Um zu verstehen, was hier passiert, müssen wir kurz zurückgehen. Toyota hatte jahrzehntelang immer denselben Typ Chef: Auto-Leute. Ingenieure. Entwickler. Racer. Menschen, die Autos bauen wollten — keine Bilanzen. Etwa der legendäre Akio Toyoda: Der Enkel des Firmengründers Kiichiro Toyoda, der unter dem Pseudonym „Morizo“ selbst auf die Rennstrecke ging und Prototypen testete.
Er übernahm Toyota Ende der Nuller-Jahre im Sturm der weltweiten Rückrufkrise, stellte sich im US-Kongress der Kritik, reformierte interne Entscheidungsprozesse und führte den Konzern zurück zu Stabilität und Rekordprofitabilität – während viele Wettbewerber strauchelten.
Und strategisch traf er seine vielleicht folgenreichste Entscheidung: Statt alles auf eine Karte zu setzen, etablierte er den Multi-Path-Ansatz mit Hybrid-Dominanz, Wasserstoff-Option und selektivem Elektro-Ausbau – und machte Toyota damit zum widerstandsfähigsten Großserienhersteller der Transformationsära.
Oder Koji Sato: Der Ingenieur, der sich vor allem in der Produktentwicklung profilierte – besonders bei Lexus, der Premiummarke des Konzerns.
Als Chefingenieur und später Lexus-Präsident machte die Marke deutlich sportlicher und emotionaler, ein Kernziel nach Akio Toyodas „No more boring cars“-Ansatz. Auto-Manager als Chefs bei Toyota: Das war kein Zufall. Toyota war immer eine Ingenieurs-Firma.
Für Toyota galt: Gute Autos führen automatisch zu gutem Geschäft. Und diese Philosophie funktionierte. Die Krise 2008 — Toyota überlebte. Der SUV-Boom — Toyota gewann.
Die Stromer-Hype Anfang der 2020er Jahre. Toyota und die Hybridstrategie wurden belächelt — Toyota gewann. Doch jetzt scheint sich etwa zu ändern: Software. Batterien. Handelskonflikte. China. Nur „gute Autos bauen“ reicht jetzt offenbar nicht mehr.
Zumindest wird das, was der starke Mann bei Toyota, Akio Toyoda als Vertreter der Gründerfamilie und Chef des Aufsichtsrates durchgesetzt hat, in Japan so bewertet.
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