Leadership in Krisenzeiten : Leadership in Zeiten geopolitischer Krisen: Führen am Rand der Gewissheit

Krisen sind für Unternehmen längst kein Ausnahmezustand mehr. Sie sind Teil der Geschäftsgrundlage geworden. Pandemie, Krieg in der Ukraine, Energiepreisschocks, Inflation, fragile Lieferketten, Cyberangriffe, Handelskonflikte und technologische Abhängigkeiten haben gezeigt: Die globale Wirtschaft ist verwundbarer, als viele Managementmodelle lange angenommen haben. Wer heute führt, führt nicht mehr durch planbare Konjunkturzyklen, sondern durch politische Bruchlinien, widersprüchliche Signale und dauerhafte Unsicherheit.

Genau darin liegt die neue Führungsaufgabe. Leadership bedeutet heute nicht, Gewissheit zu simulieren. Es bedeutet, handlungsfähig zu bleiben, obwohl Gewissheit fehlt.

Die TU Wien Academy for Continuing Education greift diese Entwicklung mit dem Future Leadership Forum auf. Unter dem Titel „Leadership in Zeiten geopolitischer Krisen“ versammelt das Forum Führungskräfte, Expertinnen und Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichem Bereich, um über Europas neue geoökonomische Realität, technologische Verwundbarkeit, Cyberrisiken, kritische Infrastruktur, Vertrauen, Polarisierung und organisationale Resilienz zu diskutieren. Der thematische Rahmen zeigt: Führung ist nicht mehr nur eine interne Managementfrage. Sie ist zu einer strategischen Überlebensfrage geworden.

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Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren gelernt, dass operative Effizienz allein nicht reicht. Just-in-time-Lieferketten, globale Arbeitsteilung und schlanke Strukturen galten lange als Ausdruck moderner Unternehmensführung. In stabilen Zeiten funktionierte das. In geopolitischen Krisen werden dieselben Prinzipien zur Schwachstelle.

Wenn Häfen blockiert sind, Energiepreise explodieren, Sanktionen Märkte verändern oder politische Spannungen Lieferketten unterbrechen, zählt nicht nur Effizienz. Dann zählt Anpassungsfähigkeit. Organisationen müssen schneller erkennen, welche Risiken entstehen, welche Abhängigkeiten gefährlich werden und welche Entscheidungen nicht aufgeschoben werden können.

Eine Studie von Charlotte Förster, Caroline Paparella, Stephanie Duchek und Wolfgang H. Güttel zeigt, wie anspruchsvoll diese Führungsarbeit ist. Die Forschenden analysierten 32 Interviews mit Führungskräften, die existenzbedrohende Organisationskrisen erlebt hatten – darunter Finanzkrisen, Markteinbrüche, Korruptionsfälle, Produktrückrufe, Softwareausfälle und Restrukturierungen. Der zentrale Befund: Führung in Krisen ist paradox. Führungskräfte müssen scheinbare Gegensätze gleichzeitig beherrschen. 

Das ist der entscheidende Punkt. Krisenführung ist nicht die Wahl zwischen hart oder weich, zentral oder dezentral, kurzfristig oder langfristig. Sie ist die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen auszubalancieren, ohne in Beliebigkeit zu verfallen.

In geopolitischen Krisen wird eine klassische Schwäche vieler Organisationen sichtbar: Entweder verlieren sie sich in großen Zukunftsszenarien, während operative Probleme eskalieren. Oder sie bekämpfen täglich neue Symptome und verlieren den Blick für die strategische Lage.

Beides ist gefährlich.

Gute Führung muss heute zweigleisig arbeiten. Sie muss kurzfristig reagieren können, wenn Lieferketten reißen, Kosten steigen oder Kunden abspringen. Gleichzeitig muss sie langfristig fragen: Welche Märkte bleiben tragfähig? Welche Abhängigkeiten müssen reduziert werden? Welche Technologien sind kritisch? Welche Partnerschaften sichern die Zukunft?

Das Future Leadership Forum der TU Wien setzt genau hier an. Es geht nicht nur um Krisenkommunikation oder persönliche Belastbarkeit, sondern um strategische Führung unter Unsicherheit. Führungskräfte sollen lernen, Lagebilder zu entwickeln, Szenarien zu denken und dennoch entscheidungsfähig zu bleiben. Für Unternehmen ist das kein akademischer Luxus. Es ist eine Voraussetzung, um in einer volatileren Welt nicht nur zu reagieren, sondern Optionen zu behalten.

Eine der schwierigsten Aufgaben in Krisen ist Kommunikation. Mitarbeitende, Investoren, Kunden und Partner erwarten Orientierung. Gleichzeitig sind die Fakten oft unvollständig, widersprüchlich oder beunruhigend.

