BMW Werke Deutschland Zukunft : BMW: Der neue 3er wird zum Prüfstein für den deutschen Standort

An dem neuen 3er hängt damit ein beträchtlicher Teil der Zukunft von BMW. Denn der Konzern steht vor einer doppelten Herausforderung: Er muss seine Kosten deutlich senken und gleichzeitig genügend Autos verkaufen, um die vergleichsweise teuren deutschen Werke auszulasten. Konzernchef Milan Nedeljković setzt dafür auf einen umfassenden Umbau des Unternehmens.

Der 57-Jährige, der im Mai 2026 den Vorstandsvorsitz von Oliver Zipse übernommen hat, kennt die Produktion aus eigener Erfahrung. Vor seiner Ernennung zum Konzernchef war er mehr als sechs Jahre für das weltweite Produktionsnetzwerk verantwortlich. Nun muss er beweisen, dass sich industrielle Stärke in Deutschland auch unter deutlich schwierigeren Marktbedingungen erhalten lässt.

Im Tagesgeschäft fällt diese Aufgabe seinem Nachfolger Raymond Wittmann zu. Der 47-Jährige hat im Mai den Posten des Produktionsvorstands übernommen. Zuvor war er für die Konzernstrategie verantwortlich. Sein Ziel ist ambitioniert: Die vier deutschen BMW-Fahrzeugwerke in München, Dingolfing, Regensburg und Leipzig sollen dauerhaft erhalten bleiben.

Gleichzeitig baut der Konzern weltweit rund 8.000 Arbeitsplätze ab, vor allem in Verwaltung, Entwicklung und anderen indirekten Bereichen. Produktionsbeschäftigte sollen von dem Programm weitgehend verschont bleiben. BMW versucht damit einen ungewöhnlichen Spagat: Die Fertigung in Deutschland soll stark bleiben, während die Organisation dahinter deutlich kleiner und effizienter wird.

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Wie dringend der Umbau ist, zeigen die Geschäftszahlen. Im ersten Halbjahr 2025 erzielte BMW in seiner Autosparte noch eine operative Umsatzrendite von 6,2 Prozent. Ein Jahr später waren es nur noch 3,6 Prozent. Das operative Ergebnis der Sparte sank im gleichen Zeitraum um 45,6 Prozent auf knapp zwei Milliarden Euro.

Belastet wird das Geschäft durch mehrere Faktoren: hohe Importzölle, gestiegene Abschreibungen, ungünstige Währungs- und Rohstoffeffekte sowie die schwache Nachfrage in China. Allein die Zollbelastungen kosteten BMW im ersten Halbjahr nach Konzernangaben rund 1,25 Prozentpunkte der Automarge.

Besonders schwer wiegt die Entwicklung in China. Der Markt, der jahrelang hohe Absatzmengen und Gewinne garantierte, hat sich für die deutschen Premiumhersteller zunehmend zu einem Problem entwickelt. Chinesische Wettbewerber bringen in immer kürzeren Abständen neue Modelle auf den Markt, bieten umfangreiche digitale Funktionen und setzen etablierte Hersteller mit aggressiven Preisen unter Druck.

BMW kann sich diesem Wettbewerb nicht entziehen. Im ersten Halbjahr 2026 gingen die weltweiten Auslieferungen der BMW Group um 4,2 Prozent auf rund 1,15 Millionen Fahrzeuge zurück. Während der Konzern in Europa und den USA noch zulegen konnte, entwickelte sich das Geschäft in China deutlich schwächer.

Für Nedeljković wird es deshalb schwieriger, die weitere Entwicklung des chinesischen Marktes vorherzusagen. Gleichwohl hält der Konzern an ehrgeizigen Renditezielen fest. Bis 2028 soll die operative Marge im Automobilgeschäft wieder drei bis fünf Prozent erreichen. Zu Beginn der 2030er-Jahre strebt BMW dann erneut acht bis zehn Prozent an.

