Retrospektive

Andreas Gerstenmayer hat "keine Hemmungen, Fragen zu stellen"

Andreas Gerstenmayer als damals frischgebackener Vorstandschef der AT&S im INDUSTRIEMAGAZIN Mai 2010 über Restrukturierung, Firmenkultur und Unterschiede zu seinen Vorgängern.

Technologie AT&S Andreas Gerstenmayer Interview

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Gerstenmayer, Sie sind jetzt drei Monate Vorstandschef der AT&S. Trotzdem sind Sie einer breiten Öffentlichkeit kaum bekannt. Eine Suche in der Datenbank der Austria Presse Agentur hat lediglich 13 Einträge hervorgebracht. Wie sind Sie eigentlich zur AT&S gekommen?

Andreas Gerstenmayer: (Lacht) Als Geschäftsführer der steirischen Siemens-Tochter SGP war ich nicht berechtigt, mit wesentlichen Aussagen öffentlich aufzutreten. Aber im durchaus überschaubaren steirischen Umfeld kommt man leicht ins Gespräch. Vergangenen Sommer hat mich Willi Herr Dörflinger (Anm. Miteigentümer und Aufsichtsrat der AT&S) angerufen und wir haben uns zusammengesetzt. Dass ich in den ersten drei Monaten meiner Tätigkeit für AT&S noch nicht medial in Erscheinung getreten bin, ist klar. Man muss ja wissen worüber man redet, wenn man redet...

Ihr Lebenslauf ist ziemlich bemerkenswert: Sie haben nach Ihrem Maschinenbaustudium bei Siemens in Erlangen angeheuert und sind fast 20 Jahre im Unternehmen geblieben. Fast könnte man behaupten, Sie seien dort sozialisiert worden...

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Gerstenmayer: Bei Siemens sozialisiert, das würde ich bestreiten. Ich war sicher sehr lange dort, aber dass ich dort wirklich sozialisiert wurde, glaube ich nicht. Ganz ehrlich, ich habe mir mit den Konzernstrukturen eigentlich immer ein bisschen schwer getan. 

Dafür haben Sie aber lange durchgehalten...

(Lacht) Ich habe eine gewisse Durchhaltekraft. Aber im Ernst: In den vergangenen Jahren wurden die Tochtergesellschaften immer enger in den Konzern integriert. Das verstehe ich aus Konzernsicht, ich wollte aber lieber eine Führungsfunktion in einem eigenständigen Unternehmen ausüben. Das hat einfach nicht mehr zusammengepasst. Sich zu verbiegen hat ja keinen Sinn, weder für mich noch fürs Unternehmen. 

Womit haben Sie  Ihre ersten drei Monate hier bei AT&S verbracht?

In den ersten Wochen waren es vorwiegend interne Gespräche mit vielen, vielen Mitarbeitern, um einen möglichst schnellen Überblick zu bekommen. Wir haben dann auch unser Budget erstellen dürfen. Im März habe ich auch alle Standorte im Ausland besucht, jetzt laufen wir auf den Jahresabschluss zu. Wir haben in den ersten Wochen bereits einige Veränderungsmaßnahmen angestoßen und umgesetzt. Generell kann man sagen, dass die AT&S auf einem guten Weg ist, es eine gute Basis gibt und wir diese nutzen werden, um das Unternehmen erfolgreich weiter zu entwickeln.  

Wie arbeitet man sich denn eigentlich ein – das engere Umfeld kann man ja schwer befragen?

Wieso denn nicht?

Die Führung der Mitarbeiter fällt wahrscheinlich leichter, wenn man nicht völlig ahnungslos erscheint...

Ich habe da keine Hemmungen Fragen zu stellen. Ich habe mit meinen Mitarbeitern intensiv gesprochen, die wissen, dass ich keinen ausgeprägten Elektronik-Hintergrund habe. Meine Vorstände, Heinz Moitzi, der als CTO für Technologie zuständig ist und Hansen Ejlskov, als CFO auch für Supply Chain und Einkauf zuständig ist, standen mir zur Verfügung. Und schließlich standen mir auch die Eigentümer für intensives Sparring zur Verfügung. 

