Digitalisierung in der Produktion Beispiele : Digital thinking: Die kreativen Zerstörer der Industrie

Das Zeitalter der kreativen Zerstörung fordert erste Opfer. Power-Point-Strategen? Akribische Aktenfresser? Zählen nicht mehr zu den heißen Aktien in den Management-Boards. Die Digitalisierung hebelt die gewohnte Artithmetik in Unternehmen aus. Produktentwicklung, Pilotphase, Absatz - wer sein Geschäft heute noch klassisch denkt, steht morgen vielleicht schon ohne Kunden da. Der Testfall für neue Technologien? Findet künftig noch viel unmittelbarer im Markt statt. Das erfordert agile Innovationsmethoden wie Fast Protytping oder 10 X Thinking. Provokation durch rigoroses Start-up-thinking. Und vor allem: neue Typen.

Wer sind diese digitalen Vordenker der Industrie? Wie rufen sie in ihren Organisationen das nötige Destruktionspotential ab? Und welche Persönlichkeiten und Karriereverläufe prädestinieren eigentlich für die digitale Zeitenwende?

*Dieser Artikel erschien erstmals in unserer Jubiläumsausgabe 2017.

Querdenker: Trumpf-Systemtechnik-Chef Hagen Strasser unterhält in der Trumpf-Organisation ein ziemlich erfolgreiches Widerstandsnest.

Als wilder Haufen Spinner sieht man sich in der Rübengasse 3 nicht. Das will Hagen Strasser klargestellt haben. Sehr strukturiert arbeite seine siebenköpfige Abteilung daran, das Systemtechnikgeschäft für den Maschinenbauer Trumpf hochzuziehen. In starker Anlehnung an die ISO-Norm 15288 („System- und Software-Engineering – System-Lebenszyklus-Prozesse“), versteht sich. Trotzdem sticht die in einem Hörschinger Mietobjekt domizilierte Abteilung – ganz bewusst nicht am nur wenige Gehminuten entfernten Paschinger Trumpf-Areal installiert – von der übrigen Organisation ab: Statt getakteter Serienfertigung findet hier Anlagenbau statt. Sind im Biegebereich Feldtests bei Pilotkunden Usus, arbeitet Strassers Team ohne Fallnetz. Das Produkt hat zu funktionieren. „Wir kriegen keine zweite Chance“, sagt er.

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Damit umzugehen, braucht Strasser – er leitete zuvor sieben Jahre die Vorentwicklung der Paschinger – nicht mehr lernen. Er hat sich und seiner Truppe ein Umfeld geschaffen, das kalkuliertes Scheitern – also frühzeitige Fehler – möglich macht. Projektmisserfolge? Feierte Strassers Entwicklerkollegium seinerzeit in Pasching, „weil daraus neue Möglichkeiten entstanden“, sagt er. Motivationsmanagement amerikanischer Prägung lehnt Strasser rundweg ab – stattdessen setzt er auf intrinsische Motivation: Spaß an der Arbeit, hergeleitet über Freiheiten, die er sich im Konzern erst einmal erkämpfen musste.

Nicht zufällig sehen manche Kollegen in ihm einen modernen Don Quijote: Nicht die tragikkomische Figur Cervantes, sondern einen Querdenker, der erfolgreich Strukturen aufbricht: „Große Organisationen denken gern nach Schema F. Nicht immer ist es aber das zukunftträchtigste“, sagt Strasser. Der Einsatz jenes Mannes, der bei der jährlich wiederkehrenden Erhebung arbeitsbedingter Überlastung die Frage „Nehmen Sie nach Feierabend berufliche Probleme mit nach Hause“ stets stolz mit „Ja“ beantwortet, macht sich bezahlt: Im Mai gelangt das erste Projekt zur Kundenabnahme.

