Top-Strategien zur Unternehmenssanierung : Punktlandung? So sanieren Sie richtig!

Restrukturierungen und Sanierungen sollen zur „Heilung“ einer Situation führen, sagt Natalie Bairaktaridis, Managing Partner Ward Howell International. Damit ist auch das Ziel klar: Es sollte wieder ein gesunder Zustand eines Unternehmens erreicht werden. Das beinhaltet eine ertragstechnische, finanzielle und strategische Neuausrichtung für ein langfristiges Fortbestehen des Unternehmens. Die Strategie und Maßnahmen hängen stark von den Ursachen der Schieflage ab. Es macht einen großen Unterschied, ob ein Unternehmen nur kurzfristige Zahlungsausfälle, Managementfehler oder ein nicht mehr wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell verfolgt und komplett transformiert werden muss, so Bairaktaridis.

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Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, ist es für das bestehende Management häufig nicht mehr möglich, die Situation selbständig zu bereinigen, sagt Daniel Knuchel, Equity Partner von Advicum Consulting. Es braucht frische Impulse von außen. Menschen mit den richtigen Erfahrungen sind in diesen Situationen hilfreich. Zeitlich befristet und klar fokussiert. In vielen Unternehmen werden Interimsmanager auch schon hinzugezogen, bevor irgendwo das Warnlicht angeht und nur noch versucht wird zu retten, was möglich ist.

Performance Improvement

Dieses Ziel setzte sich der Textilien und Vliesstoffproduzent Lenzing, um proaktiv Anpassungen an die Marktgegebenheiten vorzunehmen und das Unternehmen resilient und profitabel als starken Marktteilnehmer zu positionieren. Denn die Herausforderungen waren anhaltend groß: geopolitische Spannungen, zunehmende Handelskonflikte, der Israel-Gaza-Krieg, der fortdauernde Krieg gegen die Ukraine sowie die starke Teuerung und Konjunkturflaute wirken sich negativ auf das wirtschaftliche Geschehen in der gesamten Textilbranche aus. Um diesen Tendenzen entgegenzuwirken, wurde Walter Bickel als ausgewiesener Experte bei der Umsetzung von Ertragssteigerungsprogrammen im April 2024 in das Vorstandsteam als Chief Transformation Officer gerufen.

Positiver Free Cashflow, gestärktes Umsatz- und Margenwachstum sowie nachhaltige Kostenexzellenz sind die Zielsetzung. Das ganzheitlich ausgerichtete Performance Improvement Programm umfasst, neben Struktur- und Kostenanpassungen, die für eine erfolgreiche Markt- und Wettbewerbsposition notwendig sind, auch Maßnahmen zur Umsatzsteigerung sowie die Fortsetzung der bereits eingeschlagenen Premiumisierungs- und Nachhaltigkeitsmaßnahmen und weitere Marktinnovationen.

An allen Schrauben, von der Top- bis zur Bottom-Line wird gedreht und ein umfassendes Optimierungsprogramm ist in der Entstehung. Programme dieser Art wurden von Walter Bickel in der Vergangenheit unter anderem bei SYNTEGON, KUKA, Treofan und der RKW-Gruppe erfolgreich umgesetzt. Mit dieser Erfahrung wird ein für Lenzing maßgeschneidertes, umfassendes Ergebnissteigerungsprogramm entwickelt und das Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet.

2023 kam Arno Haselhorst als Chief Restrukturierungs Manager (CRO) zur GG Group, dem Kabel- und­ Lei­tungs­sys­te­mproduzenten ­für­ An­wen­dun­gen ­in­ der Automobilbranche und der In­dus­trie. Zu diesem Zeitpunkt hatte das Unternehmen mehrere Jahre keine auskömmliche Rendite erwirtschaftet. Es konnte zwar weiter agieren, aber mit wenig Freude für die Aktionäre und nur begrenzten Möglichkeiten, das Unternehmen auch strategisch weiterzuentwickeln. Die fortlaufenden Krisen und den Auswirkungen auf die Automobilindustrie erodierten die Unternehmensergebnisse weiter, der Lagerbestand stieg an und ließ als Folge die Verschuldung anwachsen. Als ersten Schritt definierte der CRO eine Mindestziel-Rendite, die das Unternehmen erwirtschaften musste, und formulierte die Maßnahmen, die nötig waren, um das angestrebte Vorhaben zu erreichen.

