Maschinenbau und Nahost : Krise trifft Maschinenbau: Erema-Chef Hackl über blockierte Anlagen, Investitionsstau und neue Chancen im Recycling

Der Krieg ist für Manfred Hackl in erster Linie kein wirtschaftliches Thema, sondern ein menschliches Drama. „Das ist emotional eigentlich gar nicht vorstellbar“, sagt der Geschäftsführer des Kunststoffrecyclingmaschinenbauers Erema. Mitarbeiter seien direkt betroffen, Familien in Krisenregionen gefährdet. Erst danach komme die betriebliche Perspektive - und die lasse sich in drei zentrale Auswirkungen gliedern: Personal, Vertrieb und Lieferketten. 
Unmittelbar nach der Eskalation zog das Unternehmen Techniker aus mehreren Ländern ab. Inbetriebnahmen liefen im Oman und im Irak. 

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„Wir haben sofort gesagt: Wir holen euch raus“, berichtet Hackl. Die Situation habe sich innerhalb weniger Stunden zugespitzt, die Unsicherheit bei den Mitarbeitern sei verständlicherweise deutlich gestiegen.
Solche Szenarien gehören inzwischen zum Alltag eines global tätigen Anlagenbauers. Erema beschäftigt regelmäßig Techniker weltweit, oft parallel in mehreren Regionen. „Es gibt schon Dinge, die heutzutage leider Routine sind“, sagt Hackl. Vor Dienstreisen in Risikogebiete werden Mitarbeiter vorbereitet, Notfallpläne definiert und klare Entscheidungsprozesse festgelegt.
 

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Die persönliche Dimension bleibt dennoch präsent. Hackl schildert etwa einen Mitarbeiter mit iranischen Wurzeln, der versuchte, seine Familie mit dem Auto aus der Region zu bringen. Solche Situationen zeigen, wie nah geopolitische Krisen an Unternehmen heranrücken.

Investitionen unter Druck

Wirtschaftlich wirkt sich die Krise vor allem auf das Investitionsverhalten aus. In betroffenen Regionen werden Projekte verschoben oder ganz gestoppt. „Da gibt es jetzt andere Probleme, als zuallererst über Investitionen nachzudenken“, sagt Hackl. Doch die Auswirkungen gehen weit über einzelne Märkte hinaus. Unsicherheit beeinflusst das globale Entscheidungsverhalten. Das betreffe Kunden in Europa ebenso wie in Asien oder Amerika. Der Nahe Osten spielt für Erema zwar nur eine untergeordnete Rolle, der Umsatzanteil liegt bei unter fünf Prozent. Dennoch sei jeder Auftrag relevant, gerade in einer insgesamt angespannten Wirtschaftslage. Entscheidender als die direkte Marktbedeutung ist daher die indirekte Wirkung: Krisen verstärken die allgemeine Zurückhaltung bei Investitionen.

Gleichzeitig entstehen widersprüchliche Effekte. Eine Verknappung von Neuware erhöht die Nachfrage nach Recyclinglösungen. „Man könnte sagen, es hat einen positiven Effekt auf unser Geschäftsmodell“, erklärt Hackl. Höhere Preise für Primärmaterialien machen Recycling wirtschaftlich attraktiver. Doch diese theoretische Chance wird durch Unsicherheit relativiert. Selbst wenn sich Rahmenbedingungen verbessern, bleiben Unternehmen vorsichtig. Einzige Ausnahmen sind einzelne, privat geführte Recyclingunternehmen, die schneller entscheiden können. Diese könnten Investitionen vorziehen, etwa in Europa.

Direkt spürbar sind die Folgen in der Logistik. Mehrere Anlagen von Erema sind derzeit immer noch in Häfen blockiert - etwa in Hamburg oder in der Türkei. „Wir haben drei Anlagen, die gerade hängen“, sagt Hackl. Das hat unmittelbare finanzielle Konsequenzen. Zahlungen erfolgen oft erst, wenn die Maschinen verschifft sind und entsprechende Dokumente vorliegen. Bleibt das Schiff im Hafen, verzögert sich der Zahlungseingang. 

Im Vergleich zu vielen anderen Industrieunternehmen ist Erema jedoch weniger stark von globalen Lieferketten abhängig. Das Unternehmen setzt bewusst auf eine europäische Supply Chain. „Wir haben glücklicherweise eine sehr regionale Supply Chain“, sagt Hackl. Diese Strategie habe sich bereits während der Corona-Pandemie bewährt. Trotz Einschränkungen konnte das Unternehmen weiter produzieren und sogar wachsen. Auch aktuell reduziert die regionale Ausrichtung die Anfälligkeit gegenüber globalen Störungen, verschärft aber zugleich den Kostendruck.

Komponenten aus Asien spielen nur eine untergeordnete Rolle. Gleichzeitig prüft Erema langfristig den Ausbau internationaler Standorte, etwa in Indien oder Thailand. Kurzfristige Entscheidungen schließt Hackl jedoch aus: „Das müssen strategische Entscheidungen sein, die alles berücksichtigen - Kosten, Qualität, Liefersicherheit“

Innovation als Hebel

Abseits der Krisen arbeitet das Unternehmen an neuen Technologien. Ziel ist es, Recyclingmaterial in Anwendungen zu bringen, die bisher als schwierig galten. Ein Beispiel sind Kosmetikverpackungen. „Wir schaffen jetzt Regranulat-Flaschen für Shampoo oder Creme“, sagt Hackl. Auch bei Verpackungsfolien gibt es Fortschritte. Stretchfolien, etwa im Handel oder in der Logistik, können zunehmend Recyclingmaterial enthalten, ohne an Qualität zu verlieren. Regulatorisch sieht Hackl gemischte Signale. Grundsätzlich sei die europäische Gesetzgebung für die Recyclingbranche positiv. 

Gleichzeitig kritisiert er die Geschwindigkeit. Andere Regionen seien deutlich schneller. Indien etwa setze strengere und raschere Vorgaben für Kunststoffrecycling um als Europa. Zudem fehle in Europa ein stärkeres Bewusstsein für die strategische Bedeutung der Kreislaufwirtschaft. Ohne entsprechende Rahmenbedingungen drohe Europa, weiter von globalen Rohstoffströmen abhängig zu bleiben.

Kosten und Anpassung

Intern musste Erema zuletzt anpassen. Nach Jahren starken Wachstums ist das Unternehmen zuletzt geschrumpft. Die Mitarbeiterzahl der Unternehmensgruppe sank von rund 920 auf etwa 860. Ende März schließt die EREMA Gruppe das Geschäftsjahr ab, anschließend werden auch die aktuellen Zahlen kommuniziert. Die Mitarbeiterzahl wird sich dabei weiter leicht reduzieren. Ein Teil erfolgte wie schon zuletzt über natürliche Fluktuation, ein kleiner Teil über gezielte Reduktionen. Ziel ist es, möglichst viele Kapazitäten zu halten, um für einen möglichen Aufschwung gerüstet zu sein. „Wir versuchen, mit möglichst wenig Einschnitten durchzukommen“, sagt Hackl. Mitarbeiter bringen Ideen zur Kostensenkung ein, Eigentümer tragen kurzfristig niedrigere Renditen mit, und das Unternehmen versucht, über Innovation zusätzliche Wertschöpfung zu generieren.

Die aktuelle Situation beschreibt Hackl als Balanceakt. Einerseits ist das Unternehmen solide aufgestellt und kann kurzfristige Belastungen bewältigen. Andererseits bleibt die Unsicherheit hoch – sowohl geopolitisch als auch wirtschaftlich. Wie lange diese Phase anhält, sei schwer abzuschätzen. Selbst ein Ende akuter Konflikte würde die strukturellen Veränderungen nicht sofort rückgängig machen. Energiepreise, Lieferketten und Investitionsverhalten würden sich über Jahre hinweg anpassen.