Helfen sollen dabei vor allem neue Modelle. Neben dem neuen 3er setzt BMW auf den vollelektrischen i3, der seit August im Münchner Stammwerk gefertigt wird, und den iX3 aus dem ungarischen Debrecen. Beide Elektroautos gehören zur sogenannten Neuen Klasse, mit der BMW seine Fahrzeugarchitektur, Elektronik und Elektrotechnik grundlegend modernisiert.

Zumindest beim iX3 gibt es bereits deutliche Anzeichen für eine starke Nachfrage. Die Zahl der Bestellungen hat inzwischen die Marke von 100.000 überschritten. Auch beim elektrischen i3 berichtet BMW von großem Kundeninteresse. Konkrete Bestellzahlen für die elektrische Limousine nennt der Konzern allerdings nicht.

Hohe Bestelleingänge allein lösen das Problem jedoch nicht. Entscheidend ist, wie viel BMW an jedem verkauften Auto verdient. Und selbst wenn die neuen Modelle zu Verkaufserfolgen werden, muss der Konzern seine Kostenstruktur grundlegend verändern.

Im Münchner Vierzylinder, der BMW-Konzernzentrale am Olympiapark, dürften die Veränderungen besonders deutlich spürbar werden. Nedeljković will vor allem die sogenannten indirekten Bereiche verschlanken: Verwaltung, Konzernzentrale, Entwicklung und Management. Nicht die Arbeit am Fließband steht im Mittelpunkt des Stellenabbaus, sondern der organisatorische Apparat dahinter.

Insgesamt sollen bis Ende 2027 rund 8.000 Arbeitsplätze wegfallen. BMW und die Arbeitnehmervertreter haben sich darauf verständigt, betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Stattdessen setzt das Unternehmen auf natürliche Fluktuation, Altersteilzeit und freiwillige Abfindungen. Für den Personalabbau ist rund eine Milliarde Euro vorgesehen. Ab 2028 soll das Programm jährlich Einsparungen in ähnlicher Größenordnung bringen.

Doch der Konzern will nicht nur Personal einsparen. Er will auch seine Organisation grundlegend verändern. Die Zahl der Bereiche und zugeordneten Managementpositionen soll bis Mitte 2027 um rund 20 Prozent sinken. Gemessen an den bislang etwa 65 größeren Organisationseinheiten bedeutet das eine Reduzierung auf ungefähr 50. Auch auf den darunterliegenden Führungsebenen sollen Stellen und Zuständigkeiten abgebaut werden.

Damit greift Nedeljković ein Problem an, das viele große Industriekonzerne kennen: Entscheidungen durchlaufen zahlreiche Hierarchiestufen, Zuständigkeiten überschneiden sich, Abstimmungen kosten Zeit. Was über Jahre gewachsen ist, soll nun deutlich einfacher werden.

Das interne Umbauprojekt trägt den Namen „Code Win“. Eine zentrale Rolle spielt dabei Manager Markus Fallböhmer, der zuvor unter anderem Verantwortung für Batteriefabriken und neue Produktionsverfahren trug. Jetzt geht es darum, Doppelstrukturen zu beseitigen, Abläufe zu vereinfachen und die Geschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen.

Wie das praktisch funktionieren kann, zeigt der Entwicklungsprozess der Neuen Klasse. Statt Probleme über mehrere Hierarchiestufen an den Vorstand weiterzureichen, wurden wichtige Entscheidungen direkt zwischen Unternehmensführung und Entwicklungsteams besprochen. Der Ansatz: Probleme sollen möglichst dort gelöst werden, wo sie entstehen.

Zusätzliche Produktivität verspricht sich BMW vom verstärkten Einsatz künstlicher Intelligenz. Auf dem Kapitalmarkttag Ende September kündigte der Konzern an, KI-Anwendungen künftig wesentlich breiter einzusetzen – von der Entwicklung über Einkauf und Produktion bis zum Kundendienst. Auf diese Weise sollen Prozesse automatisiert und Entscheidungen beschleunigt werden.