Die Maßnahmen riefen einige maßgebliche Veränderungen hervor. Unter anderem wurde auch das Working Capital auf eine Größenordnung gebracht, die das Unternehmen tragen konnte. Seit Beginn der Umsetzungsphase konnte Arno Haselhorst gemeinsam mit dem Führungsteam die Verbindlichkeiten um fast 40 % reduzieren. Das gelang durch die Verringerung des Lagerbestands und durch die Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung. In Summe agiert das Unternehmen in Bezug auf die Verschuldung wieder in einer gesunden Größenordnung. GG Group beschäftigt jetzt knapp unter 4.000 Mitarbeiter, von einigen musste man sich trennen. Die Personalkostenquote verbesserte sich um 3 %, gleichzeitig konnten Umsatzanstiege verzeichnet werden.

Erfolgreiche Restrukturierung in Rekordzeit

Nur 18 Monate dauerte der Restrukturierungsprozess bei der GG Group. Das Vertrauen der Gesellschafter, gepaart mit weitreichenden Vollmachten, war für Haselhorst die Basis für die erfolgreiche Restrukturierung. Zwar wäre die Ausübung der Vollmachten nicht notwendig gewesen, doch im Zweifelsfall hätte er weitreichende Entscheidungen treffen können, ohne Rücksicht auf seine Geschäftsführerkollegen. Zügig wurden als Nächstes die Schwerpunktmaßnahmen definiert und auch zeitnah ein entsprechendes Umsetzungsmanagement eingeleitet. Die gesamte Führungsmannschaft wurde in die Verantwortung genommen und für jeden einzelnen Bereich die Zielsetzung definiert. „Anfänglich erntete ich ungläubige Blicke, als ich die Zweijahresziele präsentierte. Jetzt, wo ich das Unternehmen zum Ende dieses Monats verlasse, werden wir die Ziele für das nächste Geschäftsjahr übertreffen“, freut sich der Restrukturierungsmanager.

Effizientes Management durch präzises Reporting

Haselhorst und sein Team setzen auf eine kleine Mannschaft mit einem engen Master Management, verknüpft mit der Gewinn-und-Verlust-Rechnung und der Bilanz. Es bildet detailliertes monatliches Reporting ab. So wird in Echtzeit nachvollzogen, ob die erwarteten Maßnahmen tatsächlich eingetreten sind. Den Managern mit Linienverantwortung wird breite Unterstützung in der Realisierung angeboten. Gerne arbeitet Haselhorst mit Spezialisten, die befristet helfen, Maßnahmen voranzutreiben. Im Einkauf etwa zog man befristet spezialisierte Einkaufsberater hinzu und konnte erfolgreich die Preise verringern und die Zahlungsziele verlängern.

Drei tragende Säulen des Unternehmens werden von Daniel Knuchel, Equity Partner von Advicum Consulting, für erfolgreiche Transformationsprozesse identifiziert: Mensch-Organisation-Technik. Diese folgen in der Methode des Managers einem klaren Vierklang „plan-do-check-act“. Für die erfolgreiche Transformation wählt er einen ganzheitlichen Ansatz in der Beschäftigung mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Die solide Ausgangsbasis und die klare Zieldefinition bilden den Startpunkt. Danach heißt es arbeiten, so Knuchel, Pläne schmieden und prüfen, das Team mobilisieren und überzeugen. Er bringt schnell konkrete Maßnahmen in die Umsetzung und feiert kleine Erfolge, die in oft herausfordernden Prozessen Energie für die weiteren Schritte bringen. Misserfolge werden analysiert und Alternativen entwickelt. Eine stetige Richtungsüberprüfung und wenn nötig mutig Anpassungen vorzunehmen sind die Erfolgsformel des Advicum Equity Partners.

Erfolgsfaktoren in der Unternehmensrestrukturierung

Schema F ist nicht möglich, denn Unternehmen stehen durch unterschiedliche Geschäftsinhalte, Business-Modelle, Branchen und Zielgruppen unterschiedlichen Herausforderungen gegenüber. Einige Schritte lassen sich dennoch als Leitfaden für einen guten Prozess identifizieren, erklärt Natalie Bairaktaridis, Warden Howell International, ihre Vorgangsweise. Unabhängig von der Branche beginnt der Restrukturierungsprozess mit dem Verschaffen eines Überblicks der Situation. Manchmal werden dazu auch gleich feuerwehrartige Sofortmaßnahmen notwendig. Die nächste Phase analysiert die Ursachen, den Markt, die Ressourcen und das bestehende Geschäftsmodell. Darauf folgt die Sicherung der finanziellen Mittel und das maximale Unterstützungsangebot an die beteiligten Stakeholder. Diese umfassen Eigentümer, Investoren, Banken, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Partner, erklärt die Managerin. Die nächsten Entscheidungen legen den Projektinhalt und die Notwendigkeiten fest.