Führungskräfte geraten dadurch in ein Dilemma. Wer zu optimistisch kommuniziert, verliert Glaubwürdigkeit. Wer zu düster spricht, lähmt die Organisation. Die Kunst liegt in einer Haltung, die man als nüchternen Optimismus beschreiben könnte: die Lage nicht beschönigen, aber Handlungsfähigkeit vermitteln.

Die Studie zu Krisenführung zeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte genau diese Balance suchen. Sie halten an Fakten fest, nehmen die Realität ernst und vermeiden falsche Sicherheit. Gleichzeitig vermitteln sie Zuversicht, weil Organisationen in Krisen Energie, Orientierung und Motivation brauchen.

Für Wirtschaftsmagazine klingt das vielleicht unspektakulär. Für Unternehmen ist es zentral. Vertrauen entsteht nicht durch perfekte Antworten, sondern durch erkennbare Aufrichtigkeit. In geopolitischen Krisen wissen Mitarbeitende oft selbst, dass die Lage schwierig ist. Was sie von Führung erwarten, ist nicht Beschwichtigung. Sie erwarten Klarheit darüber, was bekannt ist, was unklar bleibt und welche Schritte gesetzt werden.

Geopolitische Krisen haben eine unangenehme Eigenschaft: Sie liefern selten vollständige Daten zum richtigen Zeitpunkt. Entscheidungen müssen getroffen werden, während sich die Lage noch verändert.

Das betrifft Fragen wie: Soll ein Unternehmen einen Markt verlassen? Soll es Lagerbestände erhöhen? Soll es Lieferanten austauschen? Soll es in Cybersecurity investieren? Soll es Produktionsstandorte verlagern? Soll es Preise weitergeben oder Margen opfern?

Solche Entscheidungen lassen sich nicht allein mit Tabellen treffen. Daten sind notwendig, aber sie reichen nicht. Führungskräfte brauchen Strukturen, Krisenteams und Analysen. Gleichzeitig müssen sie Erfahrung, Urteilskraft und Intuition einsetzen. Nicht als Ersatz für Fakten, sondern als Ergänzung in Situationen, in denen Fakten unvollständig bleiben.

Auch das gehört zu moderner Leadership: die Fähigkeit, Unsicherheit nicht als Ausrede für Stillstand zu nutzen. In Krisen ist Nicht-Entscheiden oft selbst eine Entscheidung – nur meistens die schlechtere.

In akuten Krisen steigt der Wunsch nach Kontrolle. Das ist verständlich. Wenn Risiken zunehmen, wollen Führungskräfte wissen, was passiert. Sie setzen Prioritäten, ziehen Entscheidungen an sich, schaffen Krisenstäbe und verschärfen Berichtslinien.

Doch vollständige Zentralisierung kann Organisationen verlangsamen. Die entscheidenden Informationen liegen häufig nicht an der Spitze, sondern in Fachabteilungen, Landesgesellschaften, IT-Teams, im Einkauf, in der Produktion oder im Kundenkontakt. Wer diese Perspektiven nicht nutzt, führt blind.

Die untersuchten Führungskräfte in der Studie kombinierten daher klare Richtung mit Delegation. Sie gaben Orientierung, setzten Prioritäten und schufen Verbindlichkeit. Gleichzeitig ließen sie Teams eigene Lösungen entwickeln und Entscheidungen dort treffen, wo Kompetenz und Nähe zum Problem lagen. 

Für Unternehmen in geopolitischen Krisen ist das besonders relevant. Wenn ein Cyberangriff droht, wenn Lieferketten ausfallen oder regulatorische Vorgaben sich ändern, braucht es schnelle Entscheidungen. Aber Geschwindigkeit entsteht nicht nur durch Hierarchie. Sie entsteht durch vorbereitete Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und Vertrauen in kompetente Teams.

Krisen sind nicht nur betriebswirtschaftliche Ereignisse. Sie haben eine emotionale Dimension. Mitarbeitende fürchten um Jobs, Teams sind überlastet, Führungskräfte stehen unter Druck, Konflikte verschärfen sich. In geopolitischen Krisen kommen moralische und politische Spannungen hinzu: Wie umgehen mit Geschäften in autoritären Staaten? Wie sprechen über Krieg, Sanktionen oder gesellschaftliche Polarisierung? Wie positioniert sich ein Unternehmen, ohne zur Bühne parteipolitischer Auseinandersetzungen zu werden?

