AVL List Zulieferer-Krise : AVL List unter Druck: Wie der Auto-Umbruch Österreichs Industriejuwel neu formt

Lange galt AVL List als industrielles Kronjuwel Österreichs: ein global agierender Engineering-Konzern, tief verankert in der Steiermark, technologisch breit aufgestellt, forschungsintensiv wie kaum ein anderes Industrieunternehmen Europas. Prüfstände, Antriebsentwicklung, Software, Simulation - überall dort, wo Mobilität entsteht, war AVL präsent. Doch die Branche befindet sich im Umbruch - und AVL ist mittendrin. 350 weitere Mitarbeiter müssen am Standort Graz abgebaut werden, wurde Ende Jänner bekannt.

Damit sind seit 2019 rund 30 Prozent weniger Mitarbeiter am Hauptsitz in Graz tätig. Ein symbolisch aufgeladener Schritt, weil gerade hier das technologische Herz des Konzerns schlägt. Und schmerzhaft auch für den Firmeneigner: Ein Weggefährte beschreibt Helmut List als „herzensgetriebenen Unternehmer“, der sich womöglich "zu lange mit Entwicklern statt mit harten Managern" umgab.

Nun hat AVL Berater - AlixPartners - an Bord. Die aktuellen Einschnitte seien im Verhältnis zur Größe der Branchenerschütterung „noch moderat“, meint ein Beobachter. Auch andere große Zulieferer stehen unter Druck — etwa Continental mit seinem radikalen Umbau zurück zum Reifengeschäft. Entwicklungsdienstleister wie AVL, Bertrandt, EDAG oder IAV hängen direkt an den Investitionszyklen der Hersteller - und genau diese wurden zuletzt massiv verschoben. Ein Branchenkenner beschreibt die Situation drastisch: „Die Pipeline von Projekten, die man gewohnt war zu bedienen, ist zerhackt in ganz kleine Stücke. Viele Programme wurden verschoben oder atomisiert", sagt er. 

Besonders problematisch: Hersteller holen Entwicklungsleistungen wieder ins eigene Haus zurück, nachdem sie selbst Personal abgebaut haben. Externe Aufträge lassen sich politisch und arbeitsrechtlich schwer rechtfertigen, wenn gleichzeitig eigene Ingenieure freigesetzt werden. „Es ist schwierig zu argumentieren, warum man Projekte an Dienstleister vergibt, wenn intern Leute abgebaut wurden“, sagt er. Dazu kommt ein weiterer Trend: virtuelle Entwicklung. Digitale Zwillinge, Simulation und KI reduzieren den Bedarf an physischen Tests - traditionell ein Kerngeschäft der AVL. 

Das Problem ist global - und betrifft längst die gesamte Zuliefererbranche. Selbst in den USA gelten rund ein Viertel der Zulieferer als finanziell angeschlagen. In Europa dominieren Unterauslastung und Preisdruck - der große Schrumpfprozess der Autozulieferer hat längst begonnen. Die Ursache liegt tiefer als eine konjunkturelle Schwäche: Das bisherige Modell globaler Plattformproduktion bricht auseinander. „Das Geschäftsmodell ist strukturell in Frage gestellt. Wir sehen eine Regionalisierung der Nachfrage und massive Überkapazitäten“, heißt es in der Branche. Und auch wenn AVL dieser Tage gemeinsam mit dem chinesischen Autohersteller Chery erstmals einen neuen Hybrid-Ottomotor vorstellt, der einen Wirkungsgrad von 48 Prozent in der Serie erreicht: China, lange Wachstumsmotor auch für AVL, verliert an Verlässlichkeit — ein Problem, das auch Bosch, Continental und Schaeffler in ihrer China-Strategie beschäftigt. Einerseits bauen chinesische Hersteller eigene Kompetenzen auf, andererseits werden ausländische Entwicklungsdienstleister zunehmend ausgeschlossen. Ein Industrievertreter formuliert es nüchtern: „Wir haben die Chinesen früher eingebunden — heute werden wir nicht mehr eingebunden“. 

AVL investierte über Jahrzehnte in nahezu jede denkbare Antriebstechnologie: Verbrenner, Hybrid, Batterie, Brennstoffzelle, E-Fuels, autonomes Fahren. Doch politische Rahmenbedingungen entschieden zunehmend darüber, welche Technologien überhaupt marktfähig sind. Besonders die CO₂-Regulierung der EU wirkt wie ein Filter. Ein Antriebsexperte erklärt: „Derzeit zählt nur, was am Auspuff herauskommt. Die Vorkette wird nicht berücksichtigt — egal ob der Kraftstoff erneuerbar ist oder nicht“, beanstandet er. Damit werden Technologien wie synthetische Kraftstoffe oder Wasserstoffverbrennung strukturell benachteiligt — selbst wenn sie klimaneutral sein könnten. Viele Investitionen erwiesen sich dadurch als verfrüht oder politisch überholt. „Von der Gesetzgebung her ist weniger Technologieoffenheit übrig geblieben als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren", sagt er. 

