Diversität im Management : Palfinger-Chef Klauser: „Wir brauchen noch mehr Speed“

An über 30 Standorten produziert das Technologieunternehmen Palfinger. Alle Asse zieht CEO Andreas Klauser dabei, um die Komplexität zu handhaben: Lieferkettenverkürzung ist eine Option. Das Unternehmen hat auch auch mit der Entflechtung seiner Überkreuzbeteiligung mit der chinesischen Sany aufhorchen lassen: Zehn Prozent der Anteile hatten die Chinesen schon. Zudem trifft das Unternehmen make-or-buy-Entscheidungen. „Man muss nicht alles besitzen“, sagt Klauser, fallweise suche man sich einen Partner, der es ebensogut oder vielleicht sogar besser kann. „Dann sind wir froh, die Risiken ausblicken zu können“, sagt er. Die Welt, so Klauser, sei volatiler geworden, sie habe einen anderen Speed gewonnen. Das liegt an den Dynamiken der Zeit. Aber auch an KI, der Vernetzung. Und der Jugend, die Tempo als Privileg für sich gepachtet hat. Um den multiplen Herausforderungen zu begegnen, „braucht auch unser Unternehmen noch mehr Speed“, sagt Klauser. Die Frage ist nur: Wie machen sich Unternehmen die Fertigkeiten einer weltweiten, diversen Belegschaft zueigen?

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Die Amerikaner gefallen Klauser. Die leben den Leadership-Skill „Walk the talk“, bei dem nur bei größtmöglicher Übereinstimmung ein Meeting verlassen wird und in dem Gesagtes umgesetzt wird. „In Europa kann es passieren, noch nicht einmal bei der Tür zu sein und schon die ersten abweichenden Stimmen zu hören“, spitzt Klauser zu. Ein anderes Beispiel. „Die Südamerikaner gehen mit der Krise schlafen, stehen mit Rekordinflation auf und sagen sich trotzdem ‚life goes on‘“, sagt der Manager, der diesem Spirit vieles abgewinnen kann. So lässt er auch keine Klischees gelten, wenn er erzählt, dass ausgerechnet ein Italiener ein Palfinger-Planungsgremium leitet. „Niemand weiß besser, wie mit Volatilität umzugehen ist“, sagt Klauser. Und es zeige einmal mehr wie befruchtend es sein kann, Diversität zu leben.

Die lebt auch Martin Ohneberg, President und CEO HENN Industrial Group. Man sei völlig offen, sagt er. Auch er will mutige Mitarbeiter, auch er bewundert über Strecken den amerikanischen Stil: Dort wird über eine Idee gesprochen und es heißt ‚lets try it‘. „Und auch den Sager ‚Die Jugend ist so faul‘ sollten wir demnach kritisch hinterfragen“, sagt Ohneberg. Nicht nur, weil wir es dabei mit der nächsten Kaufkraft zu tun hätten. Sondern weil Arroganz schlicht nicht angebracht ist. Man braucht die jungen wilden, die anders denken, sich anders organisieren und damit ganz andere Resultate erzielen. „Die Komplexität, aber vor allem die Unsicherheit ist gestiegen“, sagt Ohneberg. Zugleich rückt die Welt zusammen. Bei über 90 Prozent liege die Exportquote des Unternehmens, doch in Zukunft werde nicht sie, sondern die Direktinvestitionen auch in Schwellenländern den Unterschied machen. „Wir sind in China, Indien und bauen auch Mexiko auf“, sagt Ohneberg. Das verändere die Organisation.

In der Ohneberg eine konstruktive Streitkultur aufrecht erhalten will. Die mit Telearbeit zuletzt ein Stück weit in die Ferne gerückt ist. „Onlinecalls sind die herrlichsten Hauptversammlungen, da kriegst du alles durch, weil einfach nicht gestritten wird“, beobachtet der Unternehmer.

Bei Palfinger übrigens wird die physische Teamarbeit wieder forciert, abgesehen von Homeoffice-Days. An der Kostenstruktur liegt es beileibe nicht. Telearbeit habe in Covid-Zeiten für Einsparungen von bis zu 40 Prozent der Kosten geführt. „Aber bringt mich das langfristig weiter“, fragt CEO Andreas Klauser rhetorisch.

Anmerkung: Der Nachbericht zu Inhalten der weiteren Diskutantinnen Beatrix Praeceptor, CEO Greiner Packaging und Christina Rami-Mark, CEO Mark Metallwarenfabrik, folgt in Kürze!