Hier zeigt sich eine weitere Führungsparadoxie. Führungskräfte müssen ruhig bleiben, rational entscheiden und Druck aushalten. Gleichzeitig müssen sie empathisch kommunizieren, Ängste ernst nehmen und Vertrauen schaffen.

Empathie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, jede Entscheidung weichzuzeichnen. Auch harte Entscheidungen können empathisch geführt werden – wenn sie transparent erklärt, fair umgesetzt und menschlich begleitet werden. Umgekehrt kann vermeintliche Härte ohne Beziehung und Kommunikation enormen Schaden anrichten. Sie zerstört Vertrauen gerade dann, wenn Organisationen es am dringendsten brauchen.

Kaum ein Begriff wird derzeit so häufig verwendet wie Resilienz. Oft klingt er nach Belastbarkeit, nach Zähne zusammenbeißen und Weitermachen. Doch im organisationalen Sinn greift das zu kurz. Resilienz bedeutet nicht nur, eine Krise zu überstehen. Sie bedeutet, Krisen früher zu erkennen, besser auf sie zu reagieren, sich anzupassen und daraus zu lernen. Das verlangt mehr als individuelle Stärke. Es verlangt Strukturen, Routinen und Netzwerke.

Unternehmen brauchen Frühwarnsysteme, Szenarioplanung, robuste Lieferketten, Cyberkompetenz, klare Entscheidungsprozesse und eine Kultur, die schlechte Nachrichten nicht verdrängt. Denn viele Krisen eskalieren nicht, weil niemand sie hätte sehen können. Sie eskalieren, weil Warnsignale ignoriert, Abhängigkeiten unterschätzt oder unbequeme Wahrheiten nicht ausgesprochen wurden.

Das Future Leadership Forum nimmt diesen Gedanken auf, indem es organisationale Resilienz nicht isoliert betrachtet, sondern mit Strategie, Kommunikation, Technologie, Infrastruktur und europäischer Handlungsfähigkeit verbindet. In einer geopolitisch angespannten Welt reicht es nicht, einzelne Unternehmen widerstandsfähiger zu machen. Ganze Ökosysteme müssen stabiler und anpassungsfähiger werden.

Eine unbequeme Wahrheit für viele Managerinnen und Manager lautet: Wirtschaft lässt sich nicht mehr sauber von Geopolitik trennen. Entscheidungen über Standorte, Lieferanten, Daten, Energie, Technologie und Märkte sind zunehmend politische Entscheidungen – oder werden zumindest politisch beeinflusst.

Das verändert die Rolle von Führung. Führungskräfte müssen geopolitische Entwicklungen nicht wie Diplomaten analysieren können. Aber sie müssen verstehen, wie politische Risiken Geschäftsmodelle treffen. Sie müssen wissen, wo kritische Abhängigkeiten bestehen. Sie müssen einschätzen, welche technologischen und regulatorischen Entwicklungen das Unternehmen verletzlich machen.

Damit wird Leadership anspruchsvoller. Der klassische Werkzeugkasten aus Budgetierung, Strategieprozess und Performance Management reicht nicht mehr aus. Gefragt sind Systemverständnis, Urteilsfähigkeit und die Bereitschaft, Ambivalenzen auszuhalten.

Am Ende läuft moderne Krisenführung auf eine Kernkompetenz hinaus: Widerspruch managen. Führungskräfte müssen langfristig denken und kurzfristig handeln. Sie müssen Kontrolle schaffen und Autonomie ermöglichen. Sie müssen mit Fakten arbeiten und Entscheidungen trotz unvollständiger Fakten treffen. Sie müssen Zuversicht geben und Risiken offen benennen. Sie müssen Härte zeigen und empathisch bleiben. Sie müssen intern stabilisieren und extern Netzwerke mobilisieren.

Das ist keine einfache Führungslehre. Aber es ist vermutlich die realistischste Beschreibung dessen, was Leadership in geopolitischen Krisen verlangt.

Für Unternehmen bedeutet das: Die Vorbereitung auf Krisen darf nicht erst beginnen, wenn die Krise da ist. Wer in unsicheren Zeiten führen will, braucht belastbare Beziehungen, geübte Entscheidungswege, strategische Frühaufklärung und eine Kultur, in der Widersprüche nicht verdrängt, sondern bearbeitet werden.

Die kommenden Jahre werden Führungskräfte nicht daran messen, ob sie jede Krise verhindern konnten. Das können sie nicht. Sie werden daran gemessen, ob ihre Organisationen trotz Krisen handlungsfähig bleiben. Genau darin liegt die neue Führungsqualität: nicht Gewissheit zu versprechen, sondern Orientierung zu geben, wenn Gewissheiten brechen.