Siemens Roland Busch Strategie : Siemens: Der stille Machtkampf hinter Roland Buschs Rekordquartal

Roland Busch hat Siemens eine einfache, fast trotzige Botschaft verordnet: „Siemens kann das.“ Der Satz passt zu einem Vorstandschef, über den zwei sehr unterschiedliche Geschichten erzählt werden.

In der einen ist Busch der international vernetzte Ingenieur, der früher als viele andere europäische Industriemanager erkannt hat, welche Bedeutung Software, künstliche Intelligenz und digitale Zwillinge für die Produktion bekommen werden. In der anderen ist er ein teurer Träumer, der Milliarden für Softwareunternehmen ausgibt, profitable Beteiligungen abstößt und einen Industriekonzern mit fast zwei Jahrhunderten Geschichte in eine Technologieplattform verwandeln will.

Busch steht mit Jensen Huang auf der Bühne, dem Chef des Chipkonzerns Nvidia. Er tritt auf der Technikmesse CES in Las Vegas auf und spricht über industrielle künstliche Intelligenz und das Metaverse. Das wirkt eher nach Silicon Valley als nach deutscher Elektrotechnik. Doch die jüngsten Siemens-Zahlen geben seiner Strategie zumindest vorläufig recht.

Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2026, das Ende Juni abgeschlossen wurde, steigerte Siemens seinen Auftragseingang nominal um 13 Prozent auf den Rekordwert von 27,9 Milliarden Euro. Vergleichbar, also bereinigt um Währungs- und Portfolioeffekte, betrug das Wachstum 14 Prozent. Der Umsatz erhöhte sich vergleichbar um acht Prozent auf 20,8 Milliarden Euro.

Noch eindrucksvoller ist die Entwicklung des Industriegeschäfts. Dessen Ergebnis sprang um 25 Prozent auf 3,5 Milliarden Euro – der höchste Quartalswert der Konzerngeschichte. Die Marge erreichte 17,3 Prozent. Der Gewinn nach Steuern stieg um 15 Prozent auf 2,6 Milliarden Euro. Zugleich erwirtschaftete Siemens einen freien Mittelzufluss von 4,1 Milliarden Euro. Der Auftragsbestand lag am Ende des Quartals bei dem neuen Rekordwert von 132 Milliarden Euro.

Ein einzelnes Quartal beweist noch nicht, dass ein jahrzehntelanger Konzernumbau gelungen ist. Es zeigt aber, dass jene Geschäfte, auf die Busch Siemens zuschneiden will, momentan nicht nur Visionen produzieren, sondern Wachstum, Margen und Cashflow.

Das alte Siemens war ein eigener Technik-Kontinent. Der Konzern baute Hausgeräte, Mobiltelefone, Glühbirnen, Gasturbinen, Computertomografen, Züge, Industrieanlagen und Kraftwerke. Was heute unter Namen wie Infineon, Osram, Siemens Energy, Siemens Healthineers oder BSH firmiert, gehörte einst zum selben industriellen Reich. Diese Breite verschaffte Siemens über Jahrzehnte Einfluss und Stabilität. Sie erzeugte aber auch Bürokratie, schwer durchschaubare Kapitalströme und Geschäftsbereiche, die operativ kaum etwas miteinander verband.

Unter dem früheren Vorstandschef Joe Kaeser begann deshalb eine weitreichende Entflechtung. Siemens verkaufte seine Beteiligung am Hausgerätehersteller BSH, brachte Osram aus dem Konzern, gliederte Siemens Energy aus und trennte sich von weiteren Aktivitäten. Roland Busch war an diesem Prozess zunächst als Strategie- und später als stellvertretender Vorstandsvorsitzender beteiligt.

Als er im Februar 2021 die Konzernführung übernahm, war Siemens deutlich fokussierter als noch ein Jahrzehnt zuvor. Fertig war der Umbau jedoch nicht. Zurückgeblieben waren vor allem drei starke industrielle Säulen: Digital Industries, Smart Infrastructure und Mobility – ergänzt um die weiterhin mehrheitlich kontrollierte, börsennotierte Medizintechniktochter Siemens Healthineers.

Das Problem: Auch dieses verschlankte Siemens funktionierte vielerorts noch wie eine Föderation relativ eigenständiger Teilreiche. Die Geschäfte hatten eigene Vertriebsstrukturen, Entwicklungswelten, Hierarchien und Kundenkanäle. Busch will daraus nun eine „ONE Tech Company“ machen: einen Konzern, dessen Software, Hardware, Daten und künstliche Intelligenz über Sparten hinweg zusammenwirken.One

Siemens hat dafür seine mittelfristige Wachstumsambition erhöht. Ohne Siemens Healthineers sollen die vergleichbaren Umsätze mittelfristig um sechs bis neun Prozent pro Jahr steigen. Das digitale Geschäft soll sich bis 2030 gegenüber 2025 verdoppeln. In den kommenden drei Jahren will der Konzern mehr als eine Milliarde Euro in die Skalierung seiner KI-Angebote investieren.