Doch mehr Effizienz bedeutet bei BMW künftig auch, sich von Produkten und Varianten zu verabschieden, die zu wenig Geld verdienen.

Ein konkretes Opfer der neuen Strategie steht bereits fest: Der BMW 2er Active Tourer bekommt keinen Nachfolger mehr. Die Kompaktvan-Baureihe gehört zu jenen Angeboten, die der Konzern im Zuge seiner neuen Produktstrategie auslaufen lässt.

Dahinter steckt eine grundsätzliche Entscheidung. BMW will die Vielfalt seiner Modellpalette reduzieren und stärker auf Fahrzeuge setzen, die genügend Nachfrage und attraktive Renditen versprechen. Weniger Modellvarianten bedeuten weniger Entwicklungsaufwand, weniger unterschiedliche Bauteile und geringere Komplexität in Fertigung und Logistik.

Auch bei neuen Fahrzeugen sollen Bauteile und Technologien häufiger modellübergreifend verwendet werden. Dort, wo keine markenspezifische Lösung notwendig ist, können standardisierte Komponenten und Zulieferertechnologien die Kosten senken.

Das bedeutet allerdings nicht, dass BMW überall auf der Welt dieselben Autos verkaufen will. Im Gegenteil: Während die technische Komplexität insgesamt sinken soll, müssen die Fahrzeuge zugleich besser auf die Bedürfnisse der jeweiligen Märkte zugeschnitten werden.

Besonders deutlich wird dieser Zielkonflikt in China.

Bis 2030 sollen mindestens 95 Prozent der in China lokal gefertigten beziehungsweise gezielt für den Markt entwickelten Fahrzeuge aus einem stärker regionalisierten Angebot kommen. BMW will dazu die Produktion volumenstarker Modelle im Land ausbauen, die lokale Entwicklung stärken und Importe auf besonders ertragreiche Fahrzeuge konzentrieren. Auch zusätzliche Exporte aus chinesischen Werken in andere asiatische Märkte werden geprüft.

Für BMW ist das eine notwendige Reaktion auf veränderte Kundenwünsche. Chinesische Käufer legen häufig Wert auf andere Ausstattungsmerkmale als europäische Kunden. Großzügige Platzverhältnisse im Fond, hochwertige Komfortfunktionen, umfangreiche digitale Angebote und eine möglichst nahtlose Integration des Smartphones spielen dort eine wichtige Rolle.

Auch Details wie Sitzbelüftung oder Kühlschränke im Fond können gerade in höheren Fahrzeugklassen kaufentscheidend sein. Chinesische Wettbewerber haben solche Wünsche früh erkannt und zum Bestandteil ihrer Produktstrategie gemacht. Deutsche Hersteller waren bei der Anpassung an lokale Erwartungen dagegen vielfach zu langsam.

BMW will deshalb Entscheidungen künftig stärker dort treffen lassen, wo die Fahrzeuge verkauft werden. Gleichzeitig sollen möglichst viele technische Grundlagen weltweit einheitlich bleiben.

Die Herausforderung ist beträchtlich: Wie viel Standardisierung verträgt ein Premiumauto, ohne die regionalen Kundenbedürfnisse zu verfehlen? Und wie lässt sich die Zahl der Varianten reduzieren, wenn BMW gleichzeitig in China, Europa und den USA mit unterschiedlichen Fahrzeugkonzepten wachsen will?

Noch grundsätzlicher ist die Frage, welche Rolle die deutschen Produktionsstandorte in dieser Strategie spielen. Produktionsvorstand Raymond Wittmann will an allen vier Fahrzeugwerken festhalten. Sein Ansatz beruht auf zwei Voraussetzungen: Die Fertigung muss günstiger werden, und die Werke müssen ausreichend ausgelastet sein.

Im Münchner Stammwerk ist der Umbau bereits weit fortgeschritten. Nach vier Jahren Modernisierung startete dort am 6. August 2026 die Serienproduktion des vollelektrischen i3. BMW hat dafür unter anderem einen neuen Karosseriebau, eine Montagehalle und zusätzliche Logistikflächen errichtet.

