Junge Führungskräfte der Industrie : Young Leadership in der Industrie: 40 unter 40

Wer den Ausführungen von Rudolf Fries junior, Nikolaus Bauer-Harnoncourt und Allegra Pochtler folgt, kann aufatmen: Trotz kinoleinwandgroßer Herausforderungen - von angespannten Lieferketten bis zur grünen Wende, das alles garniert mit aktueller Weltpolitik - wächst in den Unternehmen eine Generation neuer Führungskräfte heran, die die Herausforderungen unserer Zeit sportlich sehen. Das ist die erfreuliche Conclusio aus Gesprächen mit Vertretern der Jahrgänge '80 und '90 aus Unternehmen von A wie Agatex bis S wie SKB Industrieholding. 

Ebenso erfreulich: Wie friktionsfrei in den Unternehmen die Übergabe von einer Generation in die nächste klappt. "Ich kenne kein Reinregieren von der Seite", gibt einer der jungen Aufsteiger unumwunden zu Protokoll - und ergänzt im selben Atemzug, wie unersetzbar die Vorgängergeneration in der Bewertung von Markt, Geschäftsmodell und Strategie ist. Wer sind die jungen Durchstarter, die ihr Erbe hochhalten? Was treibt sie an? Und wie drücken sie ihren Unternehmen den Stempel auf?

Stifter FRIES Familien-Privatstiftung, Eigentümer Joma Kunststofftechnik und Aufsichtsrat Engel Austria

# übt sein Engel-Aufsichtsratsmandat sehr aktiv aus

# nennt den früheren Böhler-Uddeholm-Vorstand Knut Consemüller sein Vorbild

# kann am elterlichen Reithof abschalten 

Rudolf Fries übernahm im väterlichen Firmenimperium zuletzt immer mehr Aufgaben. Sein Aufsichtsratsmandat bei Engel legt er aktiv an.

Zwar hatte der Badener Anwalt und Investor Rudolf Fries seinen Rückzug aus dem operativen Geschäft sehr aktiv angestoßen und seinen beiden Kindern jede Unterstützung zugesagt. Mit welcher Konsequenz sein Vater die Übergabe durchzieht, hatte der Filius trotzdem nicht unbedingt kommen sehen. Tochter Franziska übernimmt gerade schrittweise die Anwaltskanzlei der Eltern. Und Sohn Rudolf, "der einzige Nicht-Anwalt in der Familie" (O-Ton Fries), verantwortet seit ein paar Jahren das Bauträgergeschäft und ist nach dem Ausscheiden seines Vaters aus dem Kontrollgremium auch Aufsichtsrat beim Spritzgießmaschinenbauer Engel Austria. Ob der 33-jährige das in seinen Adoleszenzjahren kommen sah?

Waldarbeit

Für Fries junior, in einer ländlichen niederösterreichischen Gemeinde mit heute knapp 1.000 Einwohnern sozialisiert, hieß es nach der Schule zunächst weiterhin: Wald, Wiesen, Weiher. Um Geld zu verdienen, verdingte er sich für die Erzdiözese Wien in Kirchberg am Wechsel als Forstarbeiter. Nach einem Jahr zog es ihn dann doch in die Hörsäle der WU Wien. Und er startete seine Laufbahn bei Joma, einem früheren Handelshaus, das sein Vater als Sanierungsfall erworben hatte. Dieser drehte dort die Strategie und begann mit der Fertigung eigener Produkte. Fries jobbte im Lager, im Werkzeugbau und der Werkstätte. Nach einigen Jahren übernahm er die Produktionsleitung, im Alter von 25 wurde er Geschäftsführer. Und er übernahm dank eines Kredits, den ihm seine Familie gewährte, 100 Prozent an dem Unternehmen. Heute hat er sich aus der operativen Rolle beim Hersteller von Verpackungen aus nachhaltiger Kunststofftechnik weitgehend zurückgezogen, er arbeitet noch eingeschränkt im Vertrieb und bei den Key-accounts. Und die Produktion wurde aus Brunn am Gebirge nach Bosnien verlagert. Fries fand einen Käufer für das Grundstück in Brunn - die in unmittelbarer Nachbarschaft domizilierte IMS Nanofabrikcation wollte ihren Standort erweitern. "Ein lucky punch", sagt Fries junior heute. Der auch angesichts der Rahmenbedingungen in der EU - etwa den Energiekosten, die in Bosnien nur bei der Hälfte lägen und den drastisch niedrigeren Lohnkosten - froh ist, diesen Schritt gegangen zu sein. 