Weitgereister Technik-Nerd, Nonkonformist: Fronius-Spartenchef Harald Scherleitner will die Schweißtechnikwelt mit einem Pay-per-Use-Modell aus den Angeln heben.

Das ist Arbeitgeber-Treue: Seit 23 Jahren jobbt Harald Scherleitner schon bei Fronius. Dass er unter einem stabilen beruflichen Umfeld etwas anderes versteht als so mancher seiner Kollegen – geschenkt. Schon im Knabenalter war er Abweichler. In eine Schlosser-Familie hineingeboren, beginnt er – dem elterlichen Rat widerstrebend – eine Elektromechanikerlehre. Dann: Auffällig unauffällige Lehrzeit bei Fronius (O-Ton Scherleitner: „Im ersten Lehrjahr wickelte ich verdammt viele Trafos“). 2001 zieht es Scherleitner nach Südamerika: Geht es anderen um geregelte Arbeitszeit und warmes Kantinen- essen, sucht er am anderen Ende der Welt den beruflichen Kick: Als Mitglied eines vierköpfigen Pionierteams baut Scherleitner in São Paulo das Lateinamerika-Geschäft für die Division Schweißtechnik auf. Es folgen sieben Jahre Divisionsleitung Batterieladegeräte. Seit vorigen Mai hat ihn die Schweißtechnik zurück.

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Ist das die Vita eines Mannes, der eine jahrzehntealte Vision des Schweißtechnikherstellers wahr macht? Scherleitner, der privat das Herumexperimentieren an neuen Technik-Gadgets liebt, weiß natürlich, was gemeint ist: Die Abrechnung des Laufmeters Schweißnaht, ein darauf aufgesetztes Pay-per-Use-Geschäftsmodell – „das könnte unsere Branche revolutionieren“, sagt er beschwörend. Dafür zerreiße sich in der Abteilung schließlich auch jeder.

Der Kauf nicht mehr der ganzen Schweißanlage, sondern einer vorab fix definierten Schweißleistung im Online-Shop – die Oberösterreicher können sich sogar noch mehr vorstellen. Eine Abrechnung der Schweißung pro Bauteil etwa. Die knallhart kalkulierende Automobilindustrie würde dann ein garantiertes Schweißergebnis zu einem kalkulierten Preis erhalten. Fronius wäre mit einem Schlag Generalanbieter. Jetzt zu tun: In Start-up-ähnlichen Abteilungen Kompetenz bei der Dateninterpretation aufzubauen, will man der Google der Schweißtechnikbranche werden.

Digitaler Einpeitscher, offen für fast alles: Pöttinger-Entwicklungschef Markus Baldinger treibt den Wandel des Landtechnikherstellers zur App-Macht.

Er lässt seine Entwicklungsabteilung durch 10X-Thinking des Google- Gründers Larry Page anschießen. Softwareentwickler und Algorithmenschreiber dürfen ihm nicht nur dreinreden – sie sollen es sogar. Mit Disruption hat Markus Baldinger kein Problem: Riss er doch früh selbst die notwendigen Gräben für technologische Veränderung im Unternehmen auf. Als Firmenchef Klaus Pöttinger Anfang der 2000er mit dem Aufbau einer eigenen Mechatronikabteilung die alteingesessenen elektrohydraulischen Antriebskonzepte herausfordern will, ist Baldinger – einer der ersten ausgebildeten Mechatroniker im Land – sein Mann. Gegenwind aus den Vertriebsabteilungen? Versteht Baldinger – Techniker durch und durch – als Teil des Innovationsprozesses.

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Radikale Öffnung zu Fahrzeugherstellern, Anbietern von Farmmanagementsystemen – ja sogar zum Mitbewerb: All das schwebt Baldinger, der den digitalen Einpeitscher sehr glaubhaft verkörpert, für die nächsten Monate vor. Über einen Datenhub (DKE Data) sollen Informationen wie die Drehzahl in Arbeitsaggregaten oder Wetter- und Anbaudaten in der Branche zirkulieren. Und die Grieskirchener mit einem Schlag zum App-Entwickler transformieren. Ein über die Datenplattform betriebener App-Store – denkbar ist neben vielem etwa eine Sähtechnik-App für die optimale Parametrisierung des Arbeitsgeräts – könnte noch heuer starten.