Waren da beide Hauptaktionäre, also Willi Dörflinger und Hannes Androsch gleich aktiv als Sparringpartner?

Beide haben natürlich ihre Aufgaben, aber Herr Dörflinger ist, weil er selbst einmal CEO hier war, natürlich involvierter.

Haben sie sich mit ihrem Vorgänger ausgetauscht?

Wir hatten ein gutes, zweieinhalbstündiges Gespräch. Das wars. 

Was ist in den zweieinhalb Stunden passiert? 

Wir haben darüber gesprochen, was schwerpunktmässig zu tun ist und wo das Unternehmen steht. 

Haben Sie selbst Vertraute und Experten mit ins Unternehmen gebracht?

Nein. Denn es ist nicht zwingend, dass man mit den Leuten, mit denen man früher erfolgreich zusammengearbeitet hat, auch in der neuen Unternehmenskultur erfolgreich ist. Zudem muss ich mir ja auch ein Bild davon machen, welche Leute im Unternehmen sind. Über einen gewissen Zeitraum bildet sichheraus, wer im Haus bereit ist, den neuen Weg, die neuen Ideen mitzutragen. Es wird sicher einige Leute geben, das ist mir bewusst, denen es genau so ging wie mir in der Vergangenheit, nämlich den Weg nicht mitzugehen.

Sie haben niemanden mitgenommen? 

Ich halte nichts davon, bei einem beruflichen Wechsel seine ganze Entourage mitzunehmen. 

Zur Zukunft der AT&S. Die blutigen Tätigkeiten eines Vorstandes, wie die Verlagerung nach China hat im wesentlichen schon statt gefunden. Haben Sie einen glücklichen Zeitpunkt für einen Einstieg erwischt?

Eine Restrukturierung hat immer zwei Phasen. Die Erste ist zugegebenerweise die Härteste, zumal sie, wie in unserem Fall begleitet durch einen dramatischen Volumensabbruch, hohen Personalabbau und Verlagerung erfordert. Aber jetzt beginnt die Kostenoptimierung der neuen Strukturen. Wenn man den Standort Hinterberg nimmt: Bis vor kurzem war dort eine Volumensproduktion. Die muss jetzt von den Prozessen und Strukturen her umgebaut werden. Das Werk bekommt eine ganz neue Geschäftsausrichtung und ein neues Geschäftsmodell, was vielleicht nicht so blutig, aber mindestens genau so mühsam ist. Denn jetzt fängt erst der Change Prozess an. 

Aber der oft hilfreiche Schock für solche Prozesse bereits vorbei ist...

Es entsteht ein neuer Schock. Die Firma in Hinterberg muss quasi neu erfunden werden. Und an den anderen Standorten ist noch sehr viel zu tun. Wir werden überall die Verwaltungskosten – etwa im Vertrieb – optimieren müssen. Wir stehen vor weiteren Investitionen, etwa in unserem Werk in Shanghai. 

Wie muss man sich diese Kostenoptimierung vorstellen?

Wir werden intern die Prozesse und Strukturen genau ansehen müssen und Anpassungen vornehmen. Unsere Verwaltung ist nach dem Umsatzrückgang von 20 Prozent zu groß für uns – wenn Sie so wollen: Unser Anzug ist uns zu groß geworden. Und unser Ergebnis ist noch nicht da wo wir es haben wollen. Aber wir müssen auch den Schwung des Marktes nutzen, und müssen aufpassen, dass wir mit unserer Kostenoptimierung unsere Wachstumschancen nicht abwürgen.

Welche technologischen Themen werden Sie in den kommenden fünf Jahren besonders beschäftigen?

