Risikomanagement in der Steiermark : "Wir reagieren schnell und unbürokratisch"

INDUSTRIEMAGAZIN: Das Managen von Risiken ist Ihr täglich Brot. Wieviel Disruption, wieviel kurzfristige Veränderung verträgt denn dieses Geschäftsmodell? 

Christoph Repolust: Wir sind auch bei größten Herausforderungen stets nahe am Klienten. Ein Beispiel, dass das illustriert: In der Nacht vor dem Interview kam es zu einem Großbrand bei einem renommierten Salzburger Industrieunternehmen. Ab sieben Uhr früh waren unsere Mitarbeiter bei dem Klienten im Einsatz. Darin zeigt sich unser absoluter Anspruch, die Klienten zu unterstützen, wenn´s - im wahrsten Sinn des Wortes - brennt. 

Beigemengt wird der aktuellen Lage ein ungesundes Maß an Disruption aufgrund geopolitischer Spannungen. Was bedeutet das für Ihr Geschäft?

Christoph Repolust: Der anhaltende Krieg in der Ukraine macht uns betroffen - und hat auch für unser Geschäft Implikationen. Wir verkauften unser russisches Geschäft. Dazu kommt ein Geschäftseinbruch in der Ukraine, weil dort die Wirtschaft bis zu einem gewissen Grad stillsteht. US-Präsident Donald Trump auf der anderen Seite kocht die Zollthematik hoch. Für unsere Klienten in Gewerbe, Handel, Industrie sowie im öffentlichen Sektor bedeutet das erst mal nichts Gutes. Strafzölle erschweren Lieferungen exportierender Unternehmen oder diese müssen sich für Produktionskapazitäten in den USA wappnen. Selbiges erleben wir in China. Dann gehen wir natürlich mit unseren Klienten mit in diese Region. Und managen vor Ort mit einem Co-Broker, sodass es auch dort vom Risikomanagement her passt.  

Sind als Familienunternehmen Ihre Abstimmungswege kürzer?

Christoph Repolust: Wir können als solches sehr schnell reagieren - speziell auf die angesprochenen wechselnden Anforderungen. 

Jürgen Spari: Der große Vorteil von Familienunternehmen ist jener, nicht auf Börsenkurse schielen zu müssen und damit flexibler und rascher reagieren zu können. In vielen börsennotierten Unternehmen stehen das EGT und die Dividendenpolitik in Wahrheit am 1. Jänner schon fest. Das ist in einem Familienunternehmen schon ein wenig anders. Wenn sich Möglichkeiten ergeben, dann können wir sehr individuell reagieren - sei es im Personalbereich, bei Unternehmenszukäufen oder Investitionen. Wenn die Eigentümerfamilie dahintersteht, ist es schon ein ganz ein anderes Arbeiten, als wenn Unternehmensentscheidungen vom Börsenkurs bestimmt sind. 

Christoph Repolust: Und wenn es unsere Risikoingenieure braucht für den angesprochenen Großbrand, dann lassen diese alles liegen und stehen und eilen zum Klienten. Mitbewerber müssten in Deutschland oder USA anfragen, um ein Team hierher zu bekommen. Das dauert Wochen. Wir können schnell und unbürokratisch reagieren.

Robert Pitschko: Bei uns geht die Sonne in Österreich auf, nicht irgendwo anders. Das spürt man in der Unternehmenskultur und in der Zusammenarbeit mit unseren Klienten. 

Die Steiermark ist das Automotive-Bundesland schlechthin. Hier herrscht gerade gedämpfte Stimmung.

Robert Pitschko: Die Wirtschaftskrise und die Rezession sind in der Automotive wohl am allermeisten zu spüren. Viele Arbeitsplätze eines großen Players hängen hier an einem seidenen Faden. Klienten wiederum erwarten, dass wir auf diese Krise Antworten haben. Dass wir die Umsätze im Vorfeld reduzieren, die Risikofinanzierungsprämien optimieren und den Klienten noch näher zur Seite stehen. 

Jürgen Spari: Die Steiermark ist gemeinsam mit Oberösterreich das größte Industriebundesland in Österreich. Die aktuelle Krise spüren die steirischen Unternehmen in voller Stärke. Wir bemerken in den Gesprächen mit Klienten, dass die Stimmung leider keine gute ist, und es aktuell wenige bis keine Wirtschaftsindikatoren gibt, die für 2025 nach oben zeigen. Umso mehr gilt es daher, jetzt zusammenzuarbeiten und gemeinsam diese Krise zu durchtauchen. Und auch Risikokosten können ein wesentlicher Faktor in einer Gewinn- und Verlustrechnung sein. 2025 werden wir besonders gefordert sein - gerade vor dem Hintergrund, dass in den letzten zwei, drei Jahren die Prämien unabhängig von der individuellen Schadenssituation stark gestiegen sind. Jetzt gilt es intensiv daran zu arbeiten, dass sich die Risikokosten auf dem hohen Niveau zumindest stabilisieren.