Der technische Mittelpunkt dieser Strategie heißt Siemens Xcelerator. Die 2022 eingeführte Plattform bündelt Software, digitale Dienstleistungen und vernetzte Hardware. Kunden sollen dort Komponenten auswählen, Systeme verbinden und digitale Modelle ihrer Produkte, Anlagen oder Gebäude aufbauen können.

Der häufig verwendete Vergleich mit einem App-Store ist nicht völlig falsch, greift aber zu kurz. Siemens will nicht lediglich einzelne Programme über einen digitalen Marktplatz verkaufen. Das Unternehmen will zur technologischen Verbindungsschicht werden, über die Maschinen, Fabriken, Stromnetze, Gebäude und Verkehrssysteme geplant, simuliert und betrieben werden.

Damit würde Siemens einen größeren Teil der Wertschöpfung kontrollieren. Statt nur eine Steuerung, einen Schalter oder eine Automatisierungskomponente zu liefern, könnte der Konzern zusätzlich an Softwarelizenzen, Wartung, Datenanalyse, Simulationen und wiederkehrenden Abonnements verdienen.

Im Geschäftsjahr 2025 erreichte der Umsatz des digitalen Geschäfts einschließlich Akquisitionen 9,4 Milliarden Euro. In den fünf Jahren zuvor war dieser Bereich im Durchschnitt um zwölf Prozent jährlich gewachsen. Bis 2030 strebt Siemens nun durchschnittlich 15 Prozent Wachstum pro Jahr an. Der jährlich wiederkehrende Umsatz des Softwaregeschäfts lag Ende 2025 bei 5,3 Milliarden Euro. Siemens meldete zudem 24.000 Software-as-a-Service-Kunden, von denen 70 Prozent neu für den Konzern waren; fast 90 Prozent gehörten zum Mittelstand.

Im dritten Quartal 2026 setzte sich dieser Trend fort. Digital Industries steigerte den Umsatz vergleichbar um zehn Prozent auf 4,9 Milliarden Euro. Der Softwareumsatz wuchs um 15 Prozent auf 1,8 Milliarden Euro. Das Ergebnis der Sparte erhöhte sich um 44 Prozent auf 923 Millionen Euro, die Marge von 14,5 auf 18,7 Prozent. Der organisch wiederkehrende Jahresumsatz, die sogenannte Annual Recurring Revenue, stieg um elf Prozent auf 5,7 Milliarden Euro.

Damit bekommt Buschs Strategie eine finanzielle Grundlage. Wiederkehrende Softwareerlöse sind besser planbar als einmalige Maschinenverkäufe. Sie können bei erfolgreicher Skalierung höhere Margen ermöglichen und werden am Kapitalmarkt häufig höher bewertet als klassische Industrieumsätze.

Ein Schlüsselbegriff in Buschs Strategie ist der digitale Zwilling. Gemeint ist ein virtuelles Abbild eines Produkts, einer Maschine, einer Fabrik oder eines Gebäudes, das nicht nur dessen äußere Form zeigt. Es enthält Konstruktionsdaten, Materialeigenschaften, Betriebswerte und physikalische Zusammenhänge.

Damit lassen sich Fragen beantworten, bevor ein reales Bauteil gefertigt oder eine Anlage umgebaut wird: Wie verändert ein neuer Werkstoff die Temperaturentwicklung? Wo entstehen Belastungsspitzen? Wie beeinflusst ein Produktionsschritt Energieverbrauch und Verschleiß? Wie muss eine Batterie konstruiert sein, damit sie leistungsfähiger wird, ohne ihre Sicherheit zu gefährden?

Das Verbraucher-Metaverse, in dem Menschen als Avatare durch virtuelle Welten laufen sollten, hat die in es gesetzten Erwartungen bislang nicht erfüllt. In der Industrie ist der Grundgedanke jedoch wirtschaftlich relevant. Simulationen können Entwicklungszeiten verkürzen, Material sparen und Fehler erkennen, bevor sie in einer realen Fabrik teuer werden.

Seit 2022 arbeitet Siemens dabei mit Nvidia zusammen. Xcelerator und Nvidias Omniverse-Technologie sollen physikbasierte digitale Modelle mit Echtzeitdaten, beschleunigtem Rechnen und künstlicher Intelligenz verbinden. Siemens bringt sein Wissen über Maschinen, Automatisierung und industrielle Prozesse ein; Nvidia liefert Grafikprozessoren, Rechenplattformen und KI-Technologie.

