Automotive Maschinenbau : Europas Industrie im Stresstest: Wo jetzt noch Wachstum entsteht

Als in Indien Mitte März plötzlich das Gas ausblieb, wurde für Christian Knill wieder einmal innerhalb weniger Tage greifbar, was geopolitische Spannungen für Industriebetriebe bedeuten. Die Verzinkerei des Werks der Knill-Gruppe nahe Mumbai mit rund 600 Mitarbeitern war vom Ausfall direkt getroffen. „Uns wurde das Gas abgestellt, das dauert nun schon die vierte Woche an“, sagt Knill. Der asiatische Raum ist von den Folgeeffekten rund um die Sperre der Straße von Hormus bei der Energieversorgung bekanntlich nicht unwesentlich betroffen. 

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Der Engpass traf bei Knill einen sensiblen Prozessschritt. Verzinken ist in der Wertschöpfungskette der letzte Schritt vor der Auslieferung. Entsprechend pragmatisch fiel die Reaktion aus: Alternative Lieferanten suchen, vorhandene Gasmengen nutzen, externe Kapazitäten prüfen. Noch sei nicht klar, wie stark die Folgen in den nächsten Monaten durchschlagen. Zwar erhalte das Unternehmen aus der Steiermark in Indien Gas wieder in kleinen Rationen. "Vorrang habe in Indien jedoch die Versorgung der Haushalte", weiß Knill.

Plan B statt Plan A

Solche Episoden zeigen: die großen Konfliktlinien verlaufen heute nicht mehr über einzelne Absatzmärkte. Sie haben längst Lieferketten und Produktionsabläufe erfasst. Vor allem jene von globalen Unternehmen, wie Knill eines ist. Rosendahl Nextrom - der von IV-Chef Georg Knill geführte, auf Produktionsanlagen für die Kabel-, Glasfaser- und Batterieindustrie spezialisierte Teil der Knill-Gruppe - übernimmt die Windak-Gruppe mit Hauptsitz in Estland, wurde unlängst bekannt. Jetzt zieht es die Knill-Gruppe westwärts. In den USA will Knill Energy im Energiebereich wachsen. Fast ein Jahrzehnt habe die Gruppe versucht, über eine Übernahme am US-Markt Fuß zu fassen. Der Eigentümer eines potenziellen Übernahmekandidaten habe sich aber partout nicht von seinem Betrieb trennen wollen. Also wurde aus Plan A ein Plan B: "eigener Aufbau statt Zukauf", sagt Christian Knill. 

Die USA sind für Knill - und das Portfolio rund um Freileitungsarmaturen, Dämpfungssysteme und Verbindungstechnik - aus mehreren Gründen verlockend. „Die Übertragungsleitungen dort sind noch älter als bei uns“, sagt er. Die Infrastruktur muss in den kommenden Jahren wegen Alterung als auch wegen neuer Einspeisung aus Windkraft und Photovoltaik erneuert oder ausgebaut werden. Knill will damit in einem Markt angreifen, der bislang stark in lokaler Hand ist. Europäische Player wie die französische Sicame Group mischen in den USA nur am Rande mit. 

Südwärts soll es gehen

Der Markteintritt soll über einen Brownfield-Standort erfolgen, also über die Nutzung eines bestehenden Standorts. Wo genau, lässt Knill, der auch noch Förderverhandlungen zu führen hat, offen. Nur so viel: im Süden der USA. Mitte 2027 soll der Marktstart erfolgen. Bis dahin gehe es um Adaptierungen des bestehenden Areals, Maschinenkauf, Aufbau der Fertigung und Rekrutierung. Die Genehmigungsseite bewertet Knill für die USA positiv. "Da hat man schnell grünes Licht", sagt er. 

Bisher habe man einzelne US-Aufträge schon von Österreich aus in die USA geliefert, aber eben nur punktuell. Der eigentliche Hebel entstehe durch lokale Präsenz. Der Zielkorridor ist ambitioniert. „Der mittelfristige Umsatz soll schon in Richtung deutlich zweistelliger Millionenbetrag gehen“, sagt Knill über das USA-Geschäft. Die Investition selbst werde ebenso in zweistelliger Millionenhöhe liegen. Knill verweist darauf, dass die USA „ein sehr gutes Preisniveau“ hätten. Das macht den Markt aus seiner Sicht zusätzlich attraktiv. Aus Qualitäts- und Kostengründen werde man wohl vorzugsweise auf mexikanisches Personal setzen.
Gleichzeitig bleibt Österreich für ihn der Standort, an dem Know-how, Engineering und Fertigung eng zusammengehören. Knill sieht Österreich und Europa bei den Kosten jedoch an der Grenze. „Wir sind einfach am Plafond angelangt“, sagt er. Die Probleme seien breit gestreut: Von Energiekosten bis Rohmaterialien etwa. Der verbliebene Vorteil liege aus seiner Sicht noch in der Qualität des Personals. 

