtiger, verschiedene Antriebsarten bleiben parallel im Programm, und statt künstlicher Knappheit ist in vielen Werken wieder die Auslastung die entscheidende Frage. Die Luxusstrategie hat Mercedes nicht in Hermès verwandelt. Sie hat dem Konzern vor allem gezeigt, dass sich die ökonomische Logik einer Luxusmarke nicht einfach auf einen industriellen Großserienhersteller übertragen lässt.

Aus „Electric Only“ und maximaler Luxusorientierung ist deshalb eine neue Leitidee entstanden: Flexibilität.

Elektroauto? Mercedes will eines anbieten.
Plug-in-Hybrid? Ebenfalls.
Diesel oder Benziner? In vielen Märkten weiterhin.
V8? Kommt zurück.
Chinesische Software? Dort, wo sie einen Wettbewerbsvorteil liefert.
Eigenes Betriebssystem? Gleichzeitig ebenfalls.

Strategisch klingt das vernünftig. Mercedes reduziert damit das Risiko, noch einmal alles auf eine einzige technologische Entwicklung zu setzen. Finanziell ist diese Flexibilität jedoch brutal. Denn Mercedes muss nun einen Teil jener Investitionen weitertragen, die aus der Electric-only-Phase stammen, und gleichzeitig Verbrennungstechnik länger am Leben halten als ursprünglich geplant.

Wie paradox die Situation geworden ist, zeigt Mercedes-AMG. Für seine künftigen elektrischen Hochleistungsmodelle hat Mercedes mit AMG.EA eine eigene Architektur entwickelt. Der Konzern übernahm den britischen Elektromotorenspezialisten Yasa und baut inzwischen Axialflussmotoren in Berlin-Marienfelde in Großserie. Gleichzeitig investiert Mercedes erneut in echte V8-Motoren.

Der elektrische AMG kann über seine Lautsprecher den Klang jener Motoren imitieren, die Mercedes strategisch bereits auf dem Weg ins Museum gesehen hatte – während Ingenieure nebenan an der nächsten Generation des echten V8 arbeiten. Mercedes bezahlt damit bildlich gesprochen zweimal für das Achtzylinder-Erlebnis: einmal digital und einmal mechanisch.

Dass der Konzern dennoch nicht einfach aufhören kann zu investieren, liegt an einer zweiten Revolution in der Branche. Das Auto wird gleichzeitig zum Softwareprodukt. Mercedes rollt mit MB.OS ein eigenes Betriebssystem aus. Källenius erklärte auf der Hauptversammlung 2026, MB.OS solle nach dem Start im CLA in alle neuen Modelle kommen – unabhängig davon, ob sie elektrisch fahren oder einen Verbrennungsmotor besitzen. Allein 2026 wolle Mercedes deutlich mehr als zehn Milliarden Euro vor allem in neue Technologien investieren. Flexibilität bedeutet deshalb nicht weniger Technologie. Sie bedeutet mehr Technologie gleichzeitig.

Zwischen all diesen Strategiewechseln gibt es eine Linie, die sich durch die gesamte Amtszeit Källenius zieht: Kosten müssen runter. Dieser Druck wird immer größer.

Mercedes hat das Effizienzprogramm „Next Level Performance“ aufgesetzt. Allein 2025 lieferten Materialeinsparungen und Verbesserungen in Produktion, Vertrieb und Verwaltung nach Angaben des Konzerns einen positiven EBIT-Effekt von mehr als 3,5 Milliarden Euro. Zwischen 2024 und 2027 sollen die Fixkosten nochmals um zehn Prozent sinken. Auch die Produktionskosten je Fahrzeug sollen ab 2027 insgesamt zehn Prozent niedriger liegen als 2024. Parallel schrumpft die geplante Produktionsbasis.

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Beim Kapitalmarkttag 2025 kündigte Mercedes an, die weltweite nominale Pkw-Produktionskapazität von 2,5 Millionen Fahrzeugen im Jahr 2024 bis 2027 auf etwa zwei bis 2,2 Millionen Einheiten zu reduzieren. Deutsche Werke sollen zwar nicht geschlossen werden, gleichzeitig wird aber stärker in Standorte mit niedrigeren Kosten investiert. Besonders sichtbar wird das in Ungarn.

