Continental Stellenumbau : Continental zerlegt sich selbst: Was vom einstigen Autozulieferer noch übrig bleibt

Continental streicht erneut Stellen. In der Kunststoff- und Kautschuksparte ContiTech sollen weltweit rund 3.000 Arbeitsplätze wegfallen, davon etwa 1.600 in Deutschland. Betroffen sind vor allem Verwaltungsfunktionen, unter anderem am Standort Hannover. Das Unternehmen verweist auf ein Sparprogramm, mit dem ContiTech ab 2028 jährlich rund 150 Millionen Euro einsparen soll. Mit den Arbeitnehmervertretern wurde eine Vereinbarung geschlossen; betriebsbedingte Kündigungen sollen in Deutschland bis mindestens Ende 2030 vermieden werden.

Was zunächst wie eine weitere Restrukturierung in der angeschlagenen deutschen Autoindustrie wirkt, ist bei Continental Teil einer größeren Bewegung. Der Konzern baut nicht nur Personal ab. Er baut sich selbst zurück. ContiTech steht zum Verkauf, das Automotive-Geschäft ist bereits abgespalten, das Antriebsgeschäft wurde schon früher ausgelagert. Aus dem breit aufgestellten Autozulieferer wird wieder ein deutlich fokussierterer Konzern. Grundlage für diese Magazinversion ist das bereitgestellte TV-Skript.

Die neue Continental-Erzählung ist damit fast das Gegenteil der alten. Jahrzehntelang ging es um Expansion: mehr Technologie, mehr Elektronik, mehr Systemkompetenz, mehr Nähe zum Autohersteller. Nun lautet das Programm: weniger Breite, weniger Komplexität, mehr Konzentration. Im Zentrum steht ausgerechnet jenes Geschäft, das lange als zu traditionell galt: Reifen.

Nie mehr die wichtigsten News aus Österreichs Industrie verpassen? Abonnieren Sie unser Daily Briefing: Was in der Industrie wichtig wird. Täglich um 7 Uhr in ihrer Inbox. Hier geht’s zur Anmeldung!

Die Geschichte von Continental beginnt 1871 in Hannover. Deutschland wird Kaiserreich, die Industrialisierung verändert Wirtschaft und Alltag, Eisenbahnen verbinden Städte, Fabriken wachsen. In dieser Zeit entsteht die „Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie“. Schon der Name verweist auf die Herkunft: Gummi, Kautschuk, industrielle Werkstoffe.

Lesetipp: Europa in der China-Falle: Zukunftsbranchen hängen an einem unbequemen Partner

Am Anfang stehen Weichgummiwaren, gummierte Stoffe und Bereifungen für Kutschen und Fahrräder. Das Auto ist noch kein Massenprodukt. Doch Continental wächst mit der Mobilität seiner Zeit. Als Fahrräder populär werden, liefert der Konzern Reifen. Als Automobile aufkommen, wird der Reifen zum Schlüsselprodukt moderner Fortbewegung.

Dabei geht es nie nur um Gummi. Der Reifen ist die einzige Verbindung zwischen Fahrzeug und Straße. Auf wenigen Kontaktflächen entscheidet sich, ob Kraft übertragen wird, ob ein Auto stabil bleibt, ob es sicher bremst. Der Reifen wird damit früh zu einem Sicherheitsversprechen. Continental baut auf diesem Versprechen seine Marke auf: Bodenhaftung, Kontrolle, technische Verlässlichkeit.

Aus der hannoverschen Gummifabrik wird im Laufe des 20. Jahrhunderts ein internationaler Industriekonzern. Das springende Pferd im Logo steht für Tempo und Kontrolle, aber auch für eine bestimmte Vorstellung deutscher Ingenieursqualität. Continental ist kein Autobauer, aber ohne Zulieferer wie Continental wird das moderne Auto nicht denkbar.

Ende der 1990er-Jahre beginnt Continental, an seinem eigenen Fundament zu zweifeln. Reifen sind profitabel, aber aus Sicht vieler Manager nicht mehr die große Zukunftserzählung. Die Musik spielt zunehmend in Elektronik, Sicherheitssystemen, Steuergeräten und Software. Autos werden komplexer. ABS, ESP, Airbags, Sensoren und Fahrerassistenzsysteme verändern die Branche.