Froh über Pierer-Verbleib

Mit dem Einstieg beim Automobil- und Luftfahrtzulieferer Pankl setzt Knill übrigens auf ein, wie er es nennt, „sehr, sehr gutes Unternehmen“ mit starker operativer Basis, guter Marktposition und erfahrenen Partnern an Bord. Positiv hebt er das bestehende Management, den Investitionsstand der Fertigungen, die Beteiligung der steirischen Partner sowie jene von Stefan Pierer - seine Pierer Industrie AG hält künftig noch rund ein Drittel am Unternehmen - hervor. "Ich bin sehr froh, dass er an Bord bleibt", sagt Knill.

Strategisch sieht Knill in Pankl einen Nischenplayer mit attraktiven Perspektiven: Zwar komme der größere Umsatzanteil weiterhin aus dem Automotive-Bereich, die größten Hoffnungen verbinde er jedoch mit der Luftfahrt. Das Closing ist noch ausständig, sollte aber bis spätestens Mitte des Jahres abgeschlossen sein

Für Karlheinz Wex ist die aktuelle Rohstoffkrise kein plötzliches Ereignis, sondern die Zuspitzung einer Entwicklung, vor der Plansee seit Jahren warnt. Der CEO des Tiroler Werkstoffkonzerns beschreibt den Wolfram-Markt als Paradebeispiel dafür, wie sehr industrielle Versorgungssicherheit von geopolitischen Abhängigkeiten geprägt ist. Plansee bewege sich seit jeher in einer „sehr speziellen Welt“, sagt Wex, weil der Konzern auf Rohstoffe fokussiert sei, die als kritisch gelten. Bei Wolfram sei das besonders ausgeprägt: Herkunft, Lieferketten und Konfliktfreiheit würden seit Jahren genau auditiert. Für Plansee habe daraus schon früh eine strategische Konsequenz resultiert: weg von einseitigen Bezugsquellen, weg von China-Abhängigkeit, hin zu einem System aus eigener Absicherung durch Recycling und langfristigen Partnerschaften.

Der Ausgangspunkt dieser Strategie reicht laut Wex weit zurück. Bereits 2008 habe Plansee den Schritt zur Rückwärtsintegration gesetzt. Ziel sei gewesen, sich im Wolfram-Sourcing unabhängiger von China zu machen. Plansee baute das Recycling systematisch aus, übernahm 2008 den US-Wolframpulverspezialisten GTP von Osram, entwickelte neue Recyclingtechnologien weiter, kaufte mit Tikomet Oy in Finnland zusätzliche Kompetenzen zu und baute mit der Übernahme des Schrotthändlers Stadler in Deutschland auch die dazugehörige Logistik auf. Heute sieht er darin einen klaren Wettbewerbsvorteil. 

Das recycelte Material habe einen vier- bis fünfmal kleineren CO2-Fußabdruck als Material aus der Mine und sichere die Unabhängigkeit von China. Rund 80 Prozent der Minenaktivitäten bei Wolfram liegen in China. Lange Zeit habe das Land den Weltmarkt nicht nur dominiert, sondern auch mit seiner Politik geprägt: China habe den Markt phasenweise „geflutet“, woraufhin Projekte im Westen wirtschaftlich nicht mehr tragfähig gewesen seien. Wex verweist dabei auch auf Österreich: Selbst die Wolfram-Mine Mittersill sei zeitweise stillgelegt worden, weil das Preisniveau zu niedrig gewesen sei. Das Problem dabei: Eine Mine lässt sich rasch schließen, aber nur sehr langsam wieder hochfahren. Genau diese Trägheit des Systems spüre der Westen jetzt. 

