KTM nach der Insolvenz : KTM-Sanierung: Warum die Kultmarke erst schrumpfen musste, um zu überleben

An diesem Morgen fällt Gottfried Neumeister hörbar eine Last ab. Die KTM-Mutter Bajaj Mobility, vormals Pierer Mobility, hat soeben Quartalszahlen vorgelegt, die erstmals nicht nach Krise klingen, sondern nach Erholung. Der Umsatz stieg im ersten Quartal um 70,2 Prozent auf 331,3 Millionen Euro, der Absatz von Motorrädern um 125,1 Prozent auf 40.332 Stück. Unter dem Strich steht zwar noch ein Verlust von 35,1 Millionen Euro, nach 108,1 Millionen Euro im Vorjahreszeitraum, und auch das EBIT bleibt mit minus 26,1 Millionen Euro negativ – nach minus 91,6 Millionen Euro. Aber für ein Unternehmen, das noch vor kurzem im Insolvenzverfahren stand, sind das Zahlen eines echten Etappensieges.

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Neumeister sitzt für das Interview im „House of Brands“, doch nur noch für wenige Tage. KTM zieht zusammen, räumlich und organisatorisch. Das Mietverhältnis wurde aufgekündigt, externe Lager und Büroflächen reduziert, Strukturen verschlankt. Der Vorstandschef kehrt zurück in die Stallhofnerstraße 3, in jenes orangefarbene Gebäude direkt neben der Motorradproduktion, von wo aus KTM zur Weltmarke wurde in der Ära Pierer.

Was wie eine Immobiliennotiz klingt, ist in Mattighofen Teil eines größeren Befunds: KTM ist kleiner geworden, deutlich kleiner, und soll gerade dadurch wieder handlungsfähiger werden. 

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„Heute ist in vielerlei Hinsicht ein besonderer Tag“, sagt Neumeister. Es seien die ersten Quartalszahlen, seit man wieder regelmäßiger zum Kapitalmarkt spreche. Die Erfolge würden endlich sichtbar, und man wolle sie auch den Mitarbeitern zeigen. Townhall auf Deutsch, danach auf Englisch, anschließend Investorengespräche. Über ein Jahr lang habe er viele Anfragen abgesagt, sagt er. Er habe warten wollen, bis die Erholung nicht nur behauptet, sondern auch sichtbar sei.

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Diese Erholung hatte freilich ihren Preis. KTM hat in der Sanierung tief geschnitten. Die Zahl der Mitarbeiter ist von mehr als 6000 auf rund 3400 gesunken, Geschäftsbereiche wurden verkauft oder aufgegeben, Marken und Aktivitäten zurückgefahren. Das Fahrradgeschäft mit Felt und R Raymon ist weg, ebenso das Auto-Engagement, auch die Komplexität in der Modellpalette wird reduziert. Über 90 Gesellschaften habe er bei seinem Start vorgefunden, sagt Neumeister, inzwischen sei man bei 77. Eine Firma sei schnell gegründet, sie wieder zu liquidieren, zu verschmelzen oder steuerlich sauber abzuwickeln, dauere wesentlich länger.

Die großen Schlagworte lauten Fokussierung und Komplexitätsreduktion. Fokussierung auf das Motorrad. Komplexitätsreduktion in Gesellschaftsstruktur, Gebäuden, Lagern, Modellpalette, Managementebenen. Die Zahlen, mit denen Neumeister hantiert, sind drastisch. Die Overheads hätten 2024 bei über 530 Millionen Euro gelegen, mehr als 44 Millionen Euro pro Monat. 

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Selbst bei einem Umsatz von drei Milliarden Euro wäre das zu viel gewesen, sagt er. Im Vergleich zu 2024 seien die Overheads 2025 bereits auf 415 Millionen Euro gesunken. Der Abbau von 500 Stellen seit Jahresbeginn soll 2026 rund 50 Millionen Euro Einsparung bringen.