Der digitale Zwilling soll dadurch nicht nur darstellen, wie eine Anlage aussieht. Er soll simulieren, wie sie sich unter bestimmten Bedingungen verhält. Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer beeindruckenden dreidimensionalen Präsentation und einem industriell nutzbaren Werkzeug.

Siemens entwickelt die dafür notwendigen Technologien nicht ausschließlich selbst. Busch kauft fehlende Kompetenzen in einem Tempo hinzu, das für den früher eher vorsichtig akquirierenden Konzern ungewöhnlich ist. Im März 2025 schloss Siemens die Übernahme des US-Unternehmens Altair Engineering zu einem Unternehmenswert von rund zehn Milliarden Dollar ab. Altair bringt Software für mechanische und elektromagnetische Simulationen, Hochleistungsrechnen, Datenanalyse und industrielle KI mit. Die Anwendungen ergänzen das bestehende Siemens-Portfolio für Produktentwicklung und digitale Zwillinge.

Im Juli 2025 folgte die Übernahme von Dotmatics für 5,1 Milliarden Dollar. Das Unternehmen entwickelt Forschungssoftware für Biotechnologie, Chemie und Pharmaindustrie. Siemens will damit eine durchgehende digitale Datenkette von der wissenschaftlichen Forschung bis zur industriellen Produktion schaffen.

Während Digital Industries die Softwareseite der Strategie repräsentiert, liefert Smart Infrastructure die physische Basis der Digitalisierung. Die Sparte verkauft unter anderem Stromverteilungstechnik, Schaltanlagen, Gebäudesteuerungen und Energiemanagementsysteme.

Im dritten Quartal stieg ihr Auftragseingang vergleichbar um 42 Prozent auf acht Milliarden Euro – ein Quartalsrekord. Der Umsatz erhöhte sich um 13 Prozent auf 6,4 Milliarden Euro. Das Ergebnis erreichte rund 1,3 Milliarden Euro, die Marge 20 Prozent. Getrieben wurde das Wachstum insbesondere durch große Rechenzentrumsaufträge in den USA und Europa.

Damit profitiert Siemens auf zwei Seiten des KI-Booms. Digital Industries liefert Software, Simulation und industrielle KI. Smart Infrastructure liefert einen Teil jener elektrischen und gebäudetechnischen Infrastruktur, die Rechenzentren überhaupt erst betreibbar macht.

In den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 2026 verzeichnete Siemens im Rechenzentrumsgeschäft von Smart Infrastructure ein prozentual dreistelliges Auftragswachstum auf rund sechs Milliarden Euro. Zugleich wuchs das gesamte Digitalgeschäft des Konzerns um 18 Prozent – schneller als das im November 2025 ausgegebene Ziel von durchschnittlich 15 Prozent.

Rechenzentren benötigen gewaltige Mengen Strom. Sie müssen zuverlässig versorgt, gekühlt, überwacht und gegen Ausfälle abgesichert werden. Je mehr Unternehmen KI-Anwendungen einsetzen, desto größer wird der Bedarf an genau jener Infrastruktur, die Siemens seit Jahrzehnten beherrscht.

Allerdings ist auch dieses Geschäft nicht risikolos. Der Ausbau der Rechenzentrumskapazitäten könnte langsamer verlaufen als von Betreibern erwartet. Großaufträge können sich verschieben, und die Konkurrenz um Komponenten, Personal und Netzanschlüsse ist intensiv. Die gegenwärtigen Bestellungen zeigen eine starke Nachfrage – sie garantieren aber keine dauerhaft gleichbleibende Wachstumsrate.

Um Siemens als fokussierten Technologiekonzern aufzustellen, reicht es nicht, Softwareunternehmen zu kaufen. Busch muss auch entscheiden, welche erfolgreichen Geschäfte nicht mehr zum künftigen Kern gehören. Die wichtigste Entscheidung betrifft Siemens Healthineers. Siemens hält derzeit rund 67 Prozent an der börsennotierten Medizintechniktochter. Geplant ist, 30 Prozent der Healthineers-Aktien direkt an die Siemens-Aktionäre abzuspalten. Danach würde der Anteil des Mutterkonzerns rechnerisch auf etwa 37 Prozent sinken.

Die Aktionäre sollen auf der ordentlichen Siemens-Hauptversammlung im Februar 2027 über die Transaktion abstimmen. Nach Angaben von Finanzvorständin Veronika Bienert hat Siemens inzwischen verbindliche Entscheidungen der Finanzbehörden zu den relevanten Steuerfragen erhalten und kann die Vorbereitungen planmäßig fortsetzen.