80 Joma-Mitarbeiter arbeiten seit vorigen August in Kreševo, 20 in Baden in Verwaltung und Vertrieb. Die Entwicklung des Unternehmens sei gut. Die wirtschaftlichen Kennzahlen würden stimmen. Das freue auch den Großvater, der regelmäßig mit am Tisch sitze und alles "präsentiert bekommen möchte", sagt Fries. 

Transformation 

Mit ihm nahm schließlich alles seinen Anfang: Er investierte in den frühen Jahren in das von Ludwig Engel gegründete Unternehmen Engel. Heute befindet sich der Maschinenbauer - mehrheitlich kontrolliert von der Familie Engleder  -inmitten der Transformation. "Vom historisch sehr hohen Automotive-Anteil ist der Switch zu alternativen Bereichen wie Pharma und Medical sehr gut gelungen", sagt Fries, der seit 2023 nun im Engel-Aufsichtsrat sitzt. Auch CEO Stefan Engleders Strategie, das Unternehmen in der Triade - also global - aufzustellen, sei unter den aktuellen Gesichtspunkten der Handelsbeschränkungen "klug", sagt er. 

Und überhaupt: "Seit jeher ohne Bankschulden zu wirtschaften ist eine unglaubliche Leistung", sagt Fries. Der sich als Eigentümer über die "solide wirtschaftliche Basis" bei Engel freut - trotz der aktuell großen Herausforderungen. 

Harmonie 

Der angehende Doktor der Raumplanung, der den Engel-CEO schon einmal im Flieger Richtung China-Werke trifft, sieht Engel mit der aktuellen Geschäftsführung jedenfalls sehr gut aufgestellt, um durch die diese Krise zu rudern. Vielleicht eine Facette des Erfolgs: "Wir pflegen im Eigentümerkreis ein sehr harmonisches Verhältnis", sagt Fries.

Der mit seinem Vater auch darin übereinstimmt, dass es angesichts von Dauerkrisen noch nie so wichtig war, sich neu zu erfinden. Zyklen gab es immer, aber die Geschwindigkeit sei heute eben um ein Vielfaches höher. Sein Vater habe wohl auch deshalb seinen Rückzug eingeleitet: Heute 67, kommt dieser immer noch ohne Computer aus.

Prokuristin und Head of People & Sustainability, iSi Group und Pochtler Industrieholding 

# wurde im Social Startup-Bereich sozialisiert

# ist die vorerst einzige von drei Schwestern in operativer Tätigkeit

# interessiert sich für makroökonomische Zusammenhänge

Bei ihrem Einstieg ins elterliche Unternehmen 2020 sprach sie heikle Punkte der Führung an. Ein Glücksfall.

"Hier muss sich die Kultur deutlich verändern, wenn ich und andere Leute aus meiner Generation hier arbeiten sollen." Diese ehrliche Einschätzung von Allegra Pochtler musste ihr Vater, Christian C. Pochtler, CEO der Wiener iSi Group, erst einmal verdauen. Aber er hatte es genau auf ein solches Urteilsvermögen angelegt: 2020, kurz vor Ausbruch der Covid-19-Pandemie, unternahm er einen Anlauf, seine zweitälteste von drei Töchtern, Allegra, von Berlin nach Wien zu holen: Ob sie nicht das Unternehmen kennenlernen möchte. Sie wollte. Und begann als Assistentin der Konzernleitung – mitten in einer Zeit voller Krisensitzungen.(O-Ton: "Meine Anfangszeit war geprägt von einer Corona-Krisensitzung nach der anderen"). Doch ihr missfiel, dass moderne HR-Strukturen fehlten und traditionelle Führungsmuster vorherrschten. Damit war der Startschuss gefallen, HR & Nachhaltigkeit als Teil der Gesamtstrategie im Unternehmen zu verankern. Und der Unternehmer Pochtler konnte doppelt dankbar sein. Nicht nur ist jetzt neben seiner Gattin Antonella Mei-Pochtler auch der Nachwuchs operativ tätig. Auch erlebt das Unternehmen einen Modernisierungs- und Effizienzschub.

