Automotive Maschinenbau : Automobilberater: "Die Kapitalbasis ist kollabiert"

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Rathausky, der österreichische Maschinenbau steht deutlich stabiler da als die Automobilzulieferindustrie. Warum? 

Stefan Rathausky: Während der Maschinenbau trotz Margenerosion relativ stabil bleibt, kämpft die Automobilzulieferindustrie mit existenziellen Herausforderungen. 1.400 Maschinenbaubetriebe mit 100.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von rund 30 Milliarden Euro haben gelernt, Risiken zu streuen. Das Exportportfolio ist bewusst breit aufgestellt: 25 Prozent der Exporte gehen nach Deutschland, jeweils 10 Prozent in die USA und nach China, der Rest verteilt sich weltweit. Mit einer Eigenkapitalquote von >30 Prozent verfügen sie über Finanzierungsspielraum. Dennoch stehen sie unter enormem Druck. 

Die EBIT-Quote des Maschinenbaus hat sich seit 2021 mehr als halbiert – direktes Resultat einer Squeeze-Dynamik: Die Energiekosten liegen hoch, während chinesische Konkurrenz mit Niedrigpreisen in europäische Märkte drängt. Die Folgen: Jedes fünfte Unternehmen plant Personalabbau, 40 Prozent erwägen Standortverlagerungen. Im Automobilzulieferbereich sitzen 900 Unternehmen mit mehr als 80.000 Beschäftigten in einer systemischen Falle. Über 60 Prozent ihrer Exporte gehen nach Deutschland – ein Konzentrationsrisiko. 

Die Kapitalbasis ist kollabiert. Der operative Cashflow als Anteil am Umsatz hat sich seit 2019 mehr als halbiert. Das Eigenkapital ist geschrumpft, während das Fremdkapital seit 2019 um 38 Prozent wuchs. Unternehmen müssen 40 Prozent ihres Ergebnisses vor Steuern für Zinsen aufbringen. Diese Unterkapitalisierung macht jede unerwartete Störung zur Liquiditätskrise. Die Arbeitslosigkeit in der Branche stieg 2023–2024 um 45 Prozent. Die OEM-Abhängigkeit versperrt den Ausweg. Plattformstreichungen, Volumsreduktionen und SOP-Verschiebungen drehen die Business Cases ins Negative. Transformationsinvestitionen in Elektromobilität sind erzwungen, nicht gewählt – und kaum refinanziert. Maschinenbauer gewinnen durch Diversifikation, Zulieferer verlieren durch Abhängigkeit.

Welche Maßnahmen sehen Sie als wirksam, um sich gegen Plattformstreichungen, SOP-Verschiebungen oder abrupte Volumensänderungen der OEMs abzusichern?

Rathausky: OEM-induzierte Planungsrisiken wie Plattformstreichungen oder Volumensprünge sind für Zulieferer eine konstante Herausforderung. Entscheidend ist ein proaktiver, strategischer Umgang: Unternehmen müssen regelmäßig prüfen, welche Bereiche strukturell profitabel oder zu abhängig von einzelnen Technologien und Kunden sind. Die Devise „Fix, Sell, Close“ steht dabei im Zentrum – unrentable oder riskante Segmente werden restrukturiert, verkauft oder geschlossen. 

Im Tagesgeschäft helfen datenbasierte, klar dokumentierte Claims, die Ursachen und Mehrkosten von OEM-Entscheidungen transparent zu machen und fair zu verteilen. Frühzeitiges Stakeholder-Management, faire Vertragsmodelle und professionelle Verhandlungsführung – abgestimmt zwischen Vertrieb, Technik und Management – erhöhen dabei die Chancen auf Ausgleich und nachhaltige Partnerschaft.

 Erfolgsentscheidend ist dabei die Integration dieser Ansätze in die Gesamtstrategie sowie die kontinuierliche Szenarioplanung. Nur wer seinen Risikoappetit kennt und konsequent bewertet, wo operative und strategische Risiken entstehen, kann gegensteuern. So werden Effizienz und Liquidität gesichert, und die Rolle als Partner des OEM gestärkt.

Welchen Einfluss haben Geopolitik und Subventionsprogramme auf die Wettbewerbsfähigkeit?

Rathausky: Geopolitische Fragmentierung und Subventionspolitik sind Taktgeber für Maschinenbauer und Automobilzulieferer. Zölle, Handelsblöcke und Rohstoffmonopole wirken direkt in die Kostenstruktur und die Standortstrategie. Für beide Sektoren gilt: Wer Strukturen aktiv diversifiziert – Produktion und Beschaffung nach dem Prinzip „local for local“, alternative Rohstoffquellen etwa in Afrika oder Lateinamerika und der Einsatz von Recyclingmaterial – erhöht seine Widerstandskraft. 

Subventionsprogramme schaffen Spielräume, wenn sie strategisch in langfristige Innovations- und Investitionsprojekte eingebettet werden, etwa durch gezielte Nutzung von EU-Förderungen für Wasserstofftechnologien oder Digitalisierung. Entscheidend ist, die Transformation aktiv zu gestalten.