Mercedes China Absatz : Mercedes verliert in China den Anschluss: Wie die Luxusstrategie zum Milliardenproblem wurde

Côte d’Azur, Mai 2022. Palmen. Yachten. Champagner. Und auf einer Bühne: Mercedes-Benz, ein deutscher Autobauer, der sich gerade neu erfinden will. Der Name des Events: „Economics of Desire“ – die Ökonomie des Begehrens. Schon der Titel markierte einen Bruch mit der klassischen Sprache der Industrie. Es ging nicht um Plattformen, Produktionszahlen oder Skaleneffekte. Es ging um Marke, Aura, Preissetzungsmacht. Mercedes wollte mehr sein als ein großer Hersteller. Der Konzern wollte die begehrenswerteste Luxusmarke der Welt werden. Genau so inszenierte das Management damals den neuen Kurs gegenüber Investoren.

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Um zu verstehen, warum Mercedes diese Wette einging, muss man zurück ins Jahr 2019. Damals verkaufte Mercedes-Benz Cars 2.385.400 Fahrzeuge. Die bereinigte Umsatzrendite lag bei 6,2 Prozent. Das war kein Krisenwert, aber auch kein Niveau, das für einen Hersteller mit dem Anspruch von Mercedes dauerhaft ausreichen konnte. Viel Volumen bedeutete eben auch: hoher Wettbewerbsdruck, hohe Rabattsensibilität und wenig Spielraum bei der Preisgestaltung. Genau daraus leitete Konzernchef Ola Källenius seine Strategie ab. Wer viele Autos verkauft, kämpft um jeden Prozentpunkt. Wer begehrte und knappe Autos verkauft, kann Preise durchsetzen.

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Der Blick ging nach oben – zu Marken, die nicht nur Fahrzeuge, sondern Status, Exklusivität und Knappheit verkaufen. Mercedes formulierte daraus ein neues Geschäftsmodell: weniger Einstieg, mehr Oberklasse; weniger A-Klasse-Logik, mehr Maybach-, AMG- und S-Klasse-Denken. Auf dem Kapitalmarkttag 2022 kündigte der Konzern an, besonders das obere Luxussegment deutlich auszubauen. Für das „Top-End“-Geschäft stand ein Zuwachs von rund 60 Prozent bis 2026 im Raum, gemessen an 2019. Die Formel dahinter war einfach: weniger Volumen, mehr Marge, mehr Prestige.

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Und zunächst schien diese Formel aufzugehen. 2022 erzielte Mercedes-Benz Cars eine bereinigte Umsatzrendite von 14,6 Prozent. Gleichzeitig lagen die Verkäufe mit 2,04 Millionen Fahrzeugen nur leicht unter früheren Höchstständen. Mercedes musste also nicht deutlich mehr Autos bauen, um deutlich mehr Geld zu verdienen. Die Strategie wirkte plötzlich wie der Beweis, dass ein großer Hersteller sich aus der Logik des Volumengeschäfts befreien kann. Investoren belohnten das. Der Konzern gewann das Image eines Herstellers, der disziplinierter, exklusiver und profitabler werden wollte.

Doch schon in dieser Phase lag ein Widerspruch im Modell. Denn Mercedes versuchte, zwei sehr unterschiedliche Erzählungen miteinander zu verbinden: die Rückkehr zur Luxusmarke einerseits und den Aufbruch in die Elektromobilität andererseits. Das sichtbarste Symbol dafür war der EQS. Technisch war das Modell ein Prestigeprojekt: hohe Reichweite, großer Hyperscreen, futuristische Form, Preis deutlich jenseits der 100.000 Euro. Der EQS sollte zeigen, dass Mercedes auch in der elektrischen Zukunft die Spitze besetzen kann – nicht als Massenanbieter, sondern als luxuriöse High-End-Marke.

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Genau an diesem Punkt zeigten sich aber die Schwächen der Strategie. In China, dem wichtigsten Markt für die Luxusoffensive, blieb die Nachfrage nach den teuren Elektro-Limousinen hinter den Erwartungen zurück. Bereits 2022 berichtete Reuters, dass Mercedes in China die Preise für EQE- und EQS-Modelle senken musste. Das war ein frühes Warnsignal. Denn die Hoffnung des Konzerns war gewesen, dass sich die eigene Strahlkraft aus dem Verbrenner-Zeitalter in die Elektrowelt übertragen ließe. Tatsächlich aber funktionierten die Mechanismen im E-Auto-Markt anders. Dort zählen nicht nur Materialanmutung und Markenhistorie, sondern Software, Ladeökosystem, Konnektivität, digitale Bedienung und Innovationsgeschwindigkeit.

Damit trat ein tieferes Problem hervor. Luxus lebt von Tradition, Verlässlichkeit, Wiedererkennbarkeit und emotionaler Aufladung. Elektromobilität dagegen wird oft über rationale Versprechen verkauft: Reichweite, Effizienz, Update-Fähigkeit, Technologie. Das schließt sich nicht vollständig aus, aber es fügt sich eben auch nicht automatisch zusammen. Gerade in China, wo neue Käufergruppen entstanden sind, wird Premium längst nicht mehr nur über Herkunft und Historie definiert. Dort haben lokale Hersteller wie BYD, Nio oder Li Auto den Markt verändert. Sie treten nicht mehr bloß im Volumensegment an, sondern besetzen zunehmend auch den Premiumbereich – mit technikzentrierten, digital aufgeladenen Angeboten, oft zu aggressiveren Preisen. Investoren warnten Mercedes auf der Hauptversammlung im April 2026 ausdrücklich davor, in China zu stark auf Luxus und Tradition statt auf technologische Führung zu setzen.

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Ohne China aber war die Luxusstrategie kaum denkbar. Über Jahre war die Volksrepublik der Markt, auf dem Mercedes besonders stark von wachsendem Wohlstand und dem Hunger nach Statussymbolen profitierte. 2024 verkaufte Mercedes-Benz Cars dort 683.600 Fahrzeuge. Das war bereits ein Rückgang um 7 Prozent, aber China blieb der mit Abstand wichtigste Einzelmarkt. 2025 verschärfte sich der Trend: Mercedes meldete für China ein Absatzminus von 19 Prozent. Im ersten Quartal 2026 fiel der Absatz dort nochmals um 27 Prozent. Der Konzern selbst sprach von einem „transition year“, einem Übergangsjahr, und stellte eine Produktoffensive in Aussicht. Doch die Zahlen zeigen vor allem, wie stark der Pfeiler wegbricht, auf dem die Luxusstrategie ruhte.

Die wirtschaftlichen Folgen sind messbar. Im Geschäftsjahr 2025 sackte der Nettogewinn des Konzerns auf 5,3 Milliarden Euro ab, nach 10,4 Milliarden Euro im Vorjahr. Die bereinigte Umsatzrendite von Mercedes-Benz Cars fiel von 8,1 auf 5,0 Prozent. Der Pkw-Absatz sank auf 1,801 Millionen Fahrzeuge. Das ist die andere Seite der Luxuswette: Solange Top-End-Modelle laufen und China mitspielt, kann das Modell hochprofitabel sein. Wenn aber China schwächelt, das Elektrogeschäft nicht die erhoffte Dynamik entfaltet und Volumenmodelle fehlen, wird aus der margenorientierten Strategie schnell eine Verwundbarkeit.

Deshalb korrigiert Mercedes inzwischen den Kurs – vorsichtig in der Sprache, aber deutlich in der Sache. Källenius vermeidet es, öffentlich von einem Scheitern der Luxusstrategie zu sprechen. Stattdessen ist von Flexibilität, Anpassung und einem dynamischen Umfeld die Rede. Gleichzeitig hat der Konzern seine mittelfristigen Ziele neu justiert. Mercedes-Benz Cars strebt im mittleren Zeitraum nun rund 2 Millionen Fahrzeuge an und peilt eine bereinigte Umsatzrendite von 8 bis 10 Prozent an. Das ist keine Rückkehr zum alten Volumenmodell, aber es ist auch nicht mehr die reine Luxuswette von 2022. Es ist ein Versuch, Exklusivität und Breite wieder stärker auszubalancieren.

Nun soll die nächste Phase realistischer werden. Mercedes kündigt für China neue, stärker lokalisierte Modelle an, will Technologiepartnerschaften ausbauen und gleichzeitig die klassische Markenidentität bewahren. Auf der Hauptversammlung Mitte April 2026 war die Botschaft der Investoren bereits unmissverständlich: Ein bloßes Weiter-so wird nicht akzeptiert. Der Konzern muss zeigen, dass er nicht nur starke Erzählungen beherrscht, sondern auch robuste Strategien, die unter veränderten Marktbedingungen tragen.

Die ursprüngliche Logik war nicht absurd. Im Gegenteil: Die 14,6 Prozent Rendite im Jahr 2022 belegen, dass Mercedes mit weniger Volumen und mehr Preiskraft zeitweise sehr erfolgreich war. Der Fehler lag tiefer. Der Konzern setzte darauf, dass Chinas Wohlstandspfad stabil bleibt, dass die eigene Luxusdefinition auch in der E-Auto-Welt trägt und dass Volumen im Zweifel verzichtbar wird. Genau diese Annahmen haben sich als zu optimistisch erwiesen. Der Stern glänzt noch immer. Aber Mercedes muss 2026 neu beweisen, worauf sich dieser Glanz in Zukunft stützt: auf Begehren allein – oder wieder stärker auf das Fundament eines industriell breit aufgestellten Herstellers.