Warum der Westen jetzt unter Druck gerät

Die Lage hat sich nach seiner Schilderung in den vergangenen drei Jahren dramatisch verschärft. China habe seine Minenproduktion zurückgenommen, Lizenzen reduziert und sei im vergangenen Jahr vom Nettoexporteur zum Nettoimporteur geworden. "Aus China kommt nur mehr wenig raus“, sagt Wex. In der Folge sei der Wolfram-Preis innerhalb eines Jahres geradezu explodiert. Die Notierung sei von rund 400 bis 450 Dollar pro MTU (metric ton unit) auf mehr als 3.000 gestiegen. In diesem Umfeld steigen laut Wex einzelne Marktteilnehmer aus rohstoffintensiven Produkten aus, vor allem dort, wo die Margen gering sind. Bei bestimmten Vorprodukten sei Plansee im Westen inzwischen der letzte verbliebene Anbieter, der Kunden noch verlässlich versorgen könne. Als Beispiel nennt er Hartmetallstäbe, also jenes Formmaterial, aus dem später Werkzeuge gefertigt werden. Wettbewerber würden solche Produkte teils nicht mehr verkaufen, weil sie das knappe Material für die eigene Fertigung benötigten. 

Wex zeichnet dabei ein Bild von China als strategisch denkendem Rohstoffakteur, der Wolfram am Heimmarkt um rund 20 Prozent günstiger anbietet als im Westen und damit die eigene Industrie stützt. Zum anderen sieht er in den jüngsten Exportrestriktionen bei verschiedenen Industriematerialien einen politischen Hebel, möglicherweise auch als Reaktion auf die US-Zollpolitik. Entscheidend sei für ihn aber etwas Grundsätzlicheres: China sichere sich seit Jahren gezielt jene Materialien, die es selbst für seine industrielle Entwicklung braucht, etwa Lithium oder Kobalt, und lege darüber hinaus Sicherheitsbestände an. "Diese langfristige Logik fehlt in Europa weitgehend", sagt Wex. Der Critical Raw Materials Act sei zwar ein Schritt, sagt er, doch daraus sei noch keine "operative Rohstoffstrategie" entstanden. 

Die Mine in Südkorea geht in den Hochlauf

Plansee hat daraus Konsequenzen gezogen. Eine davon ist die strategische Entwicklung der Sangdong-Mine in Südkorea, die Wex als größtes potenzielles Wolfram-Minenprojekt für den Westen bezeichnet. Die Mine war nach dem Zweiten Weltkrieg über Jahrzehnte in Betrieb, wurde aber vor rund 20 Jahren geschlossen, weil die Preise zu niedrig waren. Vor acht Jahren begann Plansee gemeinsam mit dem Partner Almonty, dieses Projekt systematisch wieder aufzubauen. Almonty sicherte sich die Minenrechte, Plansee unterstützte das Vorhaben über Abnahmeverträge, inklusive eines Mindestpreises. Hinzu kamen Finanzierungsbausteine mit einer Garantie der OeKB sowie einer Finanzierung über die deutsche KfW. Wex betont, dass Plansee damit ein erhebliches Risiko übernommen habe, weil die öffentliche Hand dieses Risiko nicht in entsprechender Form mitgetragen habe. Für den Konzern sei das dennoch logisch gewesen: Auch wer stark auf Recycling setzt, brauche einen Teil Primärmaterial aus der Mine. 

Entscheidend ist nun die Frage des Timings. Die Mine ist in der Hochlaufphase. Das Herauslösen des Materials aus dem Berg funktioniere bereits. In Betrieb genommen werde jetzt schrittweise die erste Aufbereitungsstufe. Dort werde das Erz, das im Rohzustand womöglich nur 0,2 bis 0,5 Prozent Wolfram enthalte, durch Mahlen und weitere Verarbeitungsschritte zu einem Konzentrat mit rund 66 Prozent Wolframanteil aufbereitet. Dieses Material soll dann in Big Bags geliefert werden. Plansee hat sich laut Wex 100 Prozent der ersten Ausbaustufe gesichert. Material habe Plansee bereits erhalten, aktuell sei Almonty dabei, die Mine endgültig live zu schalten. Plansee ist laut Wex zudem mit zehn Prozent an Almonty beteiligt und zählt zu den größten Aktionären. 
Trotz des Ausbaus neuer Wolfram-Minenkapazitäten bleibt Recycling für Wex der Kern des Modells. Der aktuelle Recyclinganteil liege bei rund 89 Prozent. Mit Blick auf 2030 werde der Anteil von Minenmaterial zwar etwas steigen, Recycling solle aber langfristig immer noch bei etwa 75 Prozent liegen. Die südkoreanische Mine ist damit aus seiner Sicht keine Abkehr vom Kreislaufmodell, sondern eine "zusätzliche Absicherung". 

