Siemens-Umbau : Siemens gegen Siemens: Roland Buschs härtester Gegner sitzt im eigenen Haus

Ende Oktober 2025 stellt Roland Busch eine scheinbar harmlose Frage: „Wann haben Sie eigentlich zuletzt Lego gebaut?“ Sein Gesprächspartner ist Niels Christiansen, Chef des Lego-Konzerns. Der Ort: eine Siemens-Führungskräftetagung in München. Als Eisbrecher funktioniert die Frage. Als Bild für Buschs Siemens-Strategie funktioniert sie noch besser: Siemens soll künftig wie ein Baukasten arbeiten, dessen Teile ineinandergreifen – Daten, Software, Hardware, Kundenbeziehungen.

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Das Problem: Siemens wurde jahrzehntelang nicht wie Lego gebaut. Der Konzern war lange ein industrieller Kontinent – von Glühbirnen über Waschmaschinen und Generatoren bis zu Lokomotiven, Fabriktechnik und Medizintechnik. Diese Breite war Macht, aber auch Komplexität. Was heute Infineon, Osram, Siemens Energy oder Siemens Healthineers heißt, war einst Teil dieses Siemens-Kosmos.

Busch will aus dieser Geschichte einen Technologiekonzern formen. Der Weg dahin führt über drei große Hebel: Portfoliobereinigung, Softwarezukäufe und eine tiefgreifende Neuordnung der Organisation.

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Der nächste große Schnitt betrifft Siemens Healthineers. Siemens kündigte im November 2025 an, den verbliebenen Mehrheitsanteil an der Medizintechniktochter zu reduzieren. Die bevorzugte Variante: Siemens will 30 Prozent der Healthineers-Aktien direkt an die eigenen Aktionäre übertragen. Über den Spin-off soll die Hauptversammlung im Februar 2027 abstimmen.

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Das ist mehr als klassische Portfoliopflege. Siemens tauscht industrielle Breite gegen technologische Fokussierung. Medizintechnik bleibt ein starkes Geschäft, aber sie passt immer weniger zu Buschs Kernnarrativ: Siemens soll nicht mehr vor allem als diversifizierter Industriekonzern wahrgenommen werden, sondern als Plattformanbieter für Automatisierung, Infrastruktur, Mobilität, Software und künstliche Intelligenz.

Diese neue Logik trägt den Namen „One Tech Company“. Dahinter steht die Idee, die Grenzen zwischen Sparten, Datenwelten und Kundenzugängen abzubauen. Siemens selbst formulierte im November 2025 das Ziel, das digitale Geschäft bis 2030 zu verdoppeln. In den fünf Jahren zuvor war der digitale Umsatz laut Unternehmen auf 9,4 Milliarden Euro gewachsen; künftig peilt Siemens im Digitalgeschäft durchschnittlich 15 Prozent Wachstum pro Jahr an.

Das sichtbarste Symbol dieser Wette ist Altair. Siemens schloss die Übernahme des US-Softwarespezialisten im März 2025 ab. Der Preis: rund zehn Milliarden Dollar. Altair bringt Siemens zusätzliche Fähigkeiten in Simulation, High-Performance-Computing, Datenanalyse und industrieller KI.

Kurz darauf folgte Dotmatics. Siemens übernahm den Anbieter von Forschungs- und Entwicklungssoftware für die Life-Sciences-Branche für 5,1 Milliarden Dollar. Der Deal soll das Siemens-Portfolio im Bereich KI-gestützter Product-Lifecycle-Management-Software erweitern und den adressierbaren Markt vergrößern.

Damit kauft Siemens nicht nur Technologie. Der Konzern kauft sich in ein anderes Erlösmodell ein: weg von einmaligen Hardwareverkäufen, hin zu skalierbarer Software, wiederkehrenden Umsätzen und Plattformlogik. Aus Industriewissen soll ein Softwaregeschäft werden, das sich schneller vervielfältigen lässt als Maschinen, Schaltschränke oder Züge.

Der strategische Rahmen dafür ist Siemens Xcelerator. Die Plattform soll Industrie, Gebäude, Netze und Mobilität digital verbinden – vereinfacht gesagt: eine Art industrieller Marktplatz und Integrationsraum für Software, Hardware und Partnerlösungen. Seit 2022 arbeitet Siemens zudem mit Nvidia daran, Siemens Xcelerator mit Nvidias Omniverse zu verbinden, um fotorealistische digitale Zwillinge für industrielle Anwendungen zu ermöglichen.

Doch die eigentliche Eskalation beginnt nicht bei Altair oder Nvidia. Sie beginnt im Organigramm.

