AVL List : AVL-Chef Walter: "Solange ich an dieses Konzept glaube, kann man mir viel zumuten"

In Lukas Walters Grazer Büro steht eine Glaskugel. Keine Schneekugel, in der bei jeder Bewegung eine verträumte Winterlandschaft aufwirbelt. Sondern eine, in die man, wie der neue CEO von AVL List scherzhaft erklärt, in die Zukunft schauen könne. Der Manager kennt sich mit dem Zurückschneiden aus. In seiner Freizeit bewirtschaftet er ein eigenes Stück Wald, rückt dort auch selbst mit der Motorsäge und Traktor aus. 35 Kubikmeter Brennholz kommen dabei schon einmal zusammen, erzählt er und zeigt Fotos. Im Wald folgt das Auslichten einer eigenen Logik. Im Grazer Technologiekonzern sind die Zusammenhänge komplizierter. Hier geht es um hoch qualifizierte Mitarbeiter, gewachsene Strukturen und Technologien, in die über Jahrzehnte investiert wurde.  Die Aufgabe besteht darin, die technologische Breite der AVL mit einer wirtschaftlich tragfähigen Organisation zu verbinden.

Die Folgen sind erheblich. Hunderte Beschäftigte mussten gehen, ganze Fachbereiche wurden verkleinert, Managementebenen gestrichen. Die Beschäftigtenzahl am Stammsitz Graz ist auf knapp unter 3.000 gesunken. Und der Umbau ist keineswegs abgeschlossen. Walter muss ein Unternehmen, das für seine technologische Breite bekannt ist, auf eine wirtschaftlich tragfähige Größe ausrichten und gleichzeitig seine Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft sichern. Die Restrukturierung ist noch nicht abgeschlossen. 

AVL passt Kapazitäten und Strukturen dort an, wo es die Marktentwicklung und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern. Ein weiterer großer Personalabbau im dreistelligen Bereich ist derzeit nicht definiert.2025 wurden 450 Jobs abgebaut, 2026 folgten 350 und danach weitere 180 Streichungen in Graz. Nun werden "Verwaltungsfunktionen in Shared Service Centers zusammengeführt, internationale Standorte konsolidiert", sagt Walter. Der auf knapp über 3000 Mitarbeiter verkleinerte Standort Graz bleibt aus derzeitiger Sicht vor weiteren Stellenstreichungen in dreistelligem Bereich verschont.

Auch jenseits der Jobs ist die finanzielle Stabilisierung ein zentrales Thema: Der Konzernlagebericht wies zum 31. Dezember 2025 laut Kleine Zeitung Verbindlichkeiten von 1,04 Milliarden Euro aus, darunter 330 Millionen Euro gegenüber Kreditinstituten und 478 Millionen Euro langfristige Darlehen. Walter betont die Fristigkeit: „Das sind ja keine kurzfristigen, sondern langfristige Verbindlichkeiten“, sagt er. Außerdem beinhaltet die Zahl auch Leasingverbindlichkeiten, Rückstellungen und Kundenanzahlungen. Am 15. Juni unterzeichnete AVL eine Restrukturierungsvereinbarung. Die Finanzierungspartner unterstützen damit den eingeschlagenen Weg der AVL, haben die bestehenden Finanzierungen bis Ende 2028 verlängert und weitere Kreditlinien bereitgestellt. Zusätzlich soll der geplante Finanzierungsbedarf bis dahin gedeckt sein. Die Ziele des Plans sind verbindlich. Der Konzernlagebericht nennt gar eine mögliche Investorenlösung im Zusammenhang mit der Stabilisierung der Kapitalstruktur, die laut Walter zur Zeit kein Thema ist. Er spricht von einem Pfad zu nachhaltiger Profitabilität und einer entsprechenden „Run Rate“ 2028. Die Gegenwart formuliert er vorsichtig optimistisch: „2026 liegt voll im Plan.  Allerdings sei das Jahr realistisch geplant worden. 

Das Umbauen von Unternehmen ist für Walter kein Neuland. Im Volkswagen-Konzern, zuletzt bei MAN Truck & Bus, hatte er bereits mehrere tiefgreifende Transformationen verantwortet. Zunächst restrukturierte er den Powertrain-Bereich, trieb die Batterieentwicklung voran und arbeitete an einer neuen Perspektive für den Standort Nürnberg. Später kamen Kabine und Chassis hinzu, schließlich die Lkw-Entwicklung. Überall ging es um strukturelle, aber auch personelle Anpassungen, um effizientere Organisationen und schnellere Abläufe. Eine Aufgabe, der Walter etwas abgewinnen kann. „Ich habe auch eine gewisse Leidenschaft, Organisationen effektiv auszurichten“, sagt er. Bei MAN beschäftigte er sich zuletzt mit der Einführung durchgängiger End-to-End-Prozesse über das gesamte Unternehmen hinweg. Nun hat er bei AVL einen noch umfassenderen Umbau zu bewältigen. „Unser Problem waren die Überkapazitäten“, resümiert Walter. Inzwischen seien einige Bereiche nach dem Abbau wieder besser ausgelastet, andere hätten weiterhin mit Risiken zu kämpfen - besonders das Geschäft mit großen, langfristigen Investitionen in Prüf- und Testzentren. 