In dieses Bild passt auch der Seitenblick au die chilenische Molymet. Plansee hat den Anteil an dem börsennotierten Unternehmen, hinter dem mehrere Familien stehen und der der weltweit größte Verarbeiter von Molybdän-Konzentraten und Plansee-Hauptlieferant für Molybdäntrioxid ist, auf knapp über 30 Prozent aufgestockt.

Der Hörschinger Autozulieferer Polytec zieht Konsequenzen aus der anhaltenden Krise der europäischen Automobilindustrie. Das UK-Geschäft wurde abgegeben, der Bereich Painted Exterior in Weierbach in Deutschland wird mit Ende April 2026 geschlossen. Für CEO Markus Huemer war das ein „schwerer Schritt“, aber „mit Sicherheit die richtige Entscheidung“, sagt er. Der Markt habe sich dramatisch verändert, der Wettbewerbs- und Preisdruck sei in der Nische zuletzt massiv gestiegen.

Unter den aktuellen Marktbedingungen waren Kapazitätsanpassungen notwendig. Ausgewählte Projekte im Nischenmarkt bleiben allerdings weiterhin Bestandteil des Produktportfolios. Huemer beschreibt den Konzern insgesamt als Unternehmen im permanenten Anpassungsmodus: „Wir haben restrukturiert, wir haben diverse Werke geschlossen, wir haben neue gegründet, wir haben Übernahmen getätigt.

Laufzeitverlängerungen bei Verbrennern.

Trotz der Einschnitte will sich Huemer vom Automotive-Geschäft nicht verabschieden. Polytec ist und bleibt Automobilzulieferer“, sagt er. Wachstum erwartet er in Europa allerdings nicht. Chancen sieht er eher in der Konsolidierung und bei neuen Ausschreibungen. Positiv bewertet Huemer vor allem die Laufzeitverlängerungen bei Verbrennern. Sie bringen zusätzliche Aufträge ohne neue Investitionen, erhöhen aber gleichzeitig den Vertriebsdruck. Vieles müsse neu angeboten, neu kalkuliert und neu abgesichert werden. „Das ist durchaus anspruchsvoll und durchaus auch unberechenbar“, sagt Huemer. 

Planbar sei allenfalls noch das Umsatzniveau in einem gewissen Korridor. Nicht planbar sei dagegen, welches Modell, welche Plattform und welcher Antrieb tatsächlich funktioniere. „Ein Golf ist nicht mehr ein Golf“, sagt Huemer. Seit 2017 sei das Automotive-Geschäft im Grunde vorhersehbar. Besonders dramatisch seien 2021 und 2022 gewesen, als Mengenplanungen regelmäßig weit über den realen Abrufen gelegen seien. 

Entscheidend seien heute Cashflow, Resilienz und Bilanzstärke. Der operative Horizont liege bei etwa drei Jahren. Alles darüber hinaus verliere in einer Branche mit derart hoher Unsicherheit rasch an Aussagekraft. 

Parallel dazu baut Polytec seit 2017 systematisch das Non-Automotive-Geschäft aus. Zunächst in mobilitätsnahen Bereichen, inzwischen deutlich breiter. Im Fokus stehen Mehrwegumlaufverpackungen, neue Kunststoffanwendungen und Projekte mit Partnern, die zwar einen Marktzugang oder ein Produkt mitbringen, aber keine Erfahrung in der Industrialisierung haben. Genau dort will Polytec ansetzen: als Fertigungs- und Skalierungspartner. 

Huemer sieht in Mehrweg- und Umlaufverpackungen einen neuen Wachstumsmarkt. Dazu kommen neue Speziallösungen wie ein Dual-Use-Boxensystem, dessen Entwicklung derzeit stark vom Defence-Bereich getrieben wird. Der erste Markttest ist für Herbst geplant, zunächst mit einigen hundert Stück. Noch gehe es um Erprobung und Feintuning, sagt Huemer. Entscheidend sei, ob daraus ein skalierbares Geschäft entstehe. 

Lieferantenrisiko?

Auch geografisch verschiebt sich der Blick. Im Automotive-Geschäft bleibt Huemer strikt investitionsschonend. Neue Werke kommen nur infrage, wenn Kunden das Risiko mittragen. Im Non-Automotive-Bereich sei dagegen auch Amerika ein interessanter Markt. 