Im Juli 2026 startete Mercedes im Werk Kecskemét die Produktion der neuen elektrischen C-Klasse. Für den Ausbau entstanden neue Rohbau- und Montagehallen, eine weitere Presserei, eine neue Lackiererei und eine Batteriemontage. Die Werksfläche wuchs von rund 200 auf 440 Hektar. Kecskemét wird damit zum Symbol einer zweiten Verlagerung: Mercedes produziert nicht nur zunehmend dort, wo Kosten niedriger sind. Der Konzern entwickelt auch stärker dort, wo Entwicklungszyklen schneller sind. Und damit führt der Weg wieder nach China.

Mercedes hat seine Lehre aus den vergangenen Jahren offenbar gezogen. Der Konzern will nicht mehr jedes technologische Element zwangsläufig allein entwickeln. Entscheidend ist zunehmend, wie schnell daraus ein wettbewerbsfähiges Gesamtfahrzeug entsteht. In China heißt das: lokale Forschung, lokale Lieferanten, lokale Softwarepartner.

Mit Momenta entwickelt Mercedes Fahrerassistenzsysteme. ByteDance gehört ebenfalls zu dem Partnernetzwerk, das der Konzern ausdrücklich hervorhebt. Gleichzeitig sollen Material- und Produktionskosten in China massiv sinken. Mercedes gibt für seine chinesischen Aktivitäten bis 2027 gegenüber 2024 unter anderem Ziele von minus zehn Prozent bei lokalen Materialkosten sowie jeweils minus 20 Prozent bei variablen Produktions- und Fixkosten an.

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Das ist mehr als gewöhnliche Lokalisierung. Mercedes passt sein Entwicklungsmodell an die neue Realität der Autoindustrie an. In China reicht es nicht mehr, ein europäisches Premiumfahrzeug mit langem Radstand und etwas zusätzlicher Ausstattung anzubieten. Chinesische Kunden erwarten digitale Ökosysteme, schnelle Softwareupdates und immer leistungsfähigere Assistenzfunktionen. Konkurrenten wie BYD, XPeng, Xiaomi oder Nio arbeiten mit wesentlich kürzeren Entwicklungszyklen.

Deshalb wird China für Mercedes vom Absatzmarkt zum Innovationsstandort. Die Zusammenarbeit mit Momenta reicht inzwischen sogar über klassische Assistenzsysteme hinaus. Mercedes und das chinesische Unternehmen entwickeln gemeinsam mit dem Mobilitätsanbieter Lumo ein Level-4-Robotaxi auf Basis der S-Klasse. Erste Testfahrzeuge sollen in Abu Dhabi eingesetzt werden.

Gleichzeitig will Mercedes seine eigenen Systeme international ausrollen. Källenius erklärte im Frühjahr 2026, MB.DRIVE ASSIST PRO sei seit Ende 2025 in China verfügbar. In den USA seien erste Fahrzeuge unterwegs; ein größerer Rollout sei für Ende 2026 vorgesehen. In Europa soll das System aufgrund der regulatorischen Rahmenbedingungen ab 2027 eingeführt werden können.

Damit könnte ausgerechnet China zu dem Ort werden, von dem aus Mercedes technologische Impulse wieder in andere Märkte trägt. Es ist allerdings eine Strategie mit neuen Abhängigkeiten. Was in Peking als intelligente Lokalisierung gilt, kann in Washington als Sicherheitsproblem betrachtet werden. Chinesische Software, Datenverarbeitung und automatisierte Fahrfunktionen stehen international zunehmend unter politischer Beobachtung. Mercedes muss deshalb nicht nur Technologien entwickeln, sondern regionale Technologieökosysteme managen. Hinzu kommt: Lokalisierung löst das eigentliche Wettbewerbsproblem nicht automatisch. Wenn Mercedes mit chinesischer Technologie schneller wird, werden BYD, Xiaomi oder XPeng dadurch nicht langsamer.