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Auch die große Wette auf batterieelektrische Fahrzeuge erfüllte sich nicht wie geplant. Förderstopps, schwache Nachfrage und Konkurrenz aus China führten zu massiven Kapazitätsproblemen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Analysten sprechen von einer „Kluft zwischen Planung und Realität“, die nun abgeschrieben werden muss. Gleichzeitig gewinnen hybride Konzepte weltweit an Bedeutung - insbesondere Range-Extender-Fahrzeuge, ein Bereich, in dem AVL traditionell stark ist.

Manche Stimmen sehen die Hauptursache der Krise nicht in der Industrie, sondern in der Politik. Entscheidungen zur Energiewende, Förderpolitik und Regulierung hätten massive Unsicherheit erzeugt. Ein Unternehmer formuliert es drastisch: „Wenn politische Entscheidungen nicht industriell fertig gedacht werden, ist das für forschungsintensive Unternehmen eine Katastrophe.“ Diese Unsicherheit führt dazu, dass Hersteller Investitionen zurückhalten - und damit auch Entwicklungsdienstleister treffen. AVL selbst reagiert mit einem umfassenden Umbau. 

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Der AVL-Manager Lukas Walter beschreibt die Maßnahmen als notwendig, um ein komplex gewordenes Unternehmen wieder handlungsfähig zu machen. „Wir haben die Organisation verschlankt, Führungsspannen erhöht, End-to-End-Verantwortungen eingeführt und Entscheidungsprozesse beschleunigt", sagt der COO für Engineering. Auch Managementebenen wurden gestrichen: „Wir haben eine operative Ebene unterhalb der Geschäftsführung herausgenommen“, sagt er. Ziel ist eine Abkehr von kleinteiligen Strukturen hin zu schnelleren Entscheidungen und klarer Verantwortung.

Laut Walter wurden keine kompletten Geschäftsfelder aufgegeben. Stattdessen erfolgte eine gezielte Konsolidierung. Ein Beispiel: Bereiche wie Verkabelung oder Steuergerätearchitektur wurden verkleinert, weil dort die Differenzierung gering und der Wettbewerb hoch ist. „Das ist ein Markt mit vielen Anbietern. Wenn wir dort keinen klaren Mehrwert bieten können, ist das langfristig kein gutes Geschäft“, sagt der Manager. 
Parallel baut AVL seine Kompetenzen in virtueller Entwicklung und datengetriebenen Methoden aus. Testeinrichtungen sollen zu „Data Factories“ werden - ein Versuch, das klassische Prüfstandgeschäft in die digitale Ära zu überführen. Walter formuliert es so: Das Unternehmen habe über Jahrzehnte enorme Datenbestände aufgebaut, die nun systematisch genutzt werden müssten. 

Ein weiterer Baustein ist die stärkere Nutzung internationaler Standorte. AVL setzt laut Management auf eigenverantwortliche Beiträge verschiedener Regionen - etwa in Ungarn, Indien oder Nordafrika, um die Wettbewerbsfähigkeit der teuren europäischen Standorte zu sichern. Das Restrukturierungsprogramm werde noch bis 2027 oder darüber hinaus dauern. AVL-Manager Walter zeigt sich optimistisch: „Ich bin sehr zuversichtlich, dass die Schritte, die wir implementieren, greifen werden. Zusätzliche Glaubwürdigkeit erhält der Kurs durch Walters berufliche Vorgeschichte. 

Der Manager war mehrere Jahre im Volkswagen-Konzern - zuletzt bei MAN Truck & Bus - tätig, wo er mit Transformations- und Effizienzprogrammen befasst war, bevor er voriges Jahr zu AVL zurückkehrte. Restrukturierung, Aufbau leistungsfähiger Organisationen und internationale Standortentwicklung gehören damit zu seinem Kernprofil. Bereits früher hatte er innerhalb der AVL selbst den Aufbau des Low-Cost-Engineering-Standorts in Ungarn verantwortet.

Engineering-Dienstleister stehen unter massivem Anpassungsdruck. Lukas Walter, AVL-COO Engineering erklärt, warum Investitionen vorsichtiger getroffen werden, Programme fragmentieren und der europäische Markt besonders schwächelt.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Walter, die gesamte Engineering-Dienstleisterbranche scheint unter Druck zu stehen. Unternehmen wie EDAG, IAV oder Bertrandt kämpfen mit schwächerer Nachfrage. Ist AVL Teil dieser Entwicklung?