Portfoliobereiche, die zurückgefahren wurden: Niedervolt-Systeme und Teile der Verkabelungs- beziehungsweise Steuergerätearchitektur seien stark standardisiert und von vielen Anbietern besetzt. Dort könne AVL nur schwer einen besonderen technologischen Mehrwert erzielen. Aus einem größeren Fachbereich sei nach seiner Darstellung bereits ein kleineres Team geworden. Auch die Brennstoffzelle für Mobilitätsanwendungen wurde reduziert. Zugleich wandere Wissen in Anwendungen wie Elektrolyse und Rechenzentren. 

Nicht nur Graz wird neu geordnet. In Deutschland konsolidiert AVL Engineering-Gesellschaften und Standorte sowie Aktivitäten in Instrumentation and Test Systems und Simulation. „Wir haben drei Standorte in Stuttgart gehabt, die machen wir jetzt zu zweien“, sagt Walter. Ein Personalabbau in Deutschland läuft ebenfalls. Vieles werde über natürliche Abgänge abgewickelt. Im Konzern insgesamt habe man Hierarchieebenen entfernt, Silos aufgebrochen und Verantwortungen stärker von Anfang bis Ende eines Entwicklungsprozesses gebündelt. Walter hält die schnellere Entscheidungsfähigkeit für einen der wichtigsten Erträge der Restrukturierung. Nicht mehr die Summe der Interessen einzelner Abteilungen, sondern der Bedarf des Kunden solle den Zuschnitt eines Projekts bestimmen.

Gerade die internationale Struktur, die Kosten verursacht, soll nun zum Wettbewerbsvorteil werden. „Das Spezielle an der AVL ist ihre total globale Aufstellung“, sagt Walter. AVL könne Entwicklungsaufgaben an mehreren Orten verknüpfen, beim Kunden lokal arbeiten und Arbeitsanteile gezielt an wettbewerbsfähigen Standorten erbringen. Als Beispiel nennt er ein für einen französischen Auftraggeber in China entwickeltes Fahrzeug unter Beteiligung von Spezialisten aus Graz. In China betreibe AVL sieben Standorte, davon vier im Engineering. Hinzu kämen unter anderem Ungarn, die Türkei, Marokko und Indien, die auch eigene lokale Märkte bedienen.

Seinen Unterschied zu Wettbewerbern wie Bertrandt oder IAV sieht Walter nicht allein in der geografischen Reichweite, sondern in drei miteinander verknüpften Kompetenzen: Analytik, daten- und modellbasierte Virtualisierung sowie physische Validierung und Verifizierung. Diese Kombination lasse sich für ganze Fahrzeuge, Antriebe, Fluggeräte oder Energiesysteme einsetzen. Die vorhandene Basis aus Tausenden AVL-Prüfständen biete zudem laufendes Geschäft mit Modernisierungen, Elektrifizierung, Emissionsmessung und Komponenten. 

Das klassische Geschäft ist keineswegs verschwunden. Walter spricht von drei Themenfeldern: Fahrzeugentwicklung, verbrennungsmotorische beziehungsweise hybride Antriebe und Elektrifizierung mit Batterien und E-Antrieben. Energiesysteme seien noch kleiner, zeigen aber gutes Wachstum. Euro-7-Anforderungen stützten weiterhin die Emissionsentwicklung. Bei Range Extendern und hocheffizienten Antrieben verweist Walter auf Kooperationen mit chinesischen Herstellern, darunter Chery. Für indische und chinesische Kunden entwickle AVL nicht nur Fahrzeuge, sondern liefere auch Messtechnik und Know-how für globale Märkte. Eine zusätzliche Chance sei die Anpassung chinesischer Fahrzeuge an europäische Vorschriften und Kundenerwartungen.

Wachstum sucht AVL auch außerhalb des Pkw-Geschäfts: in Marine-Anwendungen, elektrischen Flug- und Raumfahrtantrieben, Verteidigungstechnik und Energiesystemen. Walter verweist auf Projekte mit der NASA und auf Elektrolysetechnologie, unter anderem im Umfeld einer Zusammenarbeit mit Shell und einem Forschungsinstitut. Defense und Aviation zusammen veranschlagt er auf rund fünfzehn Prozent des Umsatzes - Tendenz steigend. Neue Märkte wie Saudi-Arabien seien nicht bloß "Zukunftsphantasie", es gebe bereits Implementierungsprojekte.