Dogmatischer Naturwissenschaftler, Start-up-Pusher: Franz Mathi, CTO Knapp, treibt den Wandel des Intralogistikers zum Softwarehaus.

Über kybernetische Systeme konnte und wollte Franz Mathi schon als Student stundenlang sinnieren. Die Vision des im weststeirischen Eibiswald aufgewachsenen Knapp-Managers: den menschlichen Regelkreis nachzubauen. Überkompensation eines Arbeiterkinds, das in bäuerlichem Umfeld aufwuchs? Oder der Weg, den zwangsläufig jeder neugierige Naturwissenschaftler geht?

Stark die Technologiekarte auszuspielen, schadeten Mathi und dem Unternehmen jedenfalls schon bisher nicht. Die Knapp-Lagerverwaltungssoftware sei seiner Zeit weit voraus, attestiert selbst der Mitbewerb. Und der Intralogistikspezialist aus Hart bei Graz denkt stark in Szenarien. Datenbrillen? Sind jetzt, wo der elektronische Handel Qualitätskontrollen in die Großhandelslager vorrücken lässt und Zwischenläger immer öfter obsolet werden, nicht die schlechteste Idee. „Wir sind heute viel mehr Softwarehaus als Equipment-Lieferant“, sagt Mathi, der privat im Ausdauersport und in der Rechtsphilosophie Ausgleich findet.

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Innovationsprozesse denken die Steirer dabei radikal neu: 20 Knapp-Entwickler tauschten unlängst Konzernsicherheit gegen ein Start-up-Abenteuer – im steirischen Dobl, wo Knapp ein Start-up-Areal betreibt, entwickeln sie mit agilen Methoden wie Scrum intelligente Algorithmen und Vision-Systeme. Scheitern? Ist dort ausdrücklich erlaubt. „Nur so stellt sich Erfolg ein“, ist Mathi überzeugt.

Ex-Valley-Kommunarde, Digitalversteher der ersten Stunde: Lars Hohmuth, Produktmanager Industrial Computing, Harting, will mit Microservices die Fertigungswelt umkrempeln.

Nach seiner letzten digitalen Revolution war Lars Hohmuth urlaubsreif. Vor zwei Jahren kam der Physiker aus dem Silicon Valley zurück nach Deutschland - sein Lebenslauf bis dahin: ein Startup, Wolfram Research, und ein Konzern, Kyocera, und immer wieder Softwareentwicklung. „Nach der Krise war die USA nicht mehr mein Sehnsuchtsort. Leere Läden und Einkaufszentren prägten das Bild im Inland.“ Schweden, Kasachstan, Usbekistan, Südostasien und Mexiko bereiste er in den anschließenden neun Monaten – es war ein Ausstieg auf Zeit.

Mehrere Jahre zuvor verantwortete der gebürtige Heidenheimer in der Druckerindustrie die Softwareentwicklung in Kalifornien – 60 Stunden die Woche. Kyocera, japanisches Unternehmen – verdeckte Hierarchien, zu viel Reporting und viel Verantwortung, aber auch viel Resistenz gegen neue Geschäftsmodelle wie Pay per Page oder Full-Service-Dienstleistungen. „Die Druckeranbieter hatten 2005 alle Panik vor neuen Geschäftsmodellen“, erinnert sich Hohmuth, der mit seinem Team die bröckelnden Hardwaremargen auffangen sollte. Nur wenige Unternehmen haben im Druckermarkt überlebt. Kyocera lebt noch.

