Agrana-CEO Stephan Büttner : Agrana: Wie Büttner das Zucker-Sorgenkind zähmen will

Agrana steht exemplarisch für den Anpassungsdruck, unter dem viele europäische Industrieunternehmen derzeit arbeiten: Hohe Schwankungen bei Energie- und Rohstoffpreisen treffen auf Märkte, in denen Effizienz, Kapitaldisziplin und Differenzierung immer stärker über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Für den Konzern bedeutet das einen Umbau auf mehreren Ebenen. Das historisch gewachsene Geschäft mit Zucker und Stärke bleibt wichtig, ist aber von Kosten- und Preisschwankungen besonders geprägt. Parallel rücken höherwertige Lösungen für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie stärker in den Fokus.

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CEO Stephan Büttner führt Agrana damit durch eine Phase, in der klassische industrielle Verarbeitung, Landwirtschaft, Versorgungssicherheit und neue Wachstumsfelder enger zusammen gedacht werden müssen. Der Konzern arbeitet an schlankeren Strukturen, überprüft seine Kapitalallokation und sucht dort nach Wachstum, wo sich Produkte und Leistungen stärker vom Wettbewerb abheben lassen. Zugleich bleibt die Frage zentral, wie industrielle Produktion in Europa unter schwierigen Rahmenbedingungen profitabel bleiben kann.

Im Gespräch erklärt Büttner, warum Transformation Zeit braucht, welche Rolle Effizienzprogramme spielen und weshalb der Boden als strategische Ressource für Agrana an Bedeutung gewinnt.

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INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Büttner, wie stark prägen volatile Energie- und Rohstoffpreise derzeit Agrana?

Stephan Büttner: Energie und Rohstoffe sind zentrale Inputfaktoren für uns. Gerade in Europa sehen wir enorme Ausschläge, etwa bei Gaspreisen. Für ein energieintensives Unternehmen ist das extrem schwierig auszusteuern. Deshalb braucht es Risikomanagement, Szenarien und eine Balance zwischen Absicherung und Wettbewerbsfähigkeit.

Wie sieht diese Balance aus?

Büttner: Man kann nicht bei extrem hohen Preisen alles absichern, weil man sonst bei einer Normalisierung der Märkte nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Wir arbeiten typischerweise mit drei Szenarien: Worst Case, Best Case und einem realistischen Case. Daraus leiten wir ab, wie weit wir Risiken minimieren, ohne uns künftige Chancen zu nehmen.

Agrana hat seine Strategie neu ausgerichtet. Wo liegt der Kern?

aBüttner: Wir konzentrieren uns auf zwei strategische Geschäftsbereiche. Der erste sind agrarische Commodities: Zucker, Stärke, also die Verarbeitung von Rüben, Getreide, Mais oder Kartoffeln. Das ist historisch unser Kern und teilweise stark commoditisiert. Der zweite Bereich sind Food & Beverage Solutions. Dort bieten wir der Lebensmittel- und Getränkeindustrie Rezepturen und Komplettlösungen an. Diese höhere Wertschöpfungsstufe wollen wir ausbauen.

Warum ist dieser zweite Bereich so wichtig?

Büttner: Weil wir dort weniger austauschbar sind. Je mehr Wert ein Kunde in unserer Leistung sieht, desto eher können wir profitabel wirtschaften. Food & Beverage Solutions stabilisiert uns in Zeiten, in denen der Commodity-Bereich unter hohen Kosten und Volatilitäten leidet. Aktuell liegt dieser Bereich bei rund 1,5 bis 1,6 Milliarden Euro Umsatz. Wir wollen ihn sukzessive Richtung zwei Milliarden Euro entwickeln.

Heißt das: weniger Kapital für Zucker und Stärke, mehr für Lösungen?

Büttner: Kapital ist nicht endlos verfügbar. Wir müssen es dort einsetzen, wo aus heutiger Sicht die höchsten Renditeerwartungen liegen. Im agrarischen Verarbeitungsbereich in Europa sind Erweiterungsinvestitionen derzeit schwierig darstellbar. Investitionen in Effizienz laufen aber überall weiter. Wachstumskapital geht stärker in Bereiche, in denen wir Differenzierung und höhere Wertschöpfung erreichen können.

Ein Beispiel?

Büttner: Im Bereich Food & Beverage Solutions prüfen wir laufend mögliche Erweiterungen oder Akquisitionen, um den bestehenden Markt mit erweitertem Produktportfolio und neuen Technologien stärker zu entwickeln.

Der Zuckerbereich gilt als Sorgenkind. Wie weit ist die Sanierung?

Büttner: Wir haben vor rund zweieinhalb Jahren begonnen und bereits ein großes Stück des Weges zurückgelegt. Im Zucker haben wir Standorte in Österreich und Tschechien geschlossen und Kapazitäten reduziert. Aktuell gehen wir davon aus, dass wir mit der bestehenden Struktur die nötige Wettbewerbsfähigkeit erreichen können. Entscheidend ist, in normalen Jahren eine Basisprofitabilität zu schaffen und in schwierigen Jahren keine übermäßigen Verluste zu produzieren.

Wo setzen die Effizienzprogramme an?

Büttner: Über die gesamte Wertschöpfungskette: Einkauf, Produktion, Ausbeute, Energie, Logistik, Lagerung, Personalintensität und Produktivität. Natürlich geht es auch um Schichtmodelle und Prozesse. Aber Effizienz allein reicht nicht. Auf der Absatzseite müssen wir dort besser werden, wo Differenzierung möglich ist.

Welche Rolle spielt die Landwirtschaft?

Büttner: Eine wichtige. Wenn wir in Österreich oder Europa keine wettbewerbsfähige Landwirtschaft haben, können wir auch keine wettbewerbsfähigen Fabriken betreiben. Der Rohstoff ist ein wesentlicher Kostenblock. Gleichzeitig geht es um Resilienz und Eigenversorgung bei Lebensmitteln. Daher rücken wir den Boden als strategische Ressource stärker in den Mittelpunkt der öffentlichen Wahrnehmung.   

Wie führen Sie das Unternehmen durch diesen Umbau?

Büttner: Man kann ein Geschäft mit mehreren Milliarden Umsatz nicht in zwei Monaten restrukturieren. Transformation braucht Zeit, Konsequenz und eine Kultur, in der Menschen besser werden wollen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen mitgestalten und einen Beitrag leisten, damit das Unternehmen auch in 20, 30 oder 50 Jahren noch erfolgreich besteht.