Für den größten Produktivitätssprung setzt Walter auf softwaregestützte Entwicklung. „KI ist Chefsache“, sagt er. Agentennetzwerke sollen Datenbestände, Simulationen und Entwicklungsabläufe verbinden, routinemäßige Arbeit übernehmen und Ingenieuren mehr Zeit für komplexe Aufgaben geben. „Wir erwarten uns in unserem Business durch die Nutzung von künstlicher Intelligenz eine Produktivitätssteigerung, die sich natürlich auch in den Margen abbildet.", sagt er. Er skizziert, wie Thermodynamikarbeiten, die früher acht bis zehn Wochen beanspruchten, inzwischen mit KI in wenigen Tagen möglich seien. 

Trotz der finanziellen Enge investiere AVL jährlich „hohe zweistellige Millionenbeträge“ in Technologie, sagt Walter. Graz bleibe der Inkubator und umfassendste Technologiestandort des Netzwerks, mit Kooperationen mit mehr als 100 Universitäten. „Die AVL braucht einen Standort, der als Inkubator für das Netzwerk funktioniert. Und das ist Graz und das wird auch Graz bleiben“, so Walter. 

Wie viel Härte die Organisation noch aushalten muss, bleibt offen. Für einen neuerlichen dreistelligen Personalabbau sei derzeit nichts definiert, sagt Walter. Von Plänen, einzelne Unternehmensteile in die Insolvenz zu schicken, distanziert er sich klar: „Nein, die gibt es nicht.“ Und auch für sich selbst stellt er keinen Abgang in Aussicht. „Solange ich an dieses Konzept glaube, kann man mir viel zumuten“, sagt er.

AVL-CEO Lukas Walter über Überkapazitäten, mögliche weitere Einschnitte, den Vorteil gegenüber Bertrandt und IAV und neue Geschäfte mit China und Defense.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Walter, wie beurteilen Sie die operative Lage des Unternehmens? Ein ganz akzeptables Quartal - oder vollständig im Krisenmodus?

Lukas Walter: Wir haben in den Business Units ein differenziertes Bild. Im Engineering haben wir schon im vergangenen Jahr Ebenen herausgenommen, Silos aufgebrochen und Verantwortungen neu zugeschnitten. Wir haben auch Instrumentation and Test Systems umgebaut. Die Kennzahlen entwickeln sich in mehreren Bereichen gut. Das betrifft nicht nur Automotive, sondern auch Nutzfahrzeuge, Gesamtfahrzeugentwicklung, Defense und Energiesysteme. Es gibt gleichzeitig Bereiche, in denen wir auf die schwächeren Investitionen unserer Kunden reagieren müssen.

Wo liegen die Überkapazitäten?

Walter: Vor allem dort, wo es um große langfristige Investitionsentscheidungen geht, etwa wenn ein Kunde ein neues Testzentrum errichten oder ein bestehendes umfassend umstellen lassen will. Solche Projekte kommen seltener bzw. werden verschoben. Deshalb richten wir unsere Kapazitäten konsequent an der Nachfrage aus und wollen Risiken früher erkennen, um schneller reagieren zu können.
Anpassen heißt auch, neuerlich Stellen zu streichen?

Walter: Ja leider, Kapazitätsanpassungen können auch Personalmaßnahmen bedeuten. Der zuletzt umgesetzte Abbau von 180 Stellen in Graz war für alle Beteiligten schmerzhaft. Unser Anspruch ist, frühzeitig auf Marktveränderungen zu reagieren und die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens zu sichern. Wenn sich in einzelnen Bereichen  neue Umsatzrisiken ergeben, müssen wir die Situation bewerten und gegebenenfalls weitere Maßnahmen setzen.

Die Krise hat den Konzern besonders in Graz getroffen. Warum?

Walter: Wir waren stark von Märkten abhängig, die von dieser langen Krise getroffen wurden, besonders von Deutschland, und anderen europäischen Märkten. Dadurch entstanden bei uns Überkapazitäten. Früher kam nach Krisen häufig ein Gummiband-Effekt: Plötzlich waren Entwicklungsleistungen wieder stark gefragt. Auch jetzt erwarten wir eine Erholung, aber die Nachfrage wird sich anders zusammensetzen. Es wird stärker um Technologie und Verantwortung für komplexe Entwicklungsumfänge gehen als um die Bereitstellung von Dienstleistungen, Kapazität und Werkzeugen. Gleichzeitig eröffnen sich in anderen Märkten und Technologiefeldern Chancen, in denen AVL sehr gut positioniert ist.

Wie weit ist die operative Restrukturierung?

Walter: Wir arbeiten daran, unsere Organisation noch effizienter und schlagkräftiger aufzustellen. Ziel ