Supply Chain Management : Globale Lieferketten: Warum Resilienz zum strategischen Kern wird

Globale Wertschöpfungsnetzwerke stehen 2026 stärker unter Druck als je zuvor: Staatliche Eingriffe, „Trade under Pressure“, „Sovereign AI & Cyber Conflicts“ sowie eine verfestigte Geopolitik der Knappheit verändern die Rahmenbedingungen grundlegend. Für Unternehmen bedeutet das: Resilienz ist nicht mehr Add‑on, sondern strategischer Kern – und entsteht, wenn Supply Chain Management (SCM) und Risikomanagement (RM) konsequent integriert werden. Resiliente Lieferketten sind das Ziel.

Der geopolitische Kontext verschärft diesen Wandel weiter: Es ist mit fortgesetztem Staatsinterventionismus, anhaltendem Tarifdruck, wachsenden Exportkontrollen und einem politisierten Kapitalmarktumfeld zu rechnen. Europa steht vor einer Weggabelung zwischen Wettbewerbsfähigkeit und sicherheitspolitischen Notwendigkeiten, während Nordamerika durch hohe Politik- und Regulierungsvolatilität geprägt ist und Asien seine Regionalisierung beschleunigt. Unsicherheit ist zur Konstante geworden.

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Noch vor wenigen Jahren dominierte eine technisch‑operative Sicht auf Supply Chain Management. Heute bestimmen Sanktionen, Exportkontrollen, Zölle und Lokalisierungsgebote die Routinen in Einkauf, Planung und Logistik – häufig in Wochen‑ statt Jahreszyklen. Versorgungssicherheit, lange implizit vorausgesetzt, hat neben Kosten- und Working‑Capital‑Optimierung wieder strategische Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig lässt sie sich nicht mehr allein über Planung oder Sicherheitsbestände absichern, sondern erfordert Transparenz, Szenariokompetenz und organisatorische Agilität über alle Stufen der Lieferkette hinweg.

Gleichzeitig verändert die technologische Transformation die Art und Weise, wie Wertschöpfung organisiert wird. Die Zeit linearer Lieferketten geht zu Ende; digitale Ökosysteme, vernetzte Plattformen und hybride Netzwerkmodelle gewinnen an Bedeutung. Technologie ermöglicht ein neues Niveau an Transparenz, Geschwindigkeit und Prognosefähigkeit – wenn diese mit klaren Risikoindikatoren verknüpft werden.

Integrierte Steuerung als Notwendigkeit

In der operativen Praxis lassen sich diese Potenziale insbesondere durch die Transformation linearer Planungslogiken zu integrierten Steuerungsprozessen heben. Die zentralen Hebel sind robuste Datenarchitekturen, integriertes Risikomanagement sowie moderne Planungssysteme und die organisatorische Verankerung entsprechender Prozesse. Transparenz über Materialflüsse, Abhängigkeiten und Lieferantenrisiken bildet das Fundament, um Frühwarnsignale zu nutzen und Alternativen realistisch zu bewerten. Risikomanagementmethoden können so aktiv in Supply-Chain-Prozesse integriert werden, um resiliente Netzwerke zu unterstützen. Werkzeuge hierfür umfassen:

• Szenarioanalysen, die politische, wirtschaftliche und technologische Schocks abbilden und idealerweise mit der Finanzplanung verknüpft sind
• Frühwarnsysteme und Risiko-Plattformen, die weltweite Lieferanten- und ESG-Risiken laufend monitoren und automatisiert Alerts generieren
• Netzwerkanalysen, die kritische Engpässe sichtbar machen und alternative Szenarien bewerten können – aus finanzieller, wie aus Risikoperspektive
• Time to Recover (TTR) / Time to Survive (TTS) Tests, um die Belastbarkeit der Organisation und die Reaktionsgeschwindigkeit zu messen

Unterstützt werden oben genannte Werkzeuge durch Plattformen und KI‑basierte Agents, die Daten aus Einkauf, Logistik, Risiko (technische, politische, klimatische, etc.) und ESG bündeln und in verkürzte Entscheidungswege übersetzen. Auf Basis dieser Analysen können Maßnahmen wie Sourcing‑Strategien, alternative Routen, flexible Produktionskapazitäten oder angepasste Lagerkonzepte gezielt aktiviert und bewertet werden.

Damit wächst auch die Bedeutung der CFO‑Funktion: Politische Risiken beeinflussen heute Kapitalkosten, Hedging‑Bedarfe und Investitionsentscheidungen ebenso wie Standort‑ und Supply‑Chain‑Design. Daraus entsteht ein neuer Case für die Integration von Finanz- und Supply-Chain‑Planung – zwei Prozesse, die in vielen Unternehmen weiterhin parallel und mit unterschiedlichen Prioritäten laufen. Strategische Resilienz entsteht jedoch vor allem durch ein dauerhaft institutionelles Zusammenspiel von SCM und Risikomanagement.

Unternehmen stehen an einem Wendepunkt

Damit resiliente Netzwerke im Alltag funktionieren, müssen Risiko‑ und ESG-Prozesse eng miteinander verzahnt werden. Schutz sensibler Daten, verlässliche Informationsflüsse und konsistente Compliance‑Standards sind Grundvoraussetzung, um mit Lieferanten, Logistikpartnern und Dienstleistern vertrauensvoll zusammenzuarbeiten – insbesondere dann, wenn kritische Komponenten, geistiges Eigentum oder neue gesetzliche Anforderungen im Spiel sind. Resilienz entsteht dort, wo Unternehmen Risiken entlang des gesamten Informations‑ und Materialflusses steuern, Prioritäten klar definieren und im Ernstfall schnell entscheiden können, welche Lieferquelle, welcher Standort oder welche Maßnahme am wirksamsten ist. So entwickeln sich Lieferketten von anfälligen Strukturen zu robusten, adaptiven Netzwerken – resilienten Lieferketten, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Frage nicht ist, ob geopolitische Risiken das eigene Geschäftsmodell betreffen, sondern wie gut man darauf vorbereitet ist. Resiliente Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie strategische Optionen sichtbar machen, Entscheidungsregeln klar definieren und Szenarien aktiv durchsppoielen. Wer diese Fähigkeiten aufbaut, reagiert nicht mehr nur – sondern gestaltet. Gerade in Europa, wo regulatorischer Druck, Energiepreise und Standortfragen zusammenwirken, entscheidet diese Gestaltungsfähigkeit zunehmend über wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit. Resiliente Lieferketten sind das Ziel – und die Transformation hat schon begonnen.

Autoren

Markus Hölzl, Partner Risk Consulting

Markus Hölzl leitet den Bereich Internal Audit und Risk Management. Er unterstützt Unternehmen beim Aufbau und bei der Weiterentwicklung von ist Risikomanagementsystemen & Corporate Governance Fragestellungen und ist Vortragender am Controller Institut und am Institut für Interne Revision. 

Christoph Pressleitner, Director, Supply Chain & Operations, Consulting 

Christoph Pressleitner leitet den Bereich Supply Chain & Operations. Er unterstützt österreichische und internationale Kunden bei ihren Supply Chain Transformationen.