Robert Pitschko: Gerade in der Situation ist Risikomanagement essentiell. Denn es müssen die wichtigsten Elemente ja trotzdem weiterhin abgesichert sein – gerade in einer Zeit, in der es nicht so läuft. So spare ich vielleicht am falschen Fleck, wenn ich eine mögliche Betriebsunterbrechung nicht mehr absichere oder reduziere. Wir haben auch Business Continuity Plans in unserer Dienstleistungspalette. Ihnen gilt gerade jetzt ein Augenmerk. 

In der öffentlichen Wahrnehmung ist Nachhaltigkeit zuletzt hinter andere gesellschaftspolitische Ziele gerückt - ist das in Unternehmen ähnlich? 

Robert Pitschko: Die großen Industrieunternehmen haben ihre Hausaufgaben gemacht. Spannend wird es bei den KMUs. Da sehen wir großen Aufholbedarf - selbst in Unternehmen mit 100 oder 200 Millionen Euro Jahresumsatz. Die haben sich teilweise noch viel zu wenige Gedanken gemacht, wie unsere Erfahrungen aus Klientengesprächen der letzten Monate zeigen. Wir sind oft die ersten, die das Thema mit unseren Dienstleistungen anstoßen. 

Für die Risikolandschaft definieren Sie vier Pole: Soziale Disruption, Umwelt, Globalisierung und digitale Transition. Wie steht es denn in Unternehmen um letztere? 

Christoph Repolust: Unternehmen versuchen umzudenken. Sie entwickeln sich weiter, lassen digitale Kompetenzen einfließen.

Jürgen Spari: KI ist eine Chance für viele Unternehmen, wiewohl für manche auch ein nicht zu unterschätzendes Risiko. Auf Deep Fakes etwa sollte man vorbereitet sein. Das ist die negative Auswirkung von KI. Und hier sind wir gefragt, darauf aufmerksam zu machen und aufzuzeigen welche Wege es gibt, so etwas zu verhindern. 

Robert Pitschko: Mit der Abteilung Financial Lines bieten wir etwa umfassende Lösungen an, von denen Cyberversicherungen ein Teil sind.

Wie stark ist denn Risikoabsicherung per se automatisier- und standardisierbar?

Robert Pitschko: Da gibt es Bereiche, bei denen das sehr gut funktioniert - etwa in den Financial Lines. Aber auch im Bereich D&O oder in der Fuhrparkabsicherung. Dort kann ich die Pflichtversicherung erfüllen und automatisieren. Aber nicht im Core Business. Da gilt: Das Risiko in Absprache mit dem Klienten auf ein vernünftiges Maß zu reduzieren. Im Falle des Brandschutzes etwa mit Brandmeldeanlagen oder automatischen Löschvorrichtungen oder organisatorischen Maßnahmen. Wenn diese Hausaufgaben gemacht sind, folgt ein maßgeschneidertes Finanzierungs- und Versicherungskonzept. Das meinen wir mit maßgeschneidert. Nicht mit einem Produkt von einem Versicherer zu kommen und zu sagen, das ist es. Sondern vom Risiko zu kommen und für beste Konditionen und beste Deckung zu sorgen. 

Jürgen Spari: Wir sind nahe am Klienten und nahe an den Entscheidungsträgern unserer Klienten. Wir stellen viele Fragen und wir müssen diese Fragen auch stellen, um unsere Klienten und deren Geschäftsmodelle gut zu kennen und zu verstehen. Aspekte und Auswirkungen des Green Deals und der Nachhaltigkeit auf Geschäftsmodelle müssen wir vorher kennen. Internationalisierung und Globalisierung erfolgen immer schneller und haben Implikationen auf das Risikomanagement. Das wird auch keine KI meistern. Da wird es immer uns brauchen, also einen verlässlichen Partner, der mit Unternehmen spricht und herausfindet, was diese beschäftigt. Risikomanagement ist mittlerweile in der obersten Managementebene angesiedelt und man spricht nicht mehr nur über die Versicherungsprämien sondern eben auch über Strategien der Risikobewältigung

Robert Pitschko: Wir müssen verstehen, was der Kunde macht. Und was er kurz- und mittelfristig tun könnte. Was seine Herausforderungen sind. Das ist ein entscheidender Prozess, um für ihn zukunftsfit maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten. Und zwar gemeinsam. 

Haben Sie ein Beispiel? 

Christoph Repolust: Nehmen wir ESG. Die CSRD-Richtlinie, die nun endlich in ein Gesetz eingeflossen ist, fordert einen Glasproduzenten heraus: Dieser befeuert seine Glasschmelzöfen derzeit mit Gas oder Diesel und muss dies künftig mit Strom tun. Damit verändert sich sein Risikoprozess, den wir begleiten. Und das tun wir gerne. Wie übrigens auch der Versicherer, der das Risiko zeichnet. Der freut sich, denn dieser ist ja dazu angehalten, sein Buch Richtung ESG zu optimieren. 

Vielen Dank für das Gespräch!