Frischer Wind

Denn Allegra, eine ausgebildete Volkswirtin, die ihren Master in Global Development absolvierte, machte klar: " Hier braucht es einen frischen Wind, um das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen". Mehr als fünf Jahre ist sie nun im Unternehmen tätig. Machte sie sich davor als Co-Gründerin im Social Startup-Bereich - der Online-Plattform für kollektive Faktenüberprüfung und konstruktive Diskussionen TraceMap - einen Namen, zeigte sich im Unternehmen ebenfalls bald ihre Faszination für Menschen. Und Unternehmenskultur. Employer Branding, Leadership Trainings und Feedbackgespräche fanden Einzug. "Wir haben in den letzten Jahren sehr viel im Bereich People and Culture umgesetzt", sagt Pochtler. Auch die Digitalisierung des Personalmanagements schreitet voran. Und mit der gruppenweiten Zukunfts-Initiative Future@iSi wird die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens verfolgt. Und dann ist da noch der zweite Pol, die Nachhaltigkeit. "CSRD ist natürlich ein Riesenbrocken, der gerade die gesamte Organisation betrifft", sagt Pochtler. Über europapolitische Regelungswut will sie nicht schimpfen: "Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit eines der wichtigsten Zukunftsthemen sind und auch Mittelständler wie wir Ihren Beitrag leisten müssen", sagt sie.

Allegra Pochtler repräsentiert nicht nur den Einstieg der Next Gen – sie hat einen kulturellen Wandel angestoßen, der das Unternehmen zukunftsfit machen soll.

Mitglied der Geschäftsführung Agatex

# führt in fünfter Generation

# zog schon in der Schulzeit einen eigenen Aktienhandel für seine Familie hoch

# Co-gründete das Wiener Startup Taskrookie 

Er will den Prozess- und Spezialchemiehersteller aus dem Hausruckviertel weiter transformieren - und 2026 mit einer zusätzlichen Produktion in Thailand starten.

Die Frage, ob Nikolaus Bauer-Harnoncourt sanft zum Unternehmerdasein gedrängt werden musste, zielt ins Leere. Denn die Identifikation mit dem Familienbetrieb, den der 27-jährige nun in fünfter Generation managt, war seit frühester Jugend gegeben, erzählt Bauer-Harnoncourt. Wohl auch deshalb, weil die Story des Unternehmens stets eine spannende - und mitunter wechselvolle - war: 1921 vom Ururgroßvater als technisches Gasewerk gegründet, kam in den Fünfzigern etwa der Bereich Textil- und Faserchemie hinzu. Das Co2-Geschäft wurde in den Neunzigern an Linde Gas - bis heute im Nachbarort domiziliert - verkauft. "Über einen Asset Deal gründeten dann mein Großvater und Vater die Agatex aus", erzählt Bauer-Harnoncourt. Deren Fokus? Lag ausgerechnet auf den defizitären Sparten Kältemittel und Feinchemie, die in der Folge von Kern auf saniert wurden. Eine Zeit, die dem Heranwachsenden zahlreiche Erinnerungen bescherte: Etwa ans Staplerfahren am Firmengelände in den Sommerferien. 

Und dennoch hatte sich sein Einstieg ins Unternehmen zunächst nicht abgezeichnet. Nach der Schule Co-gründete Nikolaus Bauer-Harnoncourt erst einmal das Wiener Startup Taskrookie, einem Entwickler einer sicheren Social-Marketplace-Plattform und inskribierte an der WU Wien Betriebswirtschaftslehre. 2019 dann sein Einstieg bei Agatex: Als Project Manager Strategy & Finance verantwortete er erst das Neukundengeschäft in der DACH-Region für das Feinchemiegeschäft, dann den Chemikalien- und Rohmaterialeinkauf. "Das hat recht Spaß gemacht", sagt Bauer-Harnoncourt, der sich im chemischen Bereich weiterbildete. Seit Oktober 2023 ist er nun Teil der Geschäftsführung. "Jede Generation bringt einen neuen Gründerspirit rein", sagt er. Er sieht sich doppelt - auch von außen - gechallenged: Dass er sich als Nachfolger "ins gemachte Bett" legen würde, will er durch Taten widerlegen.