Wertschätzung für die Vergangenheit hört man bei Neumeister heraus, aber er vermeidet die Ausrede, allein der Markt sei schuld gewesen. „Das Problem, das wir hatten, war schon hausgemacht“, sagt er. Gleichzeitig spricht er über Stefan Pierer mit Respekt. Pierer habe beginnend in den Neunzigern eine Marke aufgebaut, die auf der ganzen Welt bekannt sei, und im Motorsport über Jahre Benchmarks gesetzt habe. Dafür müsse man Respekt zollen. Aber das Unternehmen habe Veränderung gebraucht, neue Sichtweisen, eine radikale Verschlankung. 

Dass Neumeister nicht auf eine Abrechnung setzt, ist Teil seines Führungsverständnisses. Auch wenn er durchaus Potenzial zur Verschlankung ausmachte. Er spricht von einer Führungsspanne von 1 zu 2,4, die er im Unternehmen vorfand. Von mehr als 35 Abteilungen, in denen jeweils nur eine Person saß. Von sieben Hierarchieebenen, aus denen zwei herausgenommen wurden. Das sei kein Vorwurf an Einzelne, betont er, sondern eine Folge langer Wachstumsjahre. Aber diese gewachsenen Strukturen konnte KTM in der Sanierung nicht mehr tragen.

Der vielleicht härteste Punkt bleibt der Personalabbau. Neumeister spricht von einem sanierungsbedingten Einschnitt, vor allem im Angestelltenbereich und im mittleren Management. Zugleich sagt er: Effizienzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit würden das Unternehmen dauerhaft begleiten. 

Der neue indische Eigentümer Bajaj bleibt in diesem Bild Rettungsanker und Projektionsfläche. Die indische Konzernmutter hat 800 Millionen Euro bereitgestellt beziehungsweise abgesichert, davon 350 Millionen auf Ebene der börsennotierten Gesellschaft und 450 Millionen für KTM. Die Refinanzierung des Restrukturierungskredits wurde laut Quartalsmeldung im Februar 2026 abgeschlossen, ein Bankenkonsortium stellte 550 Millionen Euro bereit, mit denen der Bajaj-Kredit zurückgezahlt werden konnte. Neumeister hebt hervor, dass Bajaj dem österreichischen Management vertraue. Es gebe keine indische Parallelstruktur in Mattighofen, keine operativen Durchgriffe im Alltag, sondern Aufsichtsratsarbeit, monatliches Reporting, virtuelle und physische Termine.

Gleichzeitig sagt er, dass KTM von Bajaj lernen könne. Datenbasierte Entscheidungen, Steuerungsgremien, Professionalität im Management. Bei Routinearbeiten, etwa CAD-Zeichnungen, müsse man offen sein: Manche Aufgaben könnten in Indien günstiger erledigt werden, andere künftig durch künstliche Intelligenz. 

Produziert wird in Österreich derzeit einschichtig, laut Neumeister auf allen Bändern voll ausgelastet. In der zweiten Jahreshälfte könne punktuell wieder ein Zweischichtbetrieb ein Thema werden. Doch auch hier schwingt Disziplin mit. KTM hatte über ein Jahr lang eine Jahresproduktion an Fahrzeugen auf Lager. Die Produktion einfach ein Jahr lang stillzulegen, sei keine Option gewesen, sagt Neumeister: Man hätte Fachkräfte verloren, keine neuen Produkte gehabt und den Händlern nichts Neues erzählen können. Also musste KTM weniger produzieren, Lager abbauen, Händlerbestände normalisieren.