Lukas Walter: Man muss differenzieren. Manche dieser Unternehmen sind sehr stark auf einzelne Märkte konzentriert, etwa auf Deutschland oder Europa. Und die europäische Automobilindustrie steht derzeit unter massivem Druck. Kosten sind ein Thema, aber auch die Geschwindigkeit der Produktentwicklung zeigen Hersteller aus anderen Märkten eine erhebliche Beschleunigung der Abläufe und Methoden. Organisationen müssen sich multidimensional transformieren, technologisch wird vieles komplexer, und gleichzeitig treten neue Spieler auf den Markt. Das alles führt zu einer unsicheren Situation, in der sich Entwicklungsaufträge oft verschieben oder verändern.

Viele berichten, dass Projekte kleiner werden und stärker fragmentiert sind. 

Walter: Ja, Projekte werden kleiner. Das ist ein Ausdruck dafür, dass Investitionen vorsichtiger gemacht werden. 

Dabei galt die AVL lange als besonders breit aufgestellt – von Verbrenner über E-Mobilität bis Brennstoffzelle. Warum reichen diese Diversifikation und die globale Präsenz nicht aus, um Einschnitte zu vermeiden?

Walter: Gerade diese Strategie hilft uns heute mehr als anderen. Wir sind global dort aktiv, wo unsere Kunden sind, und technologisch breit aufgestellt. Wir entwickeln etwa auch für den chinesischen Markt, arbeiten mit indischen und japanischen Kunden und sehen dort großes Interesse an unseren Technologien und Methoden. 

Wo sehen Sie die Hauptursache für die aktuelle Schwäche?

Walter: Wenn ein wichtiger Markt wie Europa schwächelt, spürt das auch ein globales Unternehmen. Der deutschsprachige Markt ist derzeit einfach schwierig. Die europäische Automobilindustrie steht vor großen Herausforderungen, Entwicklungszyklen müssen beschleunigt werden, Kosten müssen gesenkt werden, während Produkte technologisch komplexer werden.  Wenn ein so wichtiger Markt schwächelt, hat das Auswirkungen auf die gesamte Branche. Zudem haben sich die regulatorischen Rahmenbedingungen in Europa mehrfach verschoben. Rein batterieelektrische Fahrzeuge haben sich zeitlich nach hinten verschoben, gleichzeitig gewinnen andere CO₂-arme Technologien an Bedeutung. Global sind die Anforderungen stark unterschiedlich und machen es für globale Hersteller noch schwieriger Plattformen zu entwickeln.

Wurde die Elektromobilität im Konzern also keineswegs verschlafen?

Walter: Nein, ganz im Gegenteil. Wir sind in vielen Bereichen früh aktiv gewesen. Aber die Geschwindigkeit und die Investitionsbereitschaft der Märkte bestimmen letztlich, wie schnell sich Technologien durchsetzen. Wir arbeiten an sehr effizienten Verbrennungssystemen, etwa Benzinmotoren mit Wirkungsgraden um 48 Prozent, an kleinen Range-Extender-Motoren, an elektrischen Antriebseinheiten mit rund 95 Prozent Wirkungsgrad, an Batterietechnologien und Batterie-Management-Systemen.

Sie haben ein umfassendes Restrukturierungsprogramm gestartet. 

Walter: Wir haben die Organisation verschlankt, Führungsspannen erhöht und End-to-End-Verantwortungen eingeführt. Entscheidungsprozesse wurden beschleunigt. Außerdem haben wir Ebenen reduziert, auch auf der obersten Managementebene und auch in der Geschäftsführung verschlankt. Auch in allen anderen Geschäftsbereichen gab es ähnliche Anpassungen. Ziel war, Kleingliedrigkeit zu reduzieren und Verantwortlichkeiten nach modernen Bedürfnissen zu bündeln. Kleinteilige Strukturen führen dazu, dass in Silos optimiert wird.  

Welche strukturellen Änderungen in der Organisation gibt es?

Walter: Das reicht von der Zusammenlegung von Funktionen über die Reduktion nichtproduktiver Tätigkeiten bis zur stärkeren standortübergreifenden Zusammenarbeit. Ein Beispiel ist die Bündelung digitaler Entwicklungsaktivitäten zu einem durchgängigen „Digital Product Development“. Statt getrennte Zuständigkeiten für Konstruktion und Berechnung gibt es integrierte Teams, die virtuell Produkte entstehen lassen. Ein anderes Beispiel ist die Weiterentwicklung von Testeinrichtungen in Richtung Data Factory. Dort entstehen enorme Datenmengen, die wir noch mehr und systematischer nutzen wollen. Praktisch jeden physikalischen oder chemischen Zusammenhang haben wir irgendwann schon einmal gemessen – dieses Wissen muss man verfügbar machen.

