Maschinenbau : Die Maschine ist erst der Anfang: Womit Maschinenbauer künftig Geld verdienen

Was kommt nach dem Verkauf der Maschine? Mit dieser Frage beschäftigte sich am 29. September der Digital Business Summit von TTTech im Wien Museum, Titel: „Erfolg durch neue Angebote an der Maschine“. Der Gastgeber ist ein Wiener Technologiekonzern, der 1998 als Spin-off der TU Wien entstand, heute mehr als 1.200 Mitarbeitende an zwölf Standorten beschäftigt und 2025 eine Betriebsleistung von 149 Millionen Euro erzielte. Seine Sparte TTTech Industrial bietet mit Nerve eine Edge-Plattform, über die Maschinenbauer Software auf ihre Anlagen bringen, aus der Cloud verwalten und aktuell halten. 

Georg Kopetz, CEO und Mitgründer von TTTech, hält viele Maschinen mechanisch für weitgehend ausgereizt. Für Maschinenbauer stelle sich deshalb die Frage, wie sie in reifen Märkten zusätzlichen Mehrwert schaffen können. Ein Ansatz sei Software, mit der sich die Branche seit rund 20 Jahren beschäftige. Danach seien Daten in den Mittelpunkt gerückt, nun komme Künstliche Intelligenz hinzu. Besonders in der vorausschauenden Wartung sieht Kopetz Potenzial: Sie könne die hohen Kosten ungeplanter Stillstände senken. Er verwies auf eine Siemens-Schätzung von 1.200 Milliarden Euro pro Jahr, entsprechend elf Prozent des Jahresumsatzes der Fortune-500-Unternehmen. Physical AI – AI direkt an der Maschine – könne Anlagen weiter automatisieren und so Beschäftigte für anspruchsvollere Aufgaben freispielen. Autonome Maschinen könnten sogar Geschäftsmodelle verändern. „Über KI, Physical AI und Agentic AI kommt ein neuer Schwung hinein“, sagte Kopetz. Europa verfüge über einen großen Datenschatz und viel Erfahrung mit Maschinen. Gelinge es, diesen zu heben, könne daraus zusätzliche Wertschöpfung entstehen.

Wie sich bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickeln lassen, zeigten Michael Geßner von WashTec und Luise Büscher vom Softwarehaus XITASO. WashTec betreibt rund 43.500 Anlagen in mehr als 80 Ländern. Das Unternehmen setzt etwa 500 Millionen Euro um und erzielt eine EBIT-Marge von knapp zehn Prozent. Stagnierende Waschzahlen und zurückhaltende Investoren setzen das Geschäft unter Druck; auch bessere Bürstensysteme schaffen kaum noch Abstand zum Wettbewerb. „Jahrzehntelang war die Wertschöpfungskette damit beendet, dass die Autowaschanlage beim Betreiber ausgeliefert und erfolgreich in Betrieb gegangen ist“, sagte Geßner. WashTec beließ es nicht dabei. Seit acht Jahren erhält jede Anlage einen für den Kunden kostenlosen Router namens WashLink, der sie mit der Cloud verbindet. Bei einem Anlagenpreis von rund 80.000 Euro kostet der Router das Unternehmen etwa 150 Euro, die Datenverbindung weitere 25 Euro pro Jahr. Die Nutzungsrechte an den Daten sicherte sich WashTec von Beginn an in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen; Widerspruch blieb die ganz große Ausnahme.

Auf dieser Datenbasis beruhen zwei Modelle. Über „Wash Now“ verkauft WashTec Waschgänge auf Plattformen von Autoherstellern und Flottenkartenanbietern und erhält dafür eine prozentuale Gebühr. Bei „Wash & Pay“ an Selbstbedienungsplätzen autorisiert der Kunde vorab einen Höchstbetrag und zahlt nur für die tatsächliche Nutzung. Die Betreiber erzielen damit laut Geßner 30 bis 40 Prozent mehr Umsatz. WashTec koppelt seine Gebühr an Chemie und Servicevertrag – dort liege der Ertrag.

Der Wandel brauchte Zeit: Die Idee zu „Wash & Pay“ entstand in einer nordeuropäischen Tochtergesellschaft als Bottom-up-Entwicklung, außerhalb der oft schwerfälligen Konzernzentrale. Die größte Hürde sei der Wechsel im Denken gewesen. Nach der Entwicklung habe es drei Jahre gedauert, bis das Modell im gesamten Unternehmen verstanden worden sei.

In einer Podiumsrunde, moderiert von Dmitrij Kononenko vom VDMA Österreich, ging es darum, wie sich digitale Maschinen-Services profitabel vermarkten lassen. Dabei stoßen Anbieter oft auf eine zurückhaltende Kundschaft, berichtete Gunther Machu von Hörbiger, einem Wiener Spezialisten für Kolbenkompressoren. Das Unternehmen verkauft für die Zustandsüberwachung Sensorik, IoT-Hardware und Software-Abonnements – auch für bestehende Anlagen. Während die Hardware gefragt sei, begegneten Kunden den digitalen Diensten skeptisch. „Sie halten nichts von Subscription-Modellen und auch nichts von Pay-per-Avoidance“, sagt Machu. 

Philipp Wolschner von Burckhardt Compression kennt diese Vorbehalte ebenfalls. Das Schweizer Unternehmen kann auf 30 Jahre Zustandsüberwachungsdaten seiner Tochter Prognost zurückgreifen. Mit UP!Detect bietet es KI-Monitoring, ein monatliches Assessment durch Maschinenexperten und die Weiterleitung von Alarmen an den Burckhardt-Service. Die Hardware wird ab Werk eingebaut oder nachgerüstet; hinzu kommt ein Abonnement, häufig zunächst mit einer Testphase. Die Daten werden mit Nerve verwaltet.

Auch hier müssen Kunden erst überzeugt werden: In der Ölbranche müsse die Cloud ihren Mehrwert gegenüber einer lokalen Lösung erst beweisen, so Wolschner. Digitale Aufträge lägen daher meist nur im vier- bis fünfstelligen Bereich, während ein Kompressor Millionen koste. Zudem kannibalisiere die Technik das Wartungsgeschäft. Doch man müsse die Dienste anbieten, denn sonst, so Wolschner, übernehme es ein Konkurrent. 

Wie sich das Interesse der Kunden für digitale Services steigern lässt, skizzierte Christoph Knogler von KEBA Digital Software. Er glaubt, Software müsse als eigener Wert ausgewiesen werden, statt als Zugabe zur Hardware zu erscheinen.

Rainer Duebi von Burckhardt verweist auch auf die Rolle des Vertriebs. Er sieht Zahlungsbereitschaft vor allem dort, wo eine konkrete Ansprechperson hinter der Lösung steht. Besonders erfolgreich sei das Unternehmen, wenn es digitale Services mit Field Service und Ersatzteilen bündele. Dann seien Kunden zu Rahmenverträgen über fünf bis zehn Jahre bereit, und das Gespräch verlagere sich von der Betriebsebene ins Management.

Dieter Lindenmayer von Voith berichtete, wie der Maschinenbauer 2016 seine digitalen Einheiten zentral gebündelt und diese Struktur drei Jahre später wieder korrigiert habe. Heute führt er die digitalen Aktivitäten als Konzernfunktion. Die größte Herausforderung bleibe der Verkauf: Wer 50 Produkte betreue, verkaufe nicht nebenbei auch noch fünf digitale Angebote.