Pricing in der Industrie : Pricing unter Druck: Warum die Einheitslogik der Zentrale im Markt scheitern kann

Die Globalisierung ist nicht vorbei. Aber sie hat ihre alte Selbstverständlichkeit verloren. Lieferketten, Absatzmärkte und Produktionsstandorte werden stärker von geopolitischen Spannungen, Handelsrestriktionen, Energiepreisen, Lohnkosten und ESG-Anforderungen geprägt. „Globalisierung ist nicht tot, nicht am Ende“, sagt Othmar Schwarz, Partner bei Simon-Kucher beim INDUSTRIEKONGRESS 2026. „Aber die Welt fragmentiert sich.“

Für viele Industrieunternehmen entsteht daraus ein schwieriger Zielkonflikt. In den Zentralen laufen große Programme zur Vereinheitlichung: ein ERP-System, ein Datenmodell, ein Prozess, ein Reporting. Gleichzeitig werden die Märkte unterschiedlicher — selbst innerhalb Europas. Was in Österreich funktioniert, muss in Deutschland, Frankreich oder gar China noch lange nicht die richtige Antwort sein.

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„Auf der einen Seite soll ich standardisieren“, sagt Schwarz. „Auf der anderen Seite will ich lokale Relevanz und lokale Intelligenz nicht verlieren.“ Genau darin liegt eine der zentralen Managementaufgaben der kommenden Jahre: Unternehmen müssen globale Skalierung ermöglichen, ohne ihre Nähe zum Markt zu opfern.

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Standardisierung ist dabei keineswegs der Gegner. Im Gegenteil: Ohne saubere Daten, einheitliche Produktinformationen und klare Kundenstrukturen lassen sich Preise, Margen und Wachstumschancen kaum sinnvoll steuern. „Welche Daten sammle ich? Welche Informationen habe ich? Wo muss ich zwingend standardisieren“, fragt Schwarz. Wer in jedem Land Produkte anders anlegt, Kunden anders klassifiziert und Preise anders berechnet, verliert schnell die Kontrolle.

Doch aus einem einheitlichen System darf keine Einheitslogik werden. Ein Konzern kann globale Leitplanken setzen, aber nicht jede Marktentscheidung aus der Zentrale treffen. Wenn ein System nur zwei Kundenklassen vorsieht, mag das in einem Land ausreichen, in einem anderen aber völlig an der Realität vorbeigehen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: zentral oder lokal? Sondern: Was muss zentral geregelt werden — und wo braucht der Markt bewusst Freiheit?

Besonders sichtbar wird dieser Konflikt beim Pricing. Viele Unternehmen stehen unter Druck, gestiegene Kosten weiterzugeben. Pauschale Preiserhöhungen greifen jedoch oft zu kurz. Eine europaweit einheitliche Preisliste sieht in der Zentrale sauber aus, kann im Markt aber schnell verpuffen. Dann reagiert der Vertrieb mit Rabatten, Sonderkonditionen oder Ausnahmen. Umgekehrt reicht es auch nicht, Kosten lediglich über Transferpreise an die Länder weiterzureichen und jede Einheit mit dem Problem allein zu lassen.

Erfolgreicher sind Modelle mit gemeinsamer Datenbasis und klarer Preisarchitektur — aber mit regionalem Spielraum. Welche Produkte sind austauschbar, welche besonders differenziert? Welche Kunden reagieren sensibel auf Preise? In welchen Märkten lassen sich Erhöhungen eher durchsetzen? „Wir wollen ja den Vertrieb empowern“, sagt Schwarz, „aber aufgrund besserer Datenlage und besserer Informationslage.“

Auch Künstliche Intelligenz kann hier eine größere Rolle spielen. CRM-Systeme und Analysewerkzeuge könnten Vertriebsmitarbeitern konkrete Hinweise liefern: Welche Kunden drohen abzuspringen? Wo gibt es Cross-Selling-Potenzial? Welche Ausschreibungen lohnen sich? Welche Argumente helfen im Preisgespräch? Entscheidend ist, dass solche Systeme nicht als Kontrollinstrument wahrgenommen werden. Akzeptanz entsteht erst, wenn der Nutzen im Alltag spürbar wird.

Am Ende bleibt es eine Frage von Governance und Vertrauen. Wie viel Freiheit erhält der Markt? Wie stark steuert die Zentrale? Für Hidden Champions kann die neue Fragmentierung zur Chance werden. Wer regionale Unterschiede schneller erkennt, besser versteht und konsequenter in Entscheidungen übersetzt, gewinnt nicht trotz der neuen Unübersichtlichkeit — sondern gerade wegen ihr.