Die Abspaltung bringt Siemens zunächst kein Bargeld, da die Aktien an die eigenen Anteilseigner übertragen werden. Sie beendet aber die beherrschende Stellung des Konzerns und soll die Bilanzierung sowie die Führungsstrukturen vereinfachen. Mittelfristig will Siemens seine verbleibende Beteiligung als Finanzanlage behandeln und damit mehr Freiheit bei der Kapitalverwendung gewinnen.

Strategisch lässt sich die Transaktion als Tausch beschreiben: weniger Medizintechnik, mehr Kapital und Aufmerksamkeit für Software, Elektrifizierung und industrielle KI. Röntgen gegen Rechenleistung. Konglomerat gegen Plattform.

Ob dieser Tausch für die Aktionäre Wert schafft, hängt auch von der Bewertung beider Unternehmen nach der Abspaltung ab. Healthineers ist ein profitables Geschäft mit starken Marktpositionen. Siemens gibt daher keinen Sanierungsfall ab, sondern einen erheblichen Teil eines Kronjuwels.

Software lässt sich kaufen. Organisationskultur nicht.

Das neue Siemens soll nach Buschs Vorstellung wie ein Baukastensystem funktionieren: Komponenten sollen sich flexibel kombinieren lassen und dennoch technisch zusammenpassen. Das Problem ist, dass Digital Industries und Smart Infrastructure über Jahrzehnte eigene Machtzentren, Prozesse und Kundenbeziehungen aufgebaut haben.

Dezentralität war lange eine Stärke des Konzerns. Sie brachte Entscheidungen näher an Kunden und regionale Märkte. Sobald alle Geschäfte jedoch gemeinsame Datenmodelle, KI-Anwendungen, Softwareplattformen und Vertriebswege verwenden sollen, kann dieselbe Eigenständigkeit zur Blockade werden.

Nach bislang bekannt gewordenen Umbauplänen sollen Digital Industries und Smart Infrastructure in sechs oder sieben kleinere Einheiten überführt werden, die unmittelbarer an den Vorstand berichten. Mobility bleibt zunächst außerhalb dieser Neuordnung. Siemens selbst hat nicht alle organisatorischen Einzelheiten öffentlich bestätigt; die bisher bekannten Angaben beruhen teilweise auf Berichten unter Berufung auf Unternehmens- und Industriekreise.

Die neue Struktur soll am 1. Oktober 2026 starten. Allein in Deutschland könnten nach Schätzungen aus Industriekreisen bis zu 20.000 Beschäftigte eine andere Funktion, organisatorische Zuordnung oder Stellenbezeichnung erhalten. Hunderte Titel wie CEO oder CFO auf untergeordneten Ebenen könnten entfallen. Die Neuordnung soll nach bisheriger Darstellung nicht automatisch mit einem zusätzlichen Personalabbau verbunden sein.

Auch im Vorstand verschieben sich Zuständigkeiten. Veronika Bienert übernahm zum 1. April 2026 das Finanzressort. Peter Körte verantwortet seit dem 1. Juli zusätzlich Smart Infrastructure. Nach dem Ausscheiden von Ralf Thomas und Matthias Rebellius wurde der Vorstand von sieben auf fünf Mitglieder verkleinert.

Körte und Digital-Industries-Chef Cedrik Neike werden in Medienberichten regelmäßig als mögliche spätere Nachfolger Buschs genannt. Buschs Vertrag läuft allerdings bis 2030. Die aktuelle Machtverteilung verhindert damit vorerst eine frühe Festlegung auf einen Kronprinzen.

Der Vergleich ist verführerisch, aber ungenau. Microsoft verkauft weltweit standardisierte Software und Cloud-Dienste mit extrem hoher Skalierbarkeit. Siemens baut Züge, Schaltanlagen und Fabriksteuerungen, betreut komplexe Kundenprojekte und ist konjunkturellen Investitionszyklen ausgesetzt.

Siemens wird deshalb voraussichtlich kein europäisches Microsoft im klassischen Sinn. Das Unternehmen könnte aber eine ähnlich zentrale Position in einer anderen Welt erreichen: als Betriebssystem der Industrie.

Dafür besitzt Siemens einen Vorteil, den reine Softwarekonzerne nur schwer kopieren können. Das Unternehmen kennt nicht nur Datenmodelle und Algorithmen, sondern auch die physikalischen Bedingungen, unter denen Fabriken, Stromnetze, Gebäude und Bahnsysteme funktionieren müssen. Es verfügt über jahrzehntelange Kundenbeziehungen, installierte Hardware und tiefes Wissen über industrielle Prozesse.

Doch diese Stärke kann sich nur auszahlen, wenn der Konzern seine einzelnen Fähigkeiten tatsächlich verbindet. Altair, Dotmatics, Nvidia-Technologie, Xcelerator, Fabrikautomation und Elektrifizierung müssen für Kunden als ein zusammenhängendes System funktionieren – nicht als Sammlung von Produkten mit demselben Logo.