Noch ist offen, wie stark dieser Umbau tragen wird. Klar ist für Huemer nur: Das Non-Automotive-Geschäft muss margenstärker sein als das heutige Automotive-Geschäft, sonst ergibt es keinen Sinn. Dafür hat Polytec mit „Smart Plastic Applications“ bereits eine eigene Organisationseinheit aufgebaut, die separat arbeitet, aber auf die Kunststoff- und Industrialisierungskompetenz des Konzerns zurückgreift. 

Die schärfste Diagnose zur Lage der Branche formuliert Huemer mit einem Satz: „Die deutsche Automobilindustrie vernichtet die Innovationsmöglichkeiten der Zuliefererindustrie.“ Vorleistungen in echte Entwicklungsprojekte seien kaum noch darstellbar, breite Vorentwicklung für deutsche OEMs sei „kaufmännischer Selbstmord“, sagt er. Innovation finde nur noch punktuell und in ausgewählten Produktgruppen statt. 

Polytec reagiert darauf mit Portfoliobereinigung, Bilanzdisziplin und vorsichtiger Diversifizierung. Der Konzern bleibt im Auto, sucht aber neue Geschäfte jenseits davon. 

Johann Christof ist auf Achse. Ende April pendelt der Eigentümer und Geschäftsführer von Christof Industries zwischen England und dem Nahen Osten. Diese Reiseroute ist mehr als eine Randnotiz. Sie beschreibt ziemlich genau jene Achsen, entlang derer sich das Unternehmen derzeit neu positioniert: in Europas Energieinfrastruktur, im britischen Markt und in Zukunftsprojekten in den Golfstaaten. 

In Großbritannien arbeitet Christof Industries derzeit an zwei laufenden Projekten. Parallel dazu führt das Unternehmen intensive Gespräche mit einem deutschen Elektronikkonzern über den Ausbau der Netzinfrastruktur. Christof beschreibt den Bedarf als enorm. Ähnlich sei die Lage auch in Kontinentaleuropa: Sowohl Mittel- als auch Hochspannungsnetze würden massiv ausgebaut. Gleichzeitig werde in Großbritannien wie in Europa verstärkt über Investitionen in Gas-und-Dampf-Kombikraftwerke diskutiert. Treiber dafür sei der stark steigende Energiebedarf durch Rechenzentren und Anwendungen rund um Künstliche Intelligenz. Allein in Deutschland seien zehn bis 12 Gigawatt an neuen Kapazitäten im Gespräch. Für Christof Industries bedeutet das ein wachsendes Geschäftsfeld in der Umsetzung, Inbetriebnahme sowie in Service und Wartung von Anlagen. 

Das Unternehmen baut die Präsenz in Europa aus. In Frankreich läuft ein Projekt, in Irland soll im Sommer ein weiteres starten. Christof spricht von einem „großen Potenzial“, mit dem man sich in die Zukunft hineinbewegen könne. Allein mit dem einen deutschen Player aus der Elektronikindustrie verhandle Christof Industries derzeit über Rahmenverträge in einer Größenordnung von bis zu 140 Millionen Euro, verteilt über fünf Jahre. Dazu kämen weitere potenzielle Auftraggeber. 

Nahost als Labor für neue Geschäftsmodelle

Während das europäische Geschäft die Basis liefern soll, blickt Christof im Nahen Osten auf Projekte, die visionärer angelegt sind. Das Unternehmen ist in den Vereinigten Arabischen Emiraten, in Saudi-Arabien und gemeinsam mit einem omanischen Partner aktiv. Trotz der geopolitischen Spannungen in der Region schildert Christof die operative Lage als stabil. Die Industrie habe sich in den vergangenen Jahren gut entwickelt, die eigenen Investments lägen im Zeitplan, größere Einschränkungen gebe es kaum. Er spricht sogar davon, dass die erste Ausbaustufe eines Food-Security-Investments in der Wüste mit staatlicher Unterstützung im September planmäßig hochfahren solle, während die nächste Ausbaustufe bereits begonnen habe. 

Der Inhalt dieses Projekts zeigt, worauf Christof im Nahen Osten setzt: technologische Lösungen für Versorgungssicherheit, Wasserknappheit und Dekarbonisierung. In einem Teilprojekt wird aus organischem Abfall über Fliegenlarvenzucht ein hochwertiges Protein erzeugt, das etwa für Fisch- oder Hühnerzucht verwendet werden kann. Zusätzlich hat das Unternehmen einen organischen Dünger sowie ein Zellulose-Granulat entwickelt, das nach Christofs Darstellung bis zu 80 Prozent Wasser einsparen kann. Kleine Zellulosekügelchen speichern Wasser, quellen auf und geben die Feuchtigkeit nur dann ab, wenn Pflanzen sie benötigen. Die Pflanzen sollen zunächst in vertikalen Türmen gezogen und anschließend in der Wüste ausgebracht werden. Mit dem Gesamtinvestment, das Christof mit mehr als 300 Millionen beziffert, ließe sich nach seiner Darstellung erst rund ein Prozent des Lebensmittelbedarfs der Vereinigten Arabischen Emirate decken – bei Produkten wie Tomaten, Paprika, Getreide oder Baumwolle. 

