Ali Mahlodji und Thomas Welser : Führung ohne Vertrauen: Der stille Grund, warum Top-Talente kündigen

Es ist ein Bild, das im Gespräch immer wieder auftaucht: der Samen, die Pflanze, der Baum. Ali Mahlodji greift darauf zurück, als es um eine der Grundfragen moderner Führung geht: Woran erkennt man Potenzial bei Menschen? „Du würdest niemals den Samen eines Baumes ansehen und dir denken, aus dem kann keine Pflanze entstehen“, sagt Mahlodji. Entscheidend sei nicht, Potenzial wie eine versteckte Kennzahl zu identifizieren, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen es sichtbar werden kann. Mahlodji, CEO von futureOne, einem Tech-, Medien- und Persönlichkeitsentwicklungsunternehmen, das die Sinnhaftigkeit, die Menschlichkeit und die Selbstwirksamkeit zurück in die Arbeitswelt und Gesellschaft bringen will, erläutert: „Menschen müssten Räume vorfinden, in denen sie sich ausprobieren können und merken: Ich kann wirksam sein.“ 

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Thomas Welser knüpft dort an. Der Vertreter der 11. Generation des internationalen Familienunternehmens Welser Profile spricht aus der Perspektive eines Industriebetriebs, in dem Potenzialentfaltung als Teil der betrieblichen Realität verstanden werden soll. Besonders sichtbar werde das bei jungen Menschen in der Ausbildung. „Das Ziel ist ja nicht, dass nur die Ausbildenden oder der Betrieb die Potenziale sieht“, sagt Welser. 

„Das Wichtigste ist, dass der Mensch selbst zunächst einmal die Potenziale sieht.“ Dafür brauche es aus seiner Sicht einen sicheren Raum. Einen Rahmen, in dem junge Menschen nicht sofort bewertet werden, sondern sich selbst erproben können. Welser beschreibt, wie Lehrlinge anfangs oft noch nicht genau sagen können, was sie wollen – nicht nur beruflich, sondern grundsätzlich im Leben. Genau dort beginne Entwicklung. „Wenn ein Mensch wirklich will, dann merkt man auf einmal, wie ein Potenzial entsteht“, sagt Welser. Oder genauer: wie sichtbar wird, was möglicherweise längst vorhanden war. 

Mahlodji zieht die Linie noch weiter zurück, bis in die frühe Kindheit. Kein Kind, sagt er, würde nach einigen gescheiterten Versuchen zu gehen beschließen, dass es nun genug sei. Muttersprache und Gehen lernten Menschen in den ersten Lebensjahren in enormer Geschwindigkeit – ohne Unterricht, ohne Prüfungsstress, ohne Vergleichsdruck. „Du wirst kein Kind auf der Welt finden, das sich weigert, die Muttersprache zu lernen“, sagt Mahlodji. Das Entscheidende sei ein Umfeld, das vertraue und Zeit gebe. Bei Welser ist dieser Gedanke in eine größere Veränderungsbewegung eingebettet. Thomas Welser schildert, dass man 2018 begonnen habe, das Unternehmen grundlegend zu transformieren. 

Die zentrale Frage sei gewesen, wie es in die nächste Generation gehen könne. „Unser Bestreben ist immer, nicht für die bestehende Generation zu arbeiten, sondern für die nächste Generation“, sagt Welser. Aus einer breiten Beschäftigung mit Herkunft, Gegenwart und Zukunft entstand eine sogenannte Sieben-Generationen- Landkarte. Dabei ging es um Veränderungsdruck, Widerstände, Leidenschaft, Einzigartigkeit und Mehrwert. Vor allem aber um ein Zukunftsbild. Welser spricht von rund 600 Mitarbeitenden, die in diesen Prozess eingebunden waren, darunter viele aus der Produktion. Daraus entstehe ein Auftrag – nicht nur an ihn, sondern an die Organisation. Die Konsequenzen beschreibt er als umfassend. Es ging um Aufbauorganisation, Führung, Lehrlingsausbildung, Dialogformate und den Umgang mit Nichtwissen. „Wir haben alles verändert“, sagt Welser. Dazu gehört eine andere Kommunikation. Wenn die Geschäftsführung etwas nicht wisse, werde das ausgesprochen: „Offen, ehrlich, authentisch.“ 

Das Wort Energie fällt in dem Gespräch häufig. Ebenso Schwingung, Resonanz, Begegnung. Begriffe, die in einer industriellen Umgebung lange als weich oder schwer messbar gegolten hätten. Mahlodji verweist darauf, dass man die Atmosphäre in einer Organisation dennoch unmittelbar wahrnehmen könne. Man betrete ein Büro und spüre „dicke Luft“. Bei Welser Profile habe er Räume erlebt, in denen Begegnung möglich werde. Besonders das Begegnungszentrum in Gresten wird im Gespräch zum Symbol. „Damit Resonanz passieren kann, brauchst du Räume, die du nicht kontrollieren kannst“, sagt Mahlodji. Dort, wo Menschen zusammenkommen, entstehe Austausch nicht nach Plan, aber oft mit Wirkung. 

Welser übersetzt das in betriebliche Praxis. Begegnung müsse aktiv ermöglicht werden: mit Kunden, mit Mitarbeitenden, mittlerweile auch mit Gemeinden und Vereinen. Vertrauen entsteht für ihn nicht durch Appelle, sondern durch Vorleistung. „Vertrauen ist für mich immer Authentizität“, sagt er. Wer etwas anderes vorspiele, schade sich selbst und der Organisation. Vertrauen sei deshalb kein weiches Randthema, sondern Voraussetzung dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen. 

Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, wie belastbar diese Haltung ist. Im Gespräch wird ein Backlash zum Top-down-Prinzip angesprochen: mehr Kontrolle, Rückzug aus dem Homeoffice, Misstrauen, Mikromanagement. Mahlodji sieht darin den Versuch, Dinge zu kontrollieren, die sich nicht mehr kontrollieren lassen. „Man muss weg von Kontrolle zu Wirkung“, sagt er. Dazu gehöre auch, Angst und Unsicherheit nicht zu überdecken. „Es macht einen Unterschied, wenn sich das Management Board vor die Mitarbeiter stellt und ganz ehrlich sagt, man wisse etwas nicht, sagt er. Für die Industrie ist das nicht nur eine kulturelle Frage. Es geht um Produktivität, Bindung und die Nutzung vorhandener Fähigkeiten. Mahlodji verweist auf die Gallup-Studie 2025, nur neun Prozent der angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mit Hand, Herz und Hirn“ bei der Arbeit seien – und von den verbliebenen 91 Prozent wiederum vier Fünftel den Job „aussitzen“ würden. 

Sein Bild dazu ist drastisch: Eine Glasflasche sei nur zu neun Prozent mit Engagement gefüllt, während politisch und wirtschaftlich oft darüber gesprochen werde, einfach mehr zu arbeiten. Die eigentliche Aufgabe liege für ihn darin, das Engagement zu heben, statt Menschen, die bereits erschöpft seien, noch stärker zu belasten. Welser formuliert es aus Unternehmenssicht. Fachkräftemangel sei wichtig, doch ebenso müsse man über Fachkräfteverschwendung sprechen. Wenn vorhandenes Potenzial nicht genutzt werde, helfe zusätzliche Personalzahl allein nicht weiter. Vertrauen müsse dafür nicht nur zwischen Geschäftsführung und Belegschaft wachsen, sondern auch zwischen Abteilungen, Funktionen und Kolleginnen und Kollegen. Dort entstehe „Energie, Kraft und Produktivität“. 

Aus der Unternehmensperspektive führt das Thema damit über den eigenen Betrieb hinaus. Mahlodji verweist darauf, dass junge Menschen heute andere Bezugspunkte hätten als frühere Generationen. „Die neuen Influencer sind nicht mehr die Eltern“, sagt er. Wer künftige Fachkräfte erreichen wolle, müsse daher nicht nur in Unternehmen über Ausbildung sprechen, sondern „integrativ in die Bildung einwirken“. Die Verantwortung dafür sieht Mahlodji auch bei der Industrie: „Wenn ihr euch in zehn Jahren nicht vorwerfen wollt, dass keine fähigen Persönlichkeiten da sind, die gestalten, müsst ihr jetzt den Samen setzen und in die Schulen gehen.“ Welser formuliert denselben Auftrag pragmatisch. Unternehmen müssten zuerst klären, wo sie tatsächlich Wirkung entfalten können. 

„Definiert eure Wirkungsräume!“, sagt Welser. Einer davon liege unmittelbar vor der eigenen Haustür: „Geht in die Schulen!“ Am Ende steht kein einfaches Rezept. Beide betonen, dass jedes Unternehmen seine eigene Geschichte, Kultur und Struktur habe. Aber die Richtung ist klar: Potenzial entsteht durch Bedingungen, in denen Wachstum möglich wird – im Betrieb, in der Ausbildung und in der Schule. Für Mahlodji heißt das, Selbstwirksamkeit erfahrbar zu machen. Für Welser bedeutet es, ein Familienunternehmen so weiterzuentwickeln, dass nicht nur die nächste Kennzahl zählt, sondern die nächste Generation.