Transformation.

Wie also drückt er dem Unternehmen, dessen Standort Edt bei Lambach der Vater in den 2010er-Jahren von Grund auf erneuerte und ausbaute, sodass heute Wachstumsraten von 30 Prozent umsetzbar sind, seinen Stempel auf? "Die weitere Transformation ist meine Aufgabe", sagt Bauer-Harnoncourt, dessen Vater weiterhin als "wichtiger Sparring Partner in strategischen Fragen" eingebunden ist und von dem der Junior "kein Reinregieren von der Seite" kennt. So wurden kürzlich neue Abteilungen für Anwendungstechnik für Faserchemie geschaffen, eine neue Vertriebsstruktur implementiert. Und während in Österreich die Errichtung eines neuen F&E-Zentrums geplant ist, soll schon im September der Baustart für ein neues Werk in Thailand erfolgen. "Wir haben uns in den Flieger gesetzt und uns ein Bild vor Ort gemacht", sagt Bauer-Harnoncourt. Asien ist mit 70 Prozent Marktanteil der Fasermarkt schlechthin, ein Parkett, auf dem man künftg - ab spätestens Ende 2026 - "local for local" Prozesschemie produzieren will. Auch, weil die Anlagenauslastung in Österreich bei nahezu einhundert Prozent liege. Die USA? Ist dagegen mit unter einem Prozent Fasergeschäftanteil momentan vernachlässigbar. "Dort haben wir praktisch kein aktives Geschäft", sagt Bauer-Harnoncourt.

Der einen ähnlichen Führungsstil wie sein Vater pflegt - und selbst überrascht ist, wie sehr man sich auch strategisch ähnle: "Wir sind fast wie eine Person", sagt er. Geopolitisch erlebe er die vergangenen fünf Jahre jedenfalls trotz vieler schöner Entwicklungen im Unternehmen im "Dauerkrisenmodus". "Gefühlt ändert sich das Unternehmen jede Woche", sagt er. Eine operative Herausforderung, die ihm aber liege.

Der Finanzvorstand des Automobilzulieferers aus Hörsching wollte immer operativ Verantwortung in einem Unternehmen übernehmen. 

 # macht bei Polytec steile Karriere

# hält Anteile am Unternehmen

# ist motorsportbegeistert

Er hatte eine steile Lernkurve und reicherte in seiner Zeit als Berater eine Menge Wissen an. Dazu kamen Secondments an exotischen Destinationen in Kalifornien, USA und Thailand. Warum es Markus Mühlböck, von 2011 bis 2016 Senior Consultant bei EY, nach einiger Zeit dennoch in ein Industrieunternehmen zog? "Als Berater erlebt man wenige Misserfolge, ich wollte aber operativ aus eigener Kraft gestalten und etwas bewegen", erzählt er. Und so fand der ausgebildete Betriebswirt - zunächst als Referent Bilanzierung & Steuer - ins Automobilzulieferunternehmen Polytec. Dort ist er in seinem neunten Jahr und es fühlt sich gut an. Mit Markus Huemer - dem ebenfalls sehr zahlenaffinen CEO - versteht er sich blendend. Dieser übertrug Mühlböck sukzessive mehr Verantwortung und holte ihn 2023 als CFO in den Vorstand. Der negative Ergebnistrend wurde im Jahr 2024 gestoppt, unter "schönen" Zahlen versteht Mühlböck dennoch etwas anderes. "Wir wollen in den nächsten Jahren die Früchte unserer Arbeit ernten", sagt er. Flexibilität und Gelassenheit nennt er als wesentliche Parameter in seinem beruflichen Tun. Zu methodischem KVP verpflichte er seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht. Stattdessen arbeitet er lieber mit einem Vertrauensvorschuss. "Loyalität ist mir wichtig", sagt er.