Reuters berichtete Ende März 2026, Siemens plane eine umfassende Reorganisation. Die Sparten Digital Industries und Smart Infrastructure sollen demnach aufgelöst und in sechs oder sieben kleinere Einheiten zerlegt werden. Diese Einheiten sollen künftig direkt an den Vorstand berichten. Mobility bleibt nach dem Bericht zunächst außen vor. Siemens lehnte gegenüber Reuters eine Stellungnahme ab.

Was nach Strukturarbeit klingt, ist in Wahrheit ein Angriff auf die Machtarchitektur des Konzerns. Digital Industries und Smart Infrastructure waren bisher große Blöcke mit eigenen Kundenbeziehungen, eigenen Daten, eigenen Softwarewelten und eigenen Führungsstrukturen. In einem klassischen Industriekonzern kann diese Dezentralität Stärke sein: näher am Markt, näher am Kunden, schneller in der operativen Entscheidung.

Für eine „One Tech Company“ kann dieselbe Stärke zum Problem werden. Wer gemeinsame Daten, gemeinsame Plattformen und einheitliche Kundenzugänge will, muss Silos aufbrechen. Genau hier liegt der Konflikt: Siemens soll integrierter werden, ohne seine industrielle Kundennähe zu verlieren.

Der Umbau greift offenbar tief in die Führungsebenen ein. Das Handelsblatt berichtete Ende Mai 2026, Siemens wolle Hunderte Chef-Titel abschaffen; Heise fasste den Bericht so zusammen, dass zahlreiche bisherige CEO-, CFO- und andere C-Level-Titel in Teileinheiten oder Landesorganisationen wegfallen könnten. Laut Süddeutscher Zeitung sollen betroffene Manager in der Regel ihre Aufgaben und Vergütung behalten, aber ihre Cheftitel verlieren.

Das klingt semantisch. Ist es aber nicht. Titel markieren Zuständigkeit, Status und Macht. Wer aus einem „Chief“ einen „Head of“ macht, verändert nicht nur Visitenkarten, sondern das Selbstverständnis einer Organisation.

Besonders heikel: Der Umbau kommt nicht in einer Phase ungebrochener Stärke. Siemens kündigte im März 2025 an, im Automatisierungsgeschäft von Digital Industries weltweit rund 5.600 Stellen zu streichen, davon etwa 2.600 in Deutschland. Als Gründe nannte Siemens schwächere Bedingungen in wichtigen Märkten; Reuters verwies auf schwache Nachfrage in Deutschland und China. Die Maßnahmen sollen bis Ende des Geschäftsjahres 2027 umgesetzt werden.

Gleichzeitig bleibt Digital Industries hochprofitabel. Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026 lag die Profitmarge der Sparte bei 17,8 Prozent. Gerade deshalb ist die Lage politisch und organisatorisch sensibel: Wenn das Kronjuwel schwächelt, wird Transformation schneller zur Kosten- und Machtfrage.

Siemens ist dabei weiterhin ein Konzern von enormer Größe. Zum 30. September 2025 beschäftigte das Unternehmen rund 318.000 Menschen weltweit. Jede neue Struktur betrifft deshalb nicht nur ein paar Kästchen im Organigramm, sondern Zehntausende Karrieren, Zuständigkeiten und interne Loyalitäten.

Wenn Busch Erfolg hat, könnte Siemens etwas schaffen, woran viele Industriekonzerne scheitern: keine bloße Zerschlagung, kein Ausverkauf, sondern Integration. Aus einem historischen Konglomerat würde ein softwarelastiger, plattformfähiger Technologiekonzern – mit der Chance auf höhere Wachstumsraten und eine andere Bewertung am Kapitalmarkt.

Wenn er scheitert, liegt es vermutlich nicht daran, dass Siemens die falsche Technologie kauft. Altair, Dotmatics, Xcelerator, Nvidia – die Bausteine sind da. Der schwierigere Teil ist, sie im Konzern tatsächlich zusammenzufügen.

Die größte Gefahr sitzt deshalb nicht im Silicon Valley. Sie sitzt im eigenen Haus: in gewachsenen Spartenlogiken, in Landesgesellschaften, in Titeln, Zuständigkeiten und Besitzständen. Siemens gegen Siemens: Roland Buschs härtester Gegner sitzt im eigenen HausSiemens versucht gerade, sich selbst umzubauen, ohne sich selbst zu zerlegen. Genau darin liegt die Sprengkraft von Buschs Strategie. Die Technologie kann Siemens zukaufen. Die Organisation nicht.