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Wenn Kollegen heute über Industrie 4.0 stöhnen, muss Lars Hohmuth schmunzeln, der 48-Jährige hat die Disruption einer ganzen Branche schon einmal erlebt. Heute will er sie mit dem familiengeführten Verbindungstechnikhersteller Harting in der Industrie anstoßen – Pay per Thing?

Hohmuth zählt zu dem Team in Berlin, das die Harting MICA – einen modularen Minicomputer - auf den Markt gebracht hat. Das Versprechen: Kunden können Daten im direkten Umfeld von Maschinen und Anlagen aufnehmen, auswerten und verarbeiten. Darüber hinaus lässt sich der Minicomputer mit individueller Hardware, frei verfügbarer Software und passenden Schnittstellen konfigurieren – ganz nach kundenspezifischen Anforderungen. „Die MICA hätte ich in den 2000er Jahren bei Kyocera gebraucht“, sagt Hohmuth. Harting hat Mut mit ihr bewiesen, wie Hohmuth meint. Jetzt setze das Unternehmen auch auf Open Source, Software, Entwicklernetzwerke und neue Mitarbeiter in Berlin – die anders kommunizieren, in neuen Geschäftsmodellen denken. Der nächste Schritt in der Industrie? Microservices, ist Hohmuth überzeugt.

Hochsprachenprogrammierung und kurze Sprints: Josef Fritsche, Software Developer Bachmann electronic, richtet den Entwickler-Methodenkit radikal neu aus.

Josef Fritsche singt gerne im Chor in seinem Heimatdorf, arbeitet im Vereinsausschuss des Krankenpflegevereins mit und wandert gerne in den Bergen. Das war nicht immer so. Nach seinem Elektrotechnikstudium zog es den Österreicher in den 80er Jahren in die USA – ins Silicon Valley, als Softwareentwickler. Wo heute Google, eBay oder Facebook den Ton angeben, investierten Intel, Apple oder Sun Microsystems früh in die digitale Zukunft und ein Österreicher war mit dabei. „Wir hatten zwar eine vier Tage Woche, aber keinen 9 to 5 Job“, erinnert sich Fritsche. Und in der Freizeit?

„In den Bars diskutierten Ingenieure nur über die neuesten Technologien, das war toll“, schwärmt Fritsche heute noch. Doch ihm fehlte der Tiefgang im Leben, "ich sehnte mich nach Familie, nach Freunden, nach einem Vereinsleben“, blickt Fritsche zurück. Er kündigte. Verließ das Schlaraffenland der Ingenieure und machte sich in Österreich selbstständig.

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In Bachmann electronic fand er seinen ersten Kunden. 1996 übernahm Bachmann electronic Fritsches Firma. Der Softwareentwickler war jetzt für die Software von Bachmanns neu zu entwickelnder Steuerung verantwortlich – die M1. „Das war ein tolles Projekt. Wir konnten auf der grünen Wiese starten.“ Ende 1998 kam die Steuerung auf den Markt – „heute unmöglich, zeitlich nicht machbar“, meint Fritsche.

Wie er heute Software entwickelt? Bei Bachmann arbeiten die Softwareentwickler in Projektteams von 5 bis 7 Mitarbeitern – Stichwort: agile Entwicklung. Daily Scrums stehen ebenso auf dem Tagesplan. Mit fünf Kollegen startete Fritsche bei Bachmann. Heute sind es mehr als 40 Softwareentwickler, die sich immer up to date halten müssen. „Die Automatisierung wird sich noch intensiver mit der IT beschäftigen müssen“, prophezeit Fritsche. Die IEC 61131 ist für ihn keine Zukunftssprache in der Industrie. „Wir müssen etablierte Hochsprachen wie Java oder Python oder auch funktionale Sprachen lernen", sagt er. Nur so „gewinnen wir weitere Anwender am Markt“.