Seit dem Produktionsanlauf liegen die Fertigungskosten nach Angaben des Unternehmens um weitere zehn Prozent niedriger. Das Werk kann weiterhin bis zu 1.000 Fahrzeuge täglich produzieren. Ab 2027 sollen in München ausschließlich Elektroautos vom Band laufen. Weitere Modelle der Neuen Klasse sind geplant.

Damit geht BMW ein Risiko ein. Das Münchner Werk wird künftig vollständig von der Nachfrage nach Elektroautos abhängig sein. Sollte der Absatz schwächer ausfallen als erwartet, kann der Standort nicht ohne Weiteres auf Verbrennermodelle ausweichen.

Anders sieht die Situation in Dingolfing aus. Dort setzt BMW bewusst auf Flexibilität. Neben Modellen der 4er-, 5er- und 7er-Reihe soll ab November auch der neue 3er mit Verbrennungs- und Plug-in-Hybrid-Antrieb gebaut werden.

Dafür hat BMW im Karosseriebau eine zusätzliche Fertigungslinie geschaffen. Lackierung und Endmontage erfolgen dagegen gemeinsam mit anderen Modellen. Unterschiedliche Baureihen und Antriebsvarianten können somit auf denselben Produktionslinien laufen. Je nach Nachfrage kann BMW die Mengen anpassen, ohne dafür die gesamte Fertigung umbauen zu müssen.

Für den neuen 3er investiert BMW zusammen mit den Modernisierungen in München und dem neuen Batteriewerk Irlbach-Straßkirchen rund zwei Milliarden Euro in Deutschland. Das Batteriewerk soll die Hochvoltbatterien für die nächste Elektroautogeneration liefern.

Das Regensburger Werk steht dagegen schon heute vergleichsweise gut da. Dort entstehen rund 1.400 Fahrzeuge der Baureihen X1 und X2 pro Arbeitstag. Die Fabrik gehört damit zu den volumenstärksten Standorten des Konzerns. 2025 wurden mehr als 356.000 Autos produziert.

Auch Regensburg wird auf die Neue Klasse vorbereitet. Während einer dreiwöchigen Produktionsunterbrechung im August wurden Hunderte Umbaumaßnahmen umgesetzt, darunter die Integration neuer Anlagen für die Montage von Hochvoltbatterien. Der Standort soll damit künftig weitere Elektrofahrzeuge effizient fertigen können.

Weniger klar ist die Zukunft in Leipzig. Dort baut BMW derzeit unter anderem den 1er, das 2er Gran Coupé, den 2er Active Tourer und den MINI Countryman. Dass der Active Tourer keinen Nachfolger mehr erhält, schafft mittelfristig eine Lücke im Produktionsprogramm.

Welches Modell die entsprechenden Stückzahlen künftig ersetzen könnte, hat der Konzern bislang nicht konkret angekündigt. Für Leipzig stellt sich deshalb besonders deutlich die Frage, wie eine langfristig hohe Auslastung gesichert werden soll.

BMWs Strategie unterscheidet sich damit von der mancher Wettbewerber: Statt die Zahl der deutschen Werke zu reduzieren, sollen die vorhandenen Standorte produktiver werden und neue Modelle erhalten. Dabei hilft dem Unternehmen, dass sich seine Produktion zuletzt besser entwickelt hat als die deutsche Autoindustrie insgesamt. Nach einem Bericht der Financial Times stieg die BMW-Fertigung in Deutschland zuletzt um sechs Prozent, während die deutsche Fahrzeugproduktion insgesamt zurückging.

Die Garantie für die Zukunft eines Werkes ist das allerdings nicht. Ohne ausreichende Nachfrage können selbst hocheffiziente Anlagen zu teuer werden.

BMW will deshalb nicht nur Entwicklung und Produktion effizienter gestalten. Auch der Vertrieb soll künftig anders funktionieren.