Hinzu kommt ein weiteres Zukunftsprojekt: In der Wüste entwickelt Christof Industries ein Algenzuchtprogramm. Ziel ist es, Algenöl als Rohstoff für HVO und Sustainable Aviation Fuel zu erzeugen. Verschiedene Stämme würden bereits in Großbecken gezüchtet, bis Jahresende solle die Entscheidung fallen, mit welchen Stämmen man in die finale Phase gehe. 
Das klassische Industriegeschäft in Europa soll also die Grundlage schaffen, um in Nachhaltigkeits- und Dekarbonisierungslösungen investieren zu können. Kurzfristig Geld einspielende Projekte und visionäre Entwicklungen seien kein Widerspruch, sondern müssten miteinander kombiniert werden. Im Nahen Osten werde ein Teil dieser Investitionen zudem von staatlichen Stellen, Family Offices und privaten Partnern mitgetragen. Das reduziere "den Eigenmittelbedarf", sagt Christof. 

Kritik an Europas Industriepolitik

Aus der Sicht von Christof hat die EU zentrale industriepolitische Versäumnisse zu verantworten. Europa habe über Jahrzehnte versucht, Erträge zu optimieren, Kapazitäten auszulagern und Abhängigkeiten in Kauf zu nehmen. "Heute wundert man sich darüber, wie stark man bei Energie, Rohstoffen und industriellen Vorprodukten von anderen Regionen abhängig ist", sagt Christof. Europa müsse wieder stärker „back to the roots“, also Ressourcen, industrielle Kapazitäten und ein Stück Unabhängigkeit zurückholen. Europa könne noch auf Jahrzehnte nicht auf Oil and Gas verzichten. 

Rumänien nennt er als Beispiel für ein Land, das handle: Dort werde im Schwarzmeerprojekt ebenso investiert wie in Onshore-Förderung. Statt nur stillzulegen, würden einzelne Felder wegen der Energieknappheit wieder reaktiviert. "Die europäische Koordination" hinke dagegen "hinterher", sagt er. 

Die Bilanz als Schlüsselfrage

Für Christof Industries selbst ist diese Gemengelage eng mit der eigenen Sanierungsgeschichte verknüpft. Die vergangenen Jahre seien schwierig gewesen, sagt Christof. Zuerst Covid, dann der Russland-Ukraine-Krieg – das habe massive Spuren hinterlassen. Das Unternehmen habe es aber geschafft, sich aus der Krise herauszuarbeiten. Vollständig abgeschlossen sei der Prozess noch nicht, doch Christof spricht von einem guten Weg. Zentral für den nächsten Schritt sei nun eine positive Bilanz, damit der Bankensektor das Unternehmen wieder stärker unterstütze. Sie ist der Schlüssel zu Finanzierungsspielräumen für weiteres Wachstum.

Für 2026 bestehe laut Christof bereits ein positiverer Ausblick. Der Auftragseingang in Europa sei gut. Er nennt einen großen Batteriespeicher-Auftrag sowie ein umfangreiches Projekt in Rumänien. Dort geht es um stillzulegende oder teils wieder zu reaktivierende Wells: Equipment soll ausgebaut, das Umfeld dekontaminiert und Bohrlöcher dauerhaft verschlossen werden – beziehungsweise dort, wo es die Versorgungslage verlangt, wieder in Betrieb genommen werden. 
Noch dominiert Europa das Kerngeschäft. Nach Christofs Einschätzung entfallen derzeit rund 70 Prozent auf Festlandeuropa, Rumänien und die anlaufenden Projekte in Großbritannien. Mittel- bis längerfristig rechnet er jedoch damit, dass Entwicklungen aus dem Nahen Osten nach Europa „überschwappen“ werden. Viele der dort eingesetzten oder entwickelten Lösungen seien in Österreich, Deutschland und Europa entstanden. Dass sie zunächst im Nahen Osten skaliert würden, sei auch eine Folge europäischer Restriktionen und Bürokratie.