Die Klemme bleibt ein Standardprodukt, ist sich Gordon Busch, Produktverantwortlicher industrielle Verbindungstechnik, Phoenix Contact, sicher. Mit der eigenen 3D-Druck-Firma maximiert man selbst als Massenfertiger Kundennutzen.

Vor 17 Jahren kam Busch frisch diplomiert von der FH Lemgo zu Phoenix Contact und blieb dem Unternehmen treu – machte Karriere. Der bodenständige Ostwestfale ist der Mann für das „Brot und Butter-Geschäft“ von Phoenix Contact, denn mit Klemmen ist das Unternehmen groß geworden. Die Reihenklemme ist ein Standardprodukt, ein Massenprodukt und wird es auch bleiben – Brot und Butter-Geschäft eben, mit viel Wettbewerb im Markt. Gordon Busch und seine Kollegen müssen nicht die Technologie verändern, vielmehr müssen sie deren Einsatzfeld immer wieder aufs Neue ausloten.

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Denn die Idee von einfacher Stecktechnik lässt sich weiterspinnen. Auf Roboter etwa. Die automatisierte Schaltschrankbestückung ist keine Vision mehr. Busch und seine Entwickler arbeiten heute mit Roboterherstellern und E-Cad-Anbietern zusammen.

Die Idee: Der Konstrukteur erarbeitet das Schaltschrankdesign samt benötigten Komponenten, schickt die CAE-Daten direkt aus dem Planungstool an den Roboter und dieser wird aus einem Logistiksupermarkt bedient und startet die Bestückung und Verdrahtung samt Beschriftung. Voraussetzung: ein digitaler Artikel für ein durchgängiges Engineering. Was hilft: Busch hat seine Kollegen von Protiq - ein Tochterunternehmen von Phoenix Contact. "Für Prototypen oder Kleinserien nutzen wir deren 3D-Druck. So können die Ingenieure schnell neue Anwendungen mit dem Kunden testen", sagt Busch.

Gamification-Fan, Mastermind cyber-physikalischer Systeme, Workaholic: Johann Soder, Geschäftsführer Technik, SEW Eurodrive, führt den Antriebbauer in die digitale Zukunft - jetzt auch als Fabriksplaner.

Johannn Soder hat viele Talente, der Mann kann scheinbar alles – manchmal meint man, es fliegt ihm zu. Aber dahinter steckt harte Arbeit, auch oft in der Freizeit. Es muss perfekt sein. Soder – der Perfektionist. „Ich bin ein Babyboomer und lebe, um zu arbeiten.“ Der heute 61-jährige startete seine Karriere bei SEW-Eurodrive als Azubi, war Werksleiter, pilgerte mit vielen anderen Managern in den 90er Jahren für die Bruchsaler nach Japan, kam begeistert zurück, verschlankte die Fertigung, führte die Elektronikfabrik zur Fabrik des Jahres, managt als Geschäftsführer die technologische Entwicklung des Konzerns und übernimmt jetzt noch zusätzlich am 1. April die externe SEW-Beratung.

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Heute pilgert die Industrie nach Bruchsal, genauer nach Graben-Neudorf, in „das Vorzeigewerk für Industrie 4.0“ – dort verschmelzen Lean und Industrie 4.0. Doch der Tüftler hört nicht in seiner Fabrik auf. „Wenn wir die gesamte Wertschöpfungskette des Produkts optimieren, holen wir nochmal bis zu 35 Prozent raus“, behauptet Soder. Soder schickt ihnen jetzt Logistikkapseln, CPS (Cyber-Physikalische-Systeme), die sich bei SEW-Eurodrive bei der Anlieferung anmelden, Informationen austauschen und bearbeitet werden. Und der Außendienst? Der darf jetzt mit den Kunden spielen – mit Gamification-Methoden entwickeln sie gemeinsam mit den Kunden das individuelle Produkt und schicken die Bestellung direkt ins Werk – „das ist wie puzzeln für Losgröße 1“, lacht Soder.