Aufgewachsen ist Mühlböck im Kraichgau, als "Toskana Deutschlands" bekannt. Er bezeichnet sich als Autofanatiker, der den Geruch verbrannten Benzins (auf der Rennstrecke) liebt. Die E-Mobilität? "Transformiert unser Geschäft: Komplexe Kunststofflösungen ersetzen schrittweise solche aus Metall als Folge der erforderlichen Gewichtsreduktion".

Aufsichtsratsmitglied Erema Group sowie Geschäftsführer im Family Office

# vertritt die Interessen von drei Familienstämmen 
# ging durch die harte Hofer-Schule
# ist Startup-Co-Founder

Der Gründer-Enkel gleicht die Interessen von drei Eigentümerfamilien beim Maschinenbauer Erema aus - und managt außerdem die Beteiligungen.

16 Mitgesellschafter aus den drei Familien Bacher (45 Prozent der Anteile an Erema, Anm.), Schulz (zehn) und Wendelin (45), deren Interessen er als Aufsichtsratsmitglied bei Erema auszugleichen hat: Simon Wendelin, selbst Mitgesellschafter beim Maschinenbauer, hat es bei den Eigentümertreffen mit einem bunten Strauß an Viten zu tun. Eigentlich. Denn zum Glück, erzählt der 33-jährige, "sind wir, was das Unternehmen und unsere Vorstellungen zu dessen Fortgang betrifft, mit einer sehr homogenen Truppe gesegnet". Sein Großvater Georg gründete mit Helmut Bacher und Helmuth Schulz 1983 das Unternehmen, sein 2012 verstorbener Vater Gerhard setzte den Wachstumskurs fort. Gemäß Familienkodex gab es schließlich die Übereinkunft, in der dritten Führungsgeneration "ein familienfremdes Management zu bevorzugen", sagt Wendelin. Der einfache wie einleuchtende Gedanke dahinter: Bei einer derart zergliederten Eigentümerstruktur sei es als operativer Vertreter eines Familienstrangs wohl gar nicht so leicht, stets satisfaktions- und mehrheitsfähig zu bleiben. Eine Nachfolge wurde mit einer Doppelspitze in Person von Manfred Hackl, seit den 90‘ern an Bord des Maschinenbauunternehmens und Horst Wolfsgruber, seit 2015 an Bord, gefunden. Seither ist Erema stetig - und steil - gewachsen. 

Eigener Weg 

"Geh deinen Weg", sagte der Vater seinem ältesten Sohn Simon immer, der nicht ausschließt, dass sich im Kreis der Eigentümer mittelfristig "Fähigkeiten und Ambition" finden, bei Erema operativ mitzumischen. Denn alle hätten vom jeweiligen Opa oder Papa das Unternehmergen mitbekommen. Wer sich als Eigentümer ausschließlich auf Dividenden verlässt, anstatt unternehmerisch breit aufgestellt zu bleiben, setzt seine Unabhängigkeit aufs Spiel und wirdverliere "die Freiheit, auf eigenen Beinen zu stehen", sagt er. 
Freilich: Wendelin erlebte als Heranwachsender auch die Anspannungen, wenn sein Vater und Großvater abends oder am Wochenende über das Unternehmen sprachen. Extrameilen ging auch Simon Wendelin in seiner bisherigen Laufbahn - wenngleich er sich als dreifacher Vater auch bewusst Rückzugsräume und Zeit für und mit seinen Kindern schafft. Er absolvierte die Tourismusschule Bad Ischl mit dem Schwerpunkt Hotelmanagement, schob als Barmann nach dem Grundwehrdienst im Linzer Marriott Nachtdienste und ging nach seiner Ausbildung am MCI (Studiengang Management und Recht; O-Ton seines Vaters: "Jus schadet nie") als Regionalverkaufsleiter durch die harte Hofer-Schule. An einer US-Uni absolvierte er seinen MBA, ehe er bei Ebner Industrieofenbau als Assistent des CFO anheuerte. Als Co-Founder von Daniel Grunenberg verhalf er dem Korneuburger Startup SpeedPox - spezialisiert auf Epoxidharzsysteme - zum Durchbruch, an dem er heute noch beteiligt ist. Schließlich managt Simon Wendelin seit 2020 gemeinsam mit seiner Kollegin das Family Office . Mit unter anderem auch dem Beteiligungsmanagement und dem ehrenamtlichen Vorstandsvorsitz bei der NGO World Vision Österreich liegen dann eine Vielzahl von Themen am Tisch des gebürtigen Linzers. 

Schnellzug 

Der ohnehin den Eindruck gewinnt, dass die Gesellschaft mit Künstlicher Intelligenz "auf einem Schnellzug" sitzt, dessen disruptive Kraft vielen noch nicht bewusst ist. Besonders die rasante Entwicklung hin zu menschenähnlicher Künstlicher Allgemeiner Intelligenz (AGI) stellt eine tiefgreifende Herausforderung und zugleich Chance dar. Auch Europas Identitätskrise sorge ihn. "Wir sind zu zerstritten, finden keine gemeinsamen Nenner", sagt Simon Wendelin. Zugleich würden Unternehmer durch Direktiven wie CSRD "entmündigt". Gerade deshalb - und auch als Antwort auf die Disruptionen in der Geopolitik - sei die Eigentümerstruktur "trotz fehlender Blutsverwandschaft" in der Erema mit ihren rund tausend Mitarbeitern so wohltuend. "Wir handeln nicht ruckartig, sondern folgen langfristigen Visionen", sagt Wendelin. 

Strategic Project Lead SKB Industrieholding

# konnte als Heranwachsende ihren eigenen Weg gehen

# das väterliche Unternehmen war nie groß Thema am Esstisch

# Unternehmertum und Geisteswissenschaften – zwei Perspektiven, ein Weg

"Allein der Netzausbau - unsere Arbeit dreht sich um wegweisende Themen", sagt Antonia Tremmel-Scheinost, Vertreterin der sechsten Familiengeneration bei der SKB Industrieholding.

"Ich habe gespürt, es ist der richtige Zeitpunkt, nach Hause zu kommen". Zu Hause, damit meint Antonia Tremmel-Scheinost nicht nur Österreich, sondern auch das Unternehmen, das Vater Alexander in fünfter Generation führt: In der SKB Industrieholding verantwortet die 30-jährige seit November den Projekt Lead Digitale Transformation und Change Management. Lange sei sie "herumgetanzt" (O-Ton Tremmel-Scheinost) von Hongkong bis Südafrika, habe nach ihrer geisteswissenschaftlich-wirtschaftlichen Ausbildung in London und Berlin gearbeitet. Stationen waren etwa: das österreichische Kulturforum, Axel Springer und zuletzt Hitachi Rail. Doch eigentlich sei sie mit Kabeltrommeln aufgewachsen, wie könnte es auch anders sein: 1891 gegründet, sind die Schwechater Kabelwerke bis heute DNA des Familienbetriebs und nun sogar das "Rückgrat der Energiewende", erzählt Tremmel-Scheinost.

Die sich als "relativ energetisch und durchsetzungsstark" bezeichnet, im strategischen Projektmanagement von Vorteil: Es gilt, Mitarbeitern schon einmal darzulegen, "warum das AI-Tool Claude nunmal prozessoptimierungssteigernd" sei. Zugleich spüre sie in den Teams der SKB "den Hunger nach Fortschritt" - in einer Branche wie der Kabelindustrie, die erheblichen Disruptionen ausgesetzt sei, ein entscheidender Vorteil. 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter würden zusammen rund 400 Millionen Euro erwirtschaften. Kollaborativ, auch dank der flachen Hierarchien, sagt Tremmel-Scheinost. Und Eigentümern, die trotz sechster Generation nur aus zwei Familienstämmen kommen würden.

CDO CKV GRUPPE

# vertritt die zweite Familiengeneration 

# wenn Daten fließen, ruht sie in sich 

# ist leidenschaftliche Radfahrerin 

Dass sie früher oder später operativ ins Unternehmen ihres Vaters Christian Knobloch einsteigen wolle, war ihr eigentlich "immer klar".

Seit Kindestagen an war sie auf den Weihnachtsfeiern zugegen, mit 16 absolvierte sie im väterlichen Betrieb in den Sommerferien ein Trainee-Programm. Nach dem Bachelor-Wirtschaftsstudium mit Fokus Change Management und ihrem Master an der Londoner LSE zog es sie aber zunächst in die Unternehmensberatung. Bei Simon, Kucher & Partners erarbeitete sie Princing- und Vertriebsstrategien und lernte innerhalb kürzester Zeit einen großen Ausschnitt der Wirtschaft kennen. Und sie lernte auch, sich in jegliche Thematik rasch einarbeiten zu können. Ihr Vater Christian Knobloch, Inhaber der CKV GRUPPE, gründete 1982 den Reinigungsdienstleister hellrein und drei Jahre später das Sicherheits- und Bewachsungsunternehmen siwacht. 

In beiden Unternehmen ist Tochter Catharina Knobloch 2019 in die CDO-Rolle geschlüpft. Sie baute im zuletzt stark gewachsenen Unternehmen mit österreichweit 5.000 MitarbeiterInnen eine Digitalabteilung auf, hat mit ihrem Team in den Abteilungen aktuell eine ERP-Umstellung zu meistern und bringt KI in die Workflows ein - etwa in der Faktura und der digitalen Arbeitszeiterfassung. "Prozesse neu zu denken und digitaler wie auch effizienter gestalten zu können, ist Ansporn und Freude zugleich", sagt Catharina Knobloch. 

Was ihr ebenfalls liegt: Die kurzen Entscheidungswege eines Familienunternehmens. "Da werden nicht lange Business Cases gerechnet", sagt sie. Beständigkeit zeichne die Zusammenarbeit mit Kunden aus. "Wir reinigen seit Jahrzehnten unter anderem Museen und Einkaufszentren, wie auch Industrieunternehmen", sagt sie. Das Unternehmen verzeichne stetiges, solides Wachstum. In Kürze übersiedeln alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die neue Unternehmenszentrale in der Wiener Muthgasse. Ob sie auch bald zu ihrem Vater in die Geschäftsführung übersiedelt? Das will sie so nicht beantworten. Fix ist: Mit dem Modell, einen unternehmensweiten, familienfremden CEO und familienexterne Prokuristen in den Tochtergesellschaften am Ruder zu haben, fährt man gut. "Wir haben einen sehr starken Zusammenhalt", sagt Catharina Knobloch.

Geschäftsführer Austrotherm 

# folgt bei Entscheidungen häufig dem Paretoprinzip 

# spielte Fußball im Unterhaus mit "viel Motivation aber wenig Talent" (O-Ton Pascher)

# ist verheiratet und hat zwei Töchter (vier und sechs)

Von Covid-19 über stockende Lieferketten bis zur Energiekostenexplosion: Auch er hatte als Führungskraft der Alterskohorte unter 40 die Verwerfungen der vergangenen Jahre zu managen. 

"Die Schnelllebigkeit unserer Zeit ist erstaunlich", sagt Pascher, Geschäftsführer beim österreichischen Dämmstoffhersteller Austrotherm. Da sei es hilfreich, dass er in einem Unternehmen mit "extrem kurzen Wegen" arbeite. "Es fühlt sich an wie in einem KMU, auch deshalb, weil ein sehr enger Austausch mit dem Eigentümer erfolgt", sagt Pascher. 2019 kam Pascher - der zuletzt bei Fraunhofer Austria die Gruppenleitung Logistikmananagement verantwortete und in dieser Zeit bereits Unternehmen der Schmid Industrieholding beraten durfte - als technischer Geschäftsführer ins Unternehmen Austrotherm. 2021 übernahm er als gruppenweiter technischer Geschäftsführer die Führung aller internationalen Werke. 2023 wurde er gefragt, ob er sich die Gesamtleitung des Unternehmens zutraute. Pascher bejahte. Und setzte mit der Übernahme der EPS-Dämmstoffsparte von Brucha ein Ausrufezeichen. "Da mussten wir schnell und pragmatisch handeln", sagt Pascher, der dank fortgesetzten organischen und anorganischen Wachstums im Vorjahr vier neue Werke in vier unterschiedlichen Ländern ins Unternehmen integrierte.