Das wichtigste Thema, neben der Weiterentwicklung unserer Kerntechnologieen, für uns ist die Einbettung elektronischer Komponenten in die Leiterplattern. Damit können wir für unsere Kunden ganze Verarbeitungsschritte eliminieren und vor allem Vorteile bei der weiterschreitenden Miniaturisierung, Funktionsintegration und Robustheit der Geräte generieren. Wenn diese Sache abhebt,  reden wir über ein Vielfaches unseres heutigen Geschäftsvolumens.

Bis wann werden diese Embedded Components vom Band laufen?

Derzeit läuft eine Pilotlinie in Hinterberg, es gibt einen ersten Pilotkunden. Eine Produktion sollte im Sommer anlaufen. Das ist zwar nichts, was sprungartig hochstarten wird, aber kontinuierlich an Bedeutung gewinnen dürfte. 

Und wie wird AT&S darüber hinaus in den kommenden Jahren wachsen? 

Im wesentlichen organisch. Wir werden weiter im Hochtechnologiesegment bleiben, und versuchen, volumensmäßig kontinuierlich über dem Branchenschnitt zu wachsen. Auch werden wir nach innen eine weitere Konsolidierung vornehmen.

Sie arbeiten auch in Kooperation mit einem Solarzellenanbieter an effizienteren Modulen. Wollen Sie in die Umwelttechnik einsteigen?

Nein, wir bleiben bei unseren Kernkompetenzen. Wir entwickeln gemeinsam mit einem holländischen Anbieter in Hinterberg eine kompett neue Solarmodulgeneration. Wir erhöhen mit unserer Leiterplattentechnologie den Wirkungsgrad der Solarzelle durch das Ersparen von Kontakten an der sonnengewandten Seite der Zellen. Das steigert die Energieeffizienz. Diese Technologie werden wir Solland in weiterer Zukunft und auch anderen Anbietern zur Verfügung stellen. Aber ein breiter Einstieg in den Solarzellenmarkt ist nicht geplant.

Warum eigentlich nicht?

Der Solarmodulmarkt ist weltweit sehr umkämpft und kostengetrieben. Wir sind mit dem fertigen Produkt zwar Technologieführer, aber der Weg in den Kostenwettbewerb ist trotz allem sehr kurz. Die Frage ist überhaupt, wie lange bleibt dieses Geschäft in Westeuropa?

Eine sehr persönliche Frage zum Abschluss: Auf den ersten Eindruck wirken Sie, mit einer  Tasse Grünen Tee, wie jemand der sehr in sich ruht. Wie schätzen Sie eigentlich die Paralellitäten – und die Unterschiede zu Ihrem Vorgänger ein?

Ich glaube wir sind sehr unterschiedliche Charaktäre. Die Parallelität, die ich erkennen kann, ist wir haben ähnliche Sichtweisen, was die strategische Ausrichtung von Unternehmen betrifft. Unser Anspruchsdenken an das Unternehmen und an uns selbst dürfte ähnlich sein. In der Art und Weise wie wir glauben, ein Unternehmen zu führen, unterscheiden wir uns, glaube ich diametral. 

Wie wird Andreas Gerstenmayer denn die AT&S führen?

Ich versuche eine starke Ausgewogenheit herzustellen zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Involvierung. Man kann ein Unternehmen nicht nur strategisch führen. Ich muss natürlich Ziele setzen und Strategien entwickeln, muss aber auch dafür sorgen, dass diese umgesetzt werden und danach schauen, ob meine Ziele auch erfolgreich waren. 
Darüberhinaus benötigt die AT&S ein klares Profil. Für unsere Kunden ist wichtig - wir sind ein europäisches Unternehmen mit klarem Fokus auf Qualität, Innovation und Zuverlässigkeit, das dem Kunden die Vorteile eines internationalen Produktionsnetzwerks anbieten kann.

Das heißt sie werden öfters bei Kunden, in den Werken und Niederlassungen vor Ort sein?

Ja. Darauf müssen sich meine Mitarbeiter wohl einstellen. 

Wir danken für das Gespräch.

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