Wurden fachliche Schwerpunkte aufgegeben? 

Walter: Wir sprechen eher von Konsolidierung als von vollständiger Aufgabe. In Bereichen mit geringer Differenzierung und hoher Wettbewerbsdichte haben wir Kapazitäten angepasst.

Wie etwa?

Walter: Ein Beispiel sind Themen rund um Niedervolt-Verkabelung oder Steuergeräte-Architekturen. Das ist ein Markt mit vielen Anbietern und relativ geringer Differenzierung. Wenn wir dort keinen klaren technologischen oder methodischen Mehrwert bieten können, ist das langfristig kein sinnvolles Geschäft. Deshalb wurde aus einem größeren Fachbereich ein kleineres Team. Auch Themen wie bestimmte Exterieur-Oberflächen gehören nicht zu unserem Fokus. Wir investieren in Bereiche, in denen wir uns differenzieren können, und weniger in reife Märkte mit vielen Wettbewerbern. 

Wie schmerzhaft waren diese Einschnitte?

Walter: Restrukturierungen sind nie angenehm, aber leider notwendig. Natürlich ist Wissen abgeflossen, und zwar auf allen Ebenen. 

Ist Graz als Hauptstandort gefährdet?

Walter: Nein. Österreich bleibt Technologiezentrum. Hier entsteht der technologische Kern – Methodik, Systemintegration, Gesamtentwicklungen, die viele Skills benötigen. Zusätzlich nutzen wir unser starkes globales Netzwerk mit unterschiedlichen Kostenstrukturen.

Welche Rolle spielen Standorte wie Ungarn, den Sie dereinst selbst aufgebaut haben? 

Walter: Sehr große. Wir arbeiten eng mit Ungarn zusammen, haben aber auch gute Ingenieure, zB. in Indien und auch in Nordafrika. Diese Standorte übernehmen eigenverantwortlich Teile von Projekten. Es geht nicht um eine klassische verlängerte Werkbank, sondern um einen modernen Best Value Ansatz mit vollständiger Integration dieses globalen Know-hows.

Könnte es dennoch zu Verlagerungen kommen, wenn die Konjunktur nicht anzieht?

Walter: Wir arbeiten seit über 20 Jahren mit diesem globalen Netzwerk. Bei Angeboten kombinieren wir die Fähigkeiten der Standorte so, dass das Gesamtpaket optimal ist. Österreich bleibt zentral für Technologie und Innovation. Weil Innovation hier entsteht. Hier bündeln wir auch die Kompetenzen über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg. Diese Kombination aus Technologie, Methodik und Erfahrung ist schwer zu ersetzen.

Wie sieht es mit dem Verbrennungsmotor aus – bleibt er relevant?

Walter: Ja, absolut. Global wird es den Verbrennungsmotor noch sehr lange geben, besonders auch in Hybrid-und Range Extender-Konzepten. Viele OEMs sind froh, dass wir diese Kompetenz erhalten haben.

Und Wasserstoff im Pkw?

Walter: Für Pkw hat die Brennstoffzelle an Bedeutung verloren ist aber für andere Applikationen durchaus interessant. Entscheidend ist aber die Nutzung von Wasserstoff insgesamt. Wir nutzen die Technologien der Brennstoffzelle auch für Elektrolyse. Damit erschließen sich neue Märkte - Energieunternehmen, Schwerindustrie oder Infrastruktur.

Mitarbeiter fragen sich, ob das Schlimmste im Unternehmen überstanden ist. Was meinen Sie?

Walter: Ich bin zuversichtlich, dass die Maßnahmen greifen. Wir haben Strukturen angepasst, Overheads reduziert, Prozesse beschleunigt und das Portfolio fokussiert. Und wenn sich der Markt – insbesondere in Europa – wieder verbessert, werden wir davon profitieren.

Wo sehen Sie die AVL in drei Jahren?

Walter: Als global vernetztes Technologieunternehmen mit starker Innovationsbasis in Österreich, klarem Portfolio, höherer Produktivität und deutlich schnelleren Entscheidungsprozessen. Genau darauf zielen die aktuellen Maßnahmen ab.

Dieser Artikel erschien zuerst in INDUSTRIEMAGAZIN-Ausgabe 3/2026