Aufgewachsen ist Pascher, ein promovierter Wirtschaftsingenieur und gebürtiger Grazer, in Niederösterreich. Im Alter von zwei bis vier lebte seine Familie in Japan. "Vielleicht wurde mir dort das Lean-Management in die Wiege gelegt", scherzt Pascher, dessen Vater als Unternehmer tätig ist. Seinen Führungsstil bezeichnet er als authentisch und offen. "Ob Pfadfindergruppe oder Großbetrieb: Die Mitarbeiter folgen dir, wenn du einen klaren Plan hast und diesen auch kommunizieren kannst", sagt Pascher, dessen Tür allen Mitarbeitern offen steht.

COO Deurotech Group und Geschäftsführer Vits Technology 

# führt in zweiter Generation

# Unternehmenssanierung als zentraler Baustein der Unternehmensphilosophie

# schaltet beim Segeln am besten ab

Die Unternehmenssanierung ist ihm von seinem Vater in die Wiege gelegt: Gemeinsam managen sie die internationale Bregenzer Anlagenbaugruppe. 

Alexander Deuring studierte Management in Mailand, Madrid und Frankfurt, doch am Ende zog es ihn an den Ort zurück, wo alles begann: nach Bregenz. Genauer gesagt in das Unternehmen seines Vaters Werner, der dort domizilierten Deuring Group, der Muttergesellschaft der deutschen Deurotech Group (Langenfeld), die die meisten Industriebeteiligungen der Familie bündelt. 2002 nach erfolgreicher Restrukturierung des Schwarzacher Anlagenbauunternehmens Schelling (der heutigen IMA Schelling, Anm.) gegründet, erwarb der Vater sukzessive neue Unternehmen in die Firmengruppe. Der Fokus des Unternehmens war damit gefunden: "Unternehmen speziell der Holzwerkstoff- und Umwelttechnikbranche aus einer finanziell prekären Situation, womöglich einer Insolvenz, zu verhelfen und diese von Kern auf zu sanieren", erzählt Alexander Deuring. 

Der 31-jährige leitet in der Gruppe die Bereiche Digitalisierung, Controlling und Effizienzsteigerung und ist auch CEO des größten Unternehmens der Gruppe, der Vits Technology, einem Anbieter von Imprägnieranlagen in der Holzwerkstoff-, Glasvlies- und Leiterplattenindustrie auf der ganzen Welt. "Das Unternehmen ist sozusagen der 'cornerstone'", sagt Deuring. Und das war ihm und dem Vater - übereinstimmend - klar: Sie wollten auch operativ den Unternehmen ihren Stempel aufdrücken.

Geprägt

Dass es dazu kam, das Vater und Sohn nun gemeinsam führen, ist nicht nur dem Interesse geschuldet, Unternehmen zu sanieren. Es ist wohl auch Ergebnis frühkindlicher Prägung: Schon als Heranwachsender flitzte Alexander mit seinem Bruder durch die Industriehallen und war von den großen Anlagen fasziniert. "Ich habe hier viel und gerne Zeit verbracht", sagt er. 

Über Jahre entwickelte sich die Gruppe des Vaters dann zu einem international gefragten Spezialisten für Turnkey-Lösungen vom Anmischen von Harz über die Imprägnierung bis zu Kraftwerken zur Strom- und Dampferzeugung. Das Unternehmen wuchs bis heute auf fünf Organisationen heran. Im Vorjahr ging die 2017 von Christof Industries erworbene insolvente Anlagenbaufirma Oschatz nach deren neuerlicher Insolvenz an die Deurotech Group. "Damit haben wir in unserem Umweltbereich einen sehr zentralen Baustein für den zukünftigen Ausbau der europäischen Strom- und Energielandschaft in unserer Gruppe gewonnen", sagt Alexander Deuring, der Kunden rund um den Globus bereist und naturgemäß viel Zeit in Deutschland verbringt. Abschalten? Kann er am besten beim Segeln oder in der Natur.