Acht neue Modelle habe KTM allein im ersten Quartal vorgestellt, sagt Neumeister. Die 990 RC habe Vergleichstests gewonnen, ebenso die neue Duke 990 R. Die Kundenloyalität sei auch in der Insolvenzphase hoch geblieben. Im Motorsport verweist er auf die erfolgreichste Saison der KTM-Geschichte 2025, auf den Dakar-Sieg, auf Billy Bolt und Erfolge in der MX2-Weltmeisterschaft. Hier spricht Neumeister am emotionalsten. KTM soll nicht nur saniert werden, sondern wieder begeistern. Der „Wow-Effekt“, sagt er, sei nicht verloren gegangen.

Auch wenn die Sanierung Prioritäten verlange: Volumenmodelle, Kerngeschäft, Low-Hanging Fruits.
Was Neumeister ausstrahlt, ist eine Mischung aus Energie und Kontrolle. Er hasse Post-its, sagt er, weil sie für Dinge stünden, die man mit sich herumtrage, statt sie zu erledigen. Er spricht von „Can-do-Mentalität“, davon, alte Prozesse zu durchbrechen, Entscheidungen schneller zu treffen. Die beste Idee müsse gewinnen, egal ob sie von einem Vorstand oder einem Praktikanten komme. 

Die Sanierung habe bewusst Anspannung über das ganze Unternehmen gelegt. Keine Abteilung sei geschont worden, auch nicht Bereiche, die strategisch wichtiger werden sollen, etwa Customer Service. Genau dort sieht Neumeister einen künftigen Wettbewerbsvorteil: Asiatische Wettbewerber könnten vielleicht günstige Motorräder bauen, aber ob jemand abhebe, wenn ein Kunde ein Problem habe, ob Ersatzteile verfügbar seien, ob Händler und Kunden gut betreut würden - das werde entscheidend.

Für 2028 (bis dahin läuft sein derzeitiges Mandat) verspricht Neumeister keinen Größenrausch. KTM werde zwar wieder größer sein, gesünder und profitabel, sagt er, aber man strebe nicht nach Wachstum um jeden Preis. Die Botschaft: kleiner werden, um wieder wachsen zu können.

Der Umzug in die Stallhofnerstraße passt dazu. KTM kehrt räumlich näher an Entwicklung, Produktion und Fahrzeugassemblierung heran. Das ist keine nostalgische Rückkehr in die Pierer-Zeit. Es ist eher der Versuch, aus deren Erbe das Tragfähige zu retten. Neumeister sagt, er habe keine Scheu, Wunden offenzulegen. Nur so könne man besser werden. Die Quartalszahlen klingen wie ein erster Beleg dafür.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Neumeister, Bajaj Mobility hat Quartalszahlen vorgelegt, die nach der KTM-Insolvenz erstmals wieder eine deutliche Erholung zeigen. Fällt Last ab?

Gottfried Neumeister: Es war in vielerlei Hinsicht ein besonderer Tag. Wir veröffentlichten erstmals wieder Quartalszahlen in dieser Form. Früher, mit der Börsennotierung, gab es Halbjahres- und Jahreszahlen. Jetzt können wir die Erfolge endlich zeigen und darüber sprechen. Das wollen wir auch bei unseren Mitarbeitern tun. Es gab Townhall-Meetings auf Deutsch und Englisch, danach Investorengespräche. Auch das ist positiv. Ich habe über ein Jahr lang viele Anfragen abgesagt, weil ich warten wollte, bis die Erholung sichtbar ist. Jetzt sind wir auf einem sehr guten Weg.

Die aktuellen Zahlen zeigen aber noch keine vollständige Gesundung. Der Umsatz stieg deutlich, der Verlust wurde stark eingegrenzt, aber unter dem Strich steht weiter ein Minus.

Neumeister: Man darf das nicht falsch verstehen. Es ist keine Botschaft, dass schon alles erledigt wäre. Aber die Sanierung zeigt Wirkung. Wir haben viele Maßnahmen gesetzt, die nun sichtbar werden. Die Lagerbestände normalisieren sich, die Kostenbasis sinkt, die Finanzierung wurde neu aufgestellt. 

Ihr Büro ist derzeit noch im „House of Brands“, Sie ziehen aber in wenigen Tagen zurück in die Stallhofnerstraße. Ein symbolischer Ort. Ziehen Sie in das Büro von Stefan Pierer?

Neumeister: Nein. Aber es stimmt natürlich, dass dieser Ort symbolisch aufgeladen ist. Stefan Pierer hat Unglaubliches geleistet. Er hat eine Marke aufgebaut, die weltweit bekannt ist, und im Motorsport über Jahre Benchmarks gesetzt. Dafür muss man Respekt zollen. Gleichzeitig brauchte das Unternehmen Veränderung. Das war mit meinem Kommen bereits eingeläutet.

Sie vermeiden eine Abrechnung mit der Vergangenheit. Gleichzeitig sagen Sie: Die Krise war hausgemacht.

Neumeister: Das Problem, das wir hatten, war nicht ein Marktproblem. Von außen war das Ausmaß für mich nicht erkennbar. Die Halbjahreszahlen und die erneute Gewinnwarnung wurden erst wenige Tage vor meinem Start veröffentlicht. Danach hat es einige Wochen gedauert, das Ausmaß und die Ernsthaftigkeit dieser Krise wirklich zu erkennen. Aber es war klar: Wir mussten radikal schlanker werden.

Was haben Sie vorgefunden?

Neumeister: Ein Unternehmen mit enormer Komplexität. Als ich gekommen bin, gab es mehr als 90 Gesellschaften. Diese Zahl haben wir bereits deutlich reduziert. Eine Firma ist schnell gegründet, aber sie sauber zu liquidieren, zu verschmelzen oder aus steuerlichen Gründen abzuwickeln, dauert viel länger. Wir hatten außerdem enorme Overheads. 2024 lagen diese bei über 530 Millionen Euro, also bei mehr als 44 Millionen Euro im Monat. Selbst bei sehr ambitionierten Umsatzzielen wäre das zu viel gewesen.

War das Wachstum zu lange Selbstzweck?

Neumeister: Nach vielen Jahren des Wachstums war die Notwendigkeit da, das Geschäftsmodell wieder zu fokussieren. Wir mussten uns fragen: Was ist unser Kerngeschäft? Was passt wirklich zu KTM? Wir haben uns vom Fahrradgeschäft getrennt, vom Automobilbereich, von MV Agusta und vom Vertrieb für CFMoto. Die vier großen Punkte waren: Fokussierung auf das Kerngeschäft, Komplexitätsreduktion, Kostenreduktion und eine stärkere Orientierung an Kunden und Qualität.

Sie sprechen von Komplexitätsreduktion. Wie tief geht das?

Neumeister: Es betrifft Gesellschaften, Gebäude, Lager, Prozesse, Hierarchien und auch die Modellpalette. Ganz entscheidend ist: Die Modellpalette triggert unmittelbar Forschungs- und Entwicklungskosten. Wir hatten allein im Offroad-Bereich 184 unterschiedliche Modelle. Diese Zahl haben wir auf 98 reduziert, also quasi halbiert, ohne Kunden zu verlieren. Wenn ich mit deutlich weniger Modellen auf den Prüfstand muss und weniger Modelle homologieren muss, fallen enorme Folgekosten weg. Das hilft uns auch, Arbeitszeit zu reduzieren, weniger gebundenes Kapital zu haben und die Komplexität in der Produktion zu senken.

KTM war lange eine Marke des „Wow-Effekts“: Motorsport, extreme Produkte, neue Mobilitätsformen. Geht dieser Wow-Effekt durch die Sanierung verloren?

Neumeister: Nein, ganz und gar nicht. Wir haben allein im ersten Quartal acht neue Modelle vorgestellt. Die 990 RC hat Vergleichstests gewonnen, auch die neue Duke 990 R hat in ihrer Klasse sehr gut abgeschnitten. Unsere Produkte sind besonders. Wir haben Motoren, die viele andere gar nicht mehr produzieren. Im Offroad-Bereich bieten wir eine Breite, die andere nicht haben. Unsere Zweizylinder sind besonders, manche sagen rauer und ruppiger, aber es ist ein spezielles Fahrerlebnis. Und wir haben mit der 690er den stärksten Einzylinder der Welt.

Trotz Insolvenz blieb die Kundenloyalität hoch?

Neumeister: Ja. Es hat sich nie die Frage gestellt, ob KTM überhaupt eine Berechtigung hat. Die Kundenloyalität war in der Krise unglaublich stark. Auch unsere Händler sind geblieben. Wir haben nach wie vor mehr als 4.000 Händler weltweit. 

Gleichzeitig hatten Sie über ein Jahr lang eine Jahresproduktion an Fahrzeugen auf Lager. 

Neumeister: Die Produktion einfach länger zu stoppen war keine Option. Sie können eine gewisse Kundenschicht mit Preisnachlässen motivieren, ein älteres Modell zu kaufen. Aber viele Kunden wollen das neue Modell, gerade im Offroad-Bereich. Wenn wir ein Jahr zugesperrt hätten, hätten wir Arbeitskräfte und Skills verloren, keine neuen Produkte liefern können und unseren Händlern nichts Neues gegeben. Wir mussten eine Balance finden: Produktion reduzieren, Lager abbauen, aber dennoch neue Produkte bringen.

Das heißt: weniger Umsatz war bewusst Teil der Sanierung?

Neumeister: Ja. Wir mussten unter den Retailzahlen bleiben. Wir unterscheiden zwischen Retail und Wholesale: Wir verkaufen an Händler, Händler verkaufen an Endkunden. Damit sich Lagerbestände bei uns und bei den Händlern abbauen können, mussten wir diszipliniert weniger in den Markt verkaufen. Das klingt ungewöhnlich, war aber notwendig.

Wie weit ist der Lagerabbau?

Neumeister: Der Lagerbestand sollte sich bis Ende des zweiten Quartals im Wesentlichen normalisiert haben. Dann sind wir einen großen Schritt weiter. Parallel dazu senken wir die Kosten weiter.

Wie? 

Neumeister: Entscheidend ist die operative Verbesserung. Wir senken strukturell Kosten, reduzieren Overheads, normalisieren Lagerbestände, verbessern Working Capital und Finanzierung. Der zu Jahresbeginn eingeleitete Abbau von 500 Mitarbeitern bringt heuer rund 50 Millionen Euro Einsparung. Davon sieht man im laufenden Jahr nur einen Teil, weil Kündigungsfristen und Sozialpläne wirken. Aber die Kostenbasis geht deutlich nach unten.

Diese Mitarbeiter sind ein harter Einschnitt. War das die letzte große Abbauwelle?

Neumeister: Der im ersten Quartal eingeleitete Personalabbau war klar definiert. Darüber hinaus ist derzeit kein weiterer Stellenabbau geplant. Gleichzeitig wird uns die Arbeit an Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft begleiten. In Bereichen, in denen wir für gesundes Wachstum Menschen brauchen, stellen wir gezielt wieder ein.

Wo war der Apparat zu groß?

Neumeister: Wir hatten eine Führungsspanne von 1 zu 2,4. Es gab mehr als 35 Abteilungen, in denen genau eine Person saß. Das ist Wildwuchs, der in Wachstumsphasen entstehen kann. Wenn jemand eine Abteilung hatte, bekam er vielleicht noch kein Auto. Wenn noch eine zweite Abteilung dazukam, war man Senior Manager und bekam ein Auto und einen Bonus. Ich will das ausdrücklich nicht als persönlichen Vorwurf verstanden wissen, aber strukturell war das nicht gesund. Wir hatten eine Pyramide mit sieben Ebenen. Davon haben wir zwei Ebenen herausgenommen, um schneller entscheiden zu können und schlanker zu werden. Die Struktur war nicht mehr tragfähig.

Wie motiviert man eine Mannschaft, die nach Einschnitten weitermachen muss?

Neumeister: Zunächst mit Wertschätzung und Dankbarkeit. Was das Team hier leistet, ist enorm. Wenn man so viele Mitarbeiter abbaut, heißt das nicht, dass diese Menschen vorher nichts gemacht hätten. Es sind Geschäftsbereiche weggefallen. Wenn wir nicht mehr für Automobil einkaufen müssen und nicht mehr für das Fahrradgeschäft, dann fällt auch im Einkauf Arbeit weg. Aber die Belastung bleibt hoch. Wir haben bewusst über alle Ebenen Mitarbeiter abgebaut, damit die Anspannung zunimmt. Keine Abteilung wurde geschont, selbst in Bereichen nicht, die wir eigentlich stärken wollen, etwa im Customer Service. Auch dort mussten wir zunächst abbauen, damit die Anspannung steigt und jeder gezwungen ist, alte Prozesse und Denkweisen zu hinterfragen. Es geht darum, Dinge anzupacken. Ich sage immer allen, ich hasse Post-its. Dieses „den muss ich noch anrufen“ oder „das muss ich noch erledigen“ wird nicht besser, wenn man es mit sich herumträgt. Man muss die Dinge lösen. 

Eine wichtige Figur in der Sanierungsphase war Stephan Zöchling. Wie haben Sie ihn erlebt? Waren Sie anfangs ein Dream Team?

Neumeister: Ohne Stephan Zöchling würde es das Unternehmen nicht geben. Er hat in einer sehr wichtigen Phase Geld zur Verfügung gestellt, das keine Bank und kein Shareholder in dieser Form bereitgestellt hat. Das war mutig. Er ist ein Vollblutunternehmer, der bereit ist, Risiken einzugehen. Für mich war das, auch wenn es nur eine kurze Zeit war, ein guter und spannender Austausch.

Warum ist Zöchling so bald wieder ausgeschieden?

Neumeister: Er hatte gesagt, dass er, solange er Geld zur Verfügung stellt, auch an Bord sein möchte, um zu sehen, was damit passiert. Er hat auch Interesse bekundet, bei KTM einzusteigen, und dafür Partner gesucht. Am Ende ist keine Lösung mit ihm herausgekommen. Nachdem er sein Geld zurückbekommen hatte, ist er auch aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden.

Fehlt Ihnen nun eine Fertigkeit im Management?

Neumeister: Nein, ich möchte nicht über mich selbst urteilen. Ich glaube aber, dass ich mein Leben lang Unternehmen aufgebaut und größer gemacht habe. Bei flyniki war ich von Tag eins an dabei, bis zum Verkauf. Als ich zu Do & Co gekommen bin, hatte das Unternehmen rund 300 Millionen Euro Umsatz. Als ich gegangen bin, waren es zwei Milliarden Euro. 

Dazwischen lag mit Corona eine riesige Krise: 98 Prozent Umsatzrückgang und ein Abbau von rund 30 Prozent der Mitarbeiter, weltweit etwa 5000 Menschen. Das war keine Feuertaufe, aber eine sehr harte Probe. Bei KTM sind mein Dream Team vor allem die Menschen hier, die für diese Marke brennen. Mattighofen ist keine pulsierende Weltstadt. Man kommt nicht wegen der Sehenswürdigkeiten, der Clubs oder der Restaurants. Man kommt, weil man für KTM arbeiten will und einen Beitrag leisten möchte. 

Jetzt ist Bajaj der bestimmende Eigentümer. Wie stark mischt Indien operativ mit?

Neumeister: Bajaj vertraut dem österreichischen Management. Ich habe die Freiheit bekommen, mein eigenes Team aufzustellen. Mit CFO Petra Preining ist bereits im vergangenen September eine anerkannte Finanzexpertin dazugekommen. Sie hat geholfen, die Dinge, die wir gestartet haben, noch stärker und schneller voranzutreiben. Dazu kommt Stephan Reiff, der von BMW Motorrad kommt. Bajaj begnügt sich im Wesentlichen mit der Rolle im Aufsichtsrat. KTM soll ein eigenständiges Management haben und ein eigenständiges Unternehmen bleiben.

Viele fragen sich dennoch: Bedeutet Bajaj, dass mehr nach Indien verlagert wird?

Neumeister: Wir haben jetzt einen 765-Prozent-Shareholder aus Indien. Aber eEs geht darum, die Stärken der jeweiligen Standorte zu nutzen. Natürlich kann man eine CAD-Zeichnung günstiger in Indien machen. Routinearbeiten und repetitive Tätigkeiten muss man immer hinterfragen – auch vor dem Hintergrund künstlicher Intelligenz. Aber wenn eine CAD-Zeichnung in Indien gemacht wird, heißt das nicht automatisch, dass wir hier Know-how oder unseren USP verlieren. Entscheidend ist, was unsere Kernkompetenz ist.

Was kann KTM von Bajaj lernen?

Neumeister: Bajaj ist extrem professionell im Management. Die Steering Committees, die Geschwindigkeit datenbasierter Entscheidungen, die Effizienz - das ist bemerkenswert. Dort sitzen hervorragend ausgebildete Kollegen, viele mit internationalem Hintergrund. Wir können in Managementprozessen, Steuerung und Effizienz viel lernen.

Gibt es in Mattighofen indische Manager, die den Umbau operativ begleiten?

Neumeister: Nein. Wir haben Aufsichtsratsmitglieder, die wir regelmäßig sehen. Es gibt monatliches Reporting, teils virtuell, teils physisch. Manchmal fliegen wir nach Indien, manchmal treffen wir uns an anderen Orten. Auch schon mal in Dubai. Es gab bislang noch kein Meeting hier in Österreich. Bajaj lässt dem Management vor Ort bewusst den nötigen Freiraum, damit es wirken kann. 

Bajaj hat viel Geld bereitgestellt. Wofür macht der Eigentümer weiter Geld locker?

Neumeister: Bajaj hat 800 Millionen Euro bereitgestellt beziehungsweise abgesichert: 350 Millionen auf Ebene der börsennotierten Gesellschaft, 450 Millionen für KTM. Diese 450 Millionen wurden über Banken finanziert, Bajaj hat dafür garantiert. Inzwischen ist es gelungen, diese Finanzierung zu sehr günstigen Konditionen zu refinanzieren. Ich musste nicht wieder zum Hörer greifen und sagen: Wir brauchen noch einmal Geld. Das ist eine wichtige Errungenschaft der letzten 18 Monate.

Wie eng war es finanziell?

Neumeister: Sehr eng. Wir haben mit 100 Prozent Vorauskasse begonnen. Kein Unternehmen kann dauerhaft seine ganze Supply Chain vorfinanzieren, nicht einmal Apple. Zusätzlich mussten wir Bestände in Geld umwandeln, Fahrrad- und Motorradbestände. Am Anfang wollte keine Bank mit uns zusammenarbeiten. Heute haben wir wieder Factory-Linien von 150 Millionen Euro aufgestellt, eine Working-Capital-Linie von 50 Millionen Euro, die nicht ausgenutzt ist und bereits wieder zurückbezahlt wurde. Das zeigt, dass wir finanziell viel erreicht haben.

Investieren Sie trotz Sanierung weiter?

Neumeister: Ja. Wir investieren weiterhin über 100 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung. Wir haben nicht alle Projekte abgeschnitten und uns damit der Zukunft beraubt. Aber wir mussten Prioritäten setzen. Zuerst musste der Patient stabilisiert werden. Herz und Lunge mussten wieder funktionieren, dann konnte man sich um die nächsten Schritte kümmern.