In Deutschland plant der Konzern ab 2028 die schrittweise Einführung des sogenannten Agenturmodells für die Kernmarke BMW. Der Unterschied zum klassischen Autohandel ist erheblich: Bislang kaufen Händler Fahrzeuge in der Regel selbst vom Hersteller und verkaufen sie auf eigene Rechnung weiter. Sie tragen damit einen Teil des wirtschaftlichen Risikos und können bei der Preisgestaltung innerhalb bestimmter Grenzen eigenständig handeln.

Im Agenturmodell verkauft dagegen BMW direkt an den Kunden. Der Händler übernimmt Beratung, Kundenbetreuung und Fahrzeugauslieferung und erhält dafür eine Vergütung.

Das verschafft BMW mehr Kontrolle über Endkundenpreise, Rabatte und Kundendaten. Zudem kann der Konzern den digitalen und den stationären Verkauf besser miteinander verzahnen. Kunden sollen beispielsweise ein Fahrzeug online konfigurieren und den Kaufprozess anschließend im Autohaus fortsetzen können.

Allerdings verlagern sich damit auch Risiken. Die Verantwortung für Fahrzeugbestände, Preisgestaltung und Teile der Verkaufsabwicklung liegt stärker beim Hersteller. BMW muss leistungsfähige IT-Systeme bereitstellen und sicherstellen, dass die Abläufe zwischen Händler und Zentrale reibungslos funktionieren.

Wie anspruchsvoll das ist, zeigte sich bereits bei MINI. Dort hatte BMW das Agenturmodell in mehreren europäischen Märkten Anfang 2024 eingeführt, in Deutschland folgte die Umstellung im Oktober desselben Jahres. Der Start war von technischen und organisatorischen Problemen begleitet. Besonders die IT-Abwicklung erwies sich als schwierig.

Hinzu kam, dass der weltweite MINI-Absatz 2024 um rund 17 Prozent zurückging. Dieser Rückgang lässt sich allerdings nicht allein dem Agenturmodell zuschreiben. Der Marke machte auch die Erneuerung ihrer Modellpalette zu schaffen. 2025 erholten sich die Auslieferungen wieder deutlich.

Die Einführung bei der Kernmarke BMW wurde mehrfach verschoben. Damit ist der Vertrieb ein besonders anschaulicher Testfall für den gesamten Konzernumbau: Die Organisation soll schlanker und kostengünstiger werden, gleichzeitig aber neue Aufgaben übernehmen und komplexere Prozesse beherrschen.

BMWs Konzernumbau ist damit weit mehr als ein klassisches Sparprogramm. Nedeljković versucht, den Autobauer auf ein Umfeld einzustellen, in dem hohe Renditen nicht mehr selbstverständlich sind.

Der Konzern will mit weniger Personal und weniger Führungsebenen auskommen, seine Modellpalette straffen, die Fertigungskosten reduzieren und stärker auf regionale Kundenwünsche eingehen. Gleichzeitig investiert er Milliarden in neue Fahrzeuge, Batterietechnik und deutsche Produktionsstandorte.

Dieser Kurs verlangt BMW viel ab. Der Umbau darf die Entwicklung neuer Modelle nicht bremsen. Die Verschlankung der Organisation darf nicht zu neuen Engpässen führen. Und die stärkere Orientierung an China darf nicht zusätzliche Komplexität schaffen, die anderswo gerade abgebaut werden soll.

Vor allem aber muss die Nachfrage stimmen. Der neue iX3 zeigt, dass BMW mit der Neuen Klasse offenbar einen Nerv getroffen hat. Ob der elektrische i3 und die neue 3er-Generation daran anknüpfen können und dabei ausreichend Gewinn erwirtschaften, wird sich erst in den kommenden Quartalen zeigen.

Für Raymond Wittmann entscheidet sich daran auch die Zukunft der deutschen Werke. Niedrigere Produktionskosten schaffen bessere Voraussetzungen, garantieren aber noch keine ausreichende Auslastung.