Es wird bestimmt, ob eine Transformation, Restrukturierung oder Sanierung notwendig ist. Konzept, Strategie, Maßnahmen, Ressourcen, Technologienotwendigkeiten werden eingeplant. Als eine der wichtigsten Maßnahmen gilt die intensive, offene und ehrliche Kommunikation mit allen Stakeholdern, bestätigt Daniel Knuchel. Im nächsten Schritt geht es in die Umsetzung und die Erfolgsmessung im Controlling. Letztlich startet die Überführung des Projektes „Restrukturierung“ in einen Offensivcharakter mit möglichst nachhaltiger Ausrichtung und Stabilisierung und endet mit einem geordneten und strukturierten Fade Out des/der CRO.

Transformation vor allem, wenn sie von externen Managern geleitet wird, verursacht oft beachtliche Unsicherheiten in der Belegschaft. Der Teamzusammenhalt ist allerdings gerade in Krisenzeiten ein ‚make-or-brake‘ Faktor und hat daher besondere Bedeutung. Ins Boot holen und Transparenz ist unisono die Zauberformel der CROs. „Die Mitarbeiter im Unternehmen wissen eigentlich immer, dass die Prozesse nicht optimal laufen“, sagt Nikolaus Schmidt, Co-Founder & Managing Partner, der 2015 gegründeten Beratungsplattform Klaiton.

Oft wäre sogar eine Erleichterung zu spüren, wenn die Dinge beim Namen genannt und der Changeprozess angestoßen wird, berichtet Schmidt. Bei Lenzig setzt CTO Walter Bickel darauf die Mitarbeitenden regelmäßig über alle Schritte und Entscheidungen zu informieren. Genutzt werden interne Kanäle, wie Artikel im Intranet, digitale Kommunikation über Screens, verschiedene Print-Kommunikationskanäle und die klassische E-Mail-Kommunikation. Digitalen Info-Calls stehen ebenso auf dem Programm wie die Einladung zum offenen Austausch und dem Teilen von Fachwissen.

Gelungene Übergabe

Im besten Fall wurde das Unternehmen nachhaltig und erfolgreich verändert, erklärt Daniel Knuchel. Der CRO/Transformationsmanager übergibt seine Agenden an das neue Führungsteam und bleibt dem Unternehmen als Coach erhalten. Das ist das Wunschszenario in vielen Fällen. Natürlich enden auch einige Fälle damit, dass die Unternehmen (teil-)geschlossen oder liquidiert werden. Hier liegt der Fokus darauf, die damit verbundenen Kollateralschäden zu minimieren und keine verbrannte Erde zu hinterlassen. Im positiven Fall gehen die harten defensiven Sanierungsprozesse in Entwicklungsprozesse über und die CROs ziehen sich schrittweise wieder zurück, sagt Natalie Bairaktaridis. In Transformationsprozessen ist am Ende vieles anders. Managementfunktionen werden vermehrt an neue Teamplayer in einer meist auch neuen Organisationsformen in einem neuen oder adaptierten Geschäftsmodell übergeben. Ein zu langes Festhalten eines CRO an seiner Funktion sieht die Managerin als kontraproduktiv für die Schaffung einer neuen Kultur.

Harte Entscheidungen und Haftungsrisiken

Als entscheidungsstark und hemdsärmelig werden Restrukturierungsmanager beschrieben. Auch wenn einige Unternehmen sich um Kursanpassungen bemühen, bevor es zu Sanierungsfällen kommt, bedeutet das in jedem Fall harte Entscheidungen schnell fällen zu müssen. D.h. das Pouvoir der Geschäftsleitung muss verliehen werden und dann geht’s an das Eingemachte. „Ohne Veränderungen von Schlüsselpositionen kommt man im Restrukturierungsprozess nicht aus“, spricht Haselhorst, CRO, GG Group, aus Erfahrung. Die zusätzliche Verschärfung der Situation ist für die meisten CROs die Haftung, die sie eingehen, wenn sie Projekte übernehmen. Denn mit Übernahme einer Rolle in der Geschäftsleitung geht auch das Haftungsrisiko auf die Manager über – echtes Skin-in-the-Game also.