Wie ausgelastet ist die Produktion in Mattighofen und Munderfing?

Neumeister: Wir arbeiten im Einschichtbetrieb, aber dieser läuft zu 100 Prozent. Auf allen Bändern. Wir haben bereits darüber nachgedacht, in der zweiten Jahreshälfte auf dem einen oder anderen Band wieder zweischichtig zu arbeiten. Aber das muss man sehr genau rechnen. Wenn ich nur auf zwei Bändern eine zweite Schicht fahre, brauche ich auch wieder einen Schichtleiter für diese zweite Schicht und entsprechende Zusatzstrukturen. Wir versuchen derzeit, im Einschichtbetrieb maximal effizient zu fahren.

Ist die Produktivität in Österreich gegenüber Indien ein Problem? 

Neumeister: Solche Vergleiche sind schwierig. Jedes Unternehmen hat eine andere Fertigungstiefe. Wir haben eigene Komponentenfertigung, produzieren Auspuffrahmen, Federbeine, Gabelbrücken und haben eine Motorenassemblierung. Bei anderen Unternehmen wird der Motor fertig angeliefert. Außerdem macht es einen Unterschied, ob ich 100.000-mal dasselbe Motorrad produziere oder über 200 unterschiedliche Modelle habe. 

Trotzdem: Lean, KVP, 5S, TPM - hat ein österreichischer Industriestandort diese Methoden nicht längst verinnerlicht?

Neumeister: Viele dieser Methoden kennen wir natürlich. Aber durch die Komplexitätsreduktion entsteht zusätzliches Potenzial. Weniger Modelle, weniger unterschiedliche Teilenummern, mehr gleiche Bauteile - das verbessert Produktivität und Working Capital.

KTM war früh bei Elektromobilität, etwa mit der Freeride. Ist E-Mobilität nach der Fokussierung noch ein Thema?

Neumeister: Ja, E-Mobilität bleibt ein Thema, aber in der richtigen Größe. Wir waren sehr früh dran. Die Freeride war vor mehr als zehn Jahren das erste elektrische Motorrad. Jetzt bringen wir eine neue Freeride. Gerade für Jugendliche ist E-Mobilität wichtig, weil der Einstieg leichter ist, wenn man nicht schalten muss. Aber unser Kernsegment ist Fun, Lifestyle und Performance. Dort ist die Durchdringung der Elektromobilität noch nicht so hoch. Wir werden einen Fuß in der Tür behalten und das behutsam weiterentwickeln.

Wie sieht KTM 2028 aus?

Neumeister: Deutlich größer als heute, deutlich gesünder und profitabel - ohne dass ich daraus jetzt eine Guidance ableite. Aber wir sind heute schon schlanker und fokussierter. In den nächsten Quartalen werden weitere Kostensenkungen sichtbar. Wir werden wieder wachsen, aber nicht um jeden Preis. Zuerst müssen wir profitabel werden, dann skalieren wir wieder. 

Privat ist über Sie wenig bekannt. Rajiv Bajaj wurde als Anhänger von Yoga und Homöopathie beschrieben. Ihre private Signatur?

Neumeister: Ich habe mein Leben lang gern gearbeitet und war immer eher im Hintergrund. Ich habe keinen Social-Media-Account. Aber wenn es hilft, Zuversicht zu vermitteln und mehr Motorräder zu verkaufen, trete ich nach vorne. Aber ich suche nicht jedes Rampenlicht. Ich glaube an Dialog und konzentriere mich im Moment auf unsere Herausforderungen hier.

Was ist Ihre wichtigste Managementaufgabe in dieser Phase?

Neumeister: Energie geben, Dinge anpacken, eine Can-do-Mentalität vorleben. Es gibt Menschen, die zuerst den Nordstern exakt vermessen wollen, bevor sie anfangen zu arbeiten. Diese Haltung muss man durchbrechen.