Lesetipp: Volkswagen: Wie Blume den Autoriesen auf eine kleinere Zukunft vorbereitet

Continental will deshalb mehr sein als ein Reifenhersteller. Der Konzern will Systemlieferant werden — ein Partner, der Autoherstellern nicht nur einzelne Teile verkauft, sondern ganze technische Lösungen liefert. Diese Strategie passt in die Zeit. Hersteller lagern Entwicklung aus, Zulieferer übernehmen größere Teile der Wertschöpfung. Auch Wettbewerber wie Bosch, ZF, Valeo oder Denso setzen auf Breite und Systemkompetenz.

Continental kauft zu. 1998 übernimmt der Konzern den Bremsenspezialisten ITT Teves. Später folgt unter anderem Daimlers Elektroniksparte Temic. Der entscheidende Schritt kommt 2007: Continental übernimmt Siemens VDO für 11,4 Milliarden Euro. Mit diesem Kauf sichert sich der Konzern Zugang zu Elektronik, Sensorik, Cockpit-Technologien und Steuergeräten.

Lesetipp: Elektroautos: Warum der erwartete Boom für Zulieferer ins Stocken gerät

Der Deal verändert Continental grundlegend. Aus einem traditionsreichen Reifen- und Industriekonzern wird einer der größten Autozulieferer der Welt. Die Logik dahinter ist nachvollziehbar: Wenn das Auto elektronischer wird, muss Continental dort wachsen, wo künftig mehr Wert entsteht. Reifen allein scheinen nicht mehr genug.

Doch genau darin liegt das Risiko. Elektronik und Software sind teuer. Entwicklungskosten fallen lange an, bevor Gewinne entstehen. Gleichzeitig stehen Zulieferer unter massivem Preisdruck der Autohersteller. Sie tragen Investitionen, technische Komplexität und Produktionsrisiken — aber die Margen bleiben oft niedriger als erhofft. Continental wird größer. Aber Größe bedeutet nicht automatisch Stärke.

Dann kommt das Jahr 2008. Mitten in diese Phase des Umbaus fällt eine der spektakulärsten Übernahmeschlachten der deutschen Industriegeschichte. Der fränkische Familienkonzern Schaeffler greift nach Continental. Schaeffler ist selbst ein großer Autozulieferer, bekannt für Wälzlager, Kupplungen und Präzisionstechnik.

Lesetipp: Jaguar-Neustart: Radikale Wette auf Elektro-Luxus – doch der große Zweifel bleibt

Der Zeitpunkt ist denkbar schwierig. Continental hat gerade Milliarden für Siemens VDO ausgegeben. Auch Schaeffler finanziert den Zugriff auf Continental mit hohen Schulden. Dann bricht die globale Finanzkrise aus. Die Automärkte geraten unter Druck, Kreditlinien werden zum Überlebensthema, und aus einem strategischen Coup wird eine Belastungsprobe.

Continental und Schaeffler schließen 2008 ein Investorenabkommen. Schaeffler wird zum bestimmenden Aktionär. Die Eigentümerfrage bleibt damit über Jahre mehr als eine formale Angelegenheit. Sie steht für den Dauerkonflikt um Richtung, Kontrolle und Tempo des Konzernumbaus.

Nach außen ist Continental nun ein globaler Riese. Nach innen wird der Konzern schwieriger steuerbar. Reifen, Industriegummi, Antriebstechnik, Elektronik, Sensorik, Software: Das alles gehört zeitweise unter ein Dach. Die Idee lautet Diversifikation. Doch je stärker sich die Märkte auseinanderentwickeln, desto mehr wird die Breite zur Belastung.

Lange profitiert Continental davon, dass Fahrzeuge immer komplexer werden. Mehr Technik im Auto bedeutet mehr Geschäft für Zulieferer. Doch mit Elektromobilität, Digitalisierung und neuen Wettbewerbern verändert sich die Logik erneut.

Der Verbrennungsmotor verliert an strategischer Bedeutung. Batterie, Leistungselektronik, Softwareplattformen und zentrale Fahrzeugcomputer rücken in den Mittelpunkt. Das Auto wird zum digital gesteuerten Produkt. Für Zulieferer ist das Chance und Gefahr zugleich.

Denn die Konkurrenz kommt nicht mehr nur aus der klassischen Autoindustrie. Neben Bosch, ZF oder Denso treten Unternehmen wie Nvidia, Qualcomm, Tesla oder BYD auf den Plan. Sie bringen andere Entwicklungszyklen, andere Softwarekompetenz und oft eine andere Geschwindigkeit mit. Gleichzeitig versuchen Autohersteller, zentrale Software- und Elektronikarchitekturen stärker selbst zu kontrollieren.

Für Continental wird das zum Kernproblem. Die Automotive-Sparte ist technologisch wichtig, aber kapitalintensiv und margenschwach. Das frühere Antriebsgeschäft steht zusätzlich unter Druck, weil der Übergang vom Verbrenner zur Elektromobilität ganze Produktwelten infrage stellt. Continental steckt in einer Zange: Auf der einen Seite verlangen klassische Autohersteller niedrigere Kosten. Auf der anderen Seite verschieben neue Elektro- und Technologiekonzerne die Wertschöpfung.

Die entscheidende Frage lautet plötzlich: Wie verdient ein Zulieferer Geld, wenn Software immer wichtiger wird, die profitabelsten Teile dieser Software-Wertschöpfung aber nicht unbedingt beim klassischen Zulieferer landen?

Die Antwort von Continental ist ein schrittweiser Rückbau. 2021 wird das Antriebsgeschäft als Vitesco Technologies abgespalten. Vitesco soll sich eigenständig auf Elektrifizierung und Antriebstechnologien konzentrieren. Später wird das Unternehmen von Schaeffler übernommen; der Zusammenschluss wurde 2024 abgeschlossen.

Danach folgt der nächste große Einschnitt. Continental trennt auch das Automotive-Geschäft ab. Die neue Gesellschaft heißt Aumovio. Der erste Handelstag an der Frankfurter Börse war der 18. September 2025. Aumovio startet mit einer finanziellen Ausstattung von 1,5 Milliarden Euro Barmitteln und einer Kreditlinie von 2,5 Milliarden Euro.

Damit wird sichtbar, was sich schon lange abgezeichnet hatte: Continental war kein einheitlicher Konzern mehr. Reifen, ContiTech und Automotive folgten sehr unterschiedlichen Geschäftslogiken. Das Reifengeschäft ist markengetrieben, global skalierbar und vergleichsweise profitabel. ContiTech hängt stärker an industriellen Anwendungen, Konjunkturzyklen und Produktionskosten. Automotive bewegt sich in hochdynamischen Technologiemärkten, braucht hohe Investitionen und steht unter starkem Preisdruck.

Die Zahlen zeigen, warum der Fokus auf Reifen aus Konzernsicht attraktiv ist. Continental erwartete für 2025 im Reifengeschäft einen Umsatz von rund 13,8 Milliarden Euro und eine bereinigte EBIT-Marge von etwa 13,6 Prozent. ContiTech kam im selben Ausblick auf eine deutlich niedrigere Profitabilität.

Das erklärt die neue Richtung. Continental trennt sich von dem, was nicht mehr zur Kernlogik passt. Erst Vitesco. Dann Aumovio. Nun soll auch ContiTech verkauft werden. Übrig bleibt vor allem das Reifengeschäft.

Auf den ersten Blick wirkt diese Entwicklung wie eine Niederlage. Continental wollte vom Reifenhersteller zum Technologiekonzern werden — und landet nun wieder beim Reifen. Doch diese Lesart greift zu kurz.

Reifen sind heute keine simplen Gummiprodukte. Sie müssen leiser, effizienter, langlebiger und nachhaltiger werden. Sie beeinflussen Energieverbrauch, Reichweite, Sicherheit und Komfort. Gerade Elektroautos stellen neue Anforderungen: Sie sind oft schwerer, beschleunigen stark und reagieren empfindlich auf Rollwiderstand. Ein schlechter Reifen kann Reichweite kosten, ein guter Reifen kann Effizienz verbessern.

Hinzu kommen digitale Anwendungen: Reifendruckkontrolle, Verschleißüberwachung, Sensorik, Flottenmanagement. Besonders bei Lkw, Logistikflotten und Leasingmodellen können Reifen zunehmend Teil eines datenbasierten Servicegeschäfts werden. Der Reifen bleibt also physisch — aber sein Umfeld wird digitaler.

Zudem hat das Reifengeschäft einen strukturellen Vorteil: Reifen verschleißen. Sie müssen ersetzt werden. Anders als viele elektronische Komponenten hängen sie nicht nur vom Neuwagengeschäft ab, sondern auch vom Ersatzmarkt. Das macht das Geschäft planbarer als manche Zukunftswette im Software- oder Elektronikbereich.

Für Continental könnte die Rückkehr zum Kern deshalb weniger ein Rückzug als eine Befreiung sein. Der Konzern muss nicht mehr gleichzeitig ein Reifenhersteller, Industriezulieferer, Elektronikspezialist, Softwareanbieter und Antriebstechnikkonzern sein. Er kann sich auf einen Bereich konzentrieren, in dem Marke, Erfahrung, Skaleneffekte und Profitabilität zusammenkommen.

Doch der Umbau hat einen Preis. Für Beschäftigte bedeutet er Unsicherheit. Der Stellenabbau bei ContiTech ist dafür das deutlichste aktuelle Beispiel. Rund 1.600 Stellen in Deutschland sollen wegfallen; weltweit sind es rund 3.000. Zwar sollen die Maßnahmen sozialverträglich umgesetzt werden, unter anderem mit Freiwilligenprogrammen und Vermittlungsangeboten. Trotzdem zeigt der Fall, wie tief der Strukturwandel reicht.

Auch industriepolitisch ist Continental ein Beispiel für die Lage vieler deutscher Zulieferer. Über Jahrzehnte profitierten sie von starken Autobauern, globalem Wachstum und technischer Spezialisierung. Nun treffen sie mehrere Entwicklungen gleichzeitig: schwächere Nachfrage in Europa, teure Transformation zur Elektromobilität, Konkurrenz aus China, hoher Kostendruck und der Wettlauf um Softwarekompetenz.

Continental reagiert darauf mit Vereinfachung. Wo früher die Größe als Schutz galt, soll nun Schärfe helfen. Der Konzern verabschiedet sich von der Idee, in möglichst vielen Bereichen des Autos eine zentrale Rolle zu spielen. Stattdessen setzt er auf ein Geschäft, das weniger spektakulär wirkt, aber berechenbarer ist.

Continental steht damit an einem ungewöhnlichen Punkt seiner Geschichte. Der Konzern ist kein Start-up, kein reiner Sanierungsfall und auch kein klassischer Mischkonzern mehr. Er ist ein Traditionsunternehmen, das nach Jahrzehnten der Diversifikation seine Identität neu ordnet.

Das springende Pferd bleibt. Auch das Conti-Gelb bleibt. Aber die Bedeutung dahinter verändert sich. Continental erzählt nicht mehr die Geschichte vom Zulieferer, der immer tiefer ins Auto hineinwächst. Die neue Geschichte handelt vom Rückzug auf das, was dauerhaft Geld verdient.

Das kann nüchtern klingen. Für einen Konzern, der sich lange als Technologielieferant der Mobilität verstand, ist es ein Einschnitt. Aber in einer Branche, in der viele Zukunftsversprechen teuer geworden sind, kann Nüchternheit ein Vorteil sein.

Die alte Continental-Story war Expansion: vom Gummi zum globalen Autozulieferer, vom Reifen zur Elektronik, vom Industriekonzern zum Technologiekonzern. Die neue Story lautet Fokus: weniger Komplexität, weniger Wetten, mehr Kernkompetenz.

Am Ende führt der Weg zurück nach Hannover — zumindest symbolisch. Zurück zum Gummi. Zurück zum Reifen. Zurück zu dem Produkt, mit dem Continental begonnen hat und mit dem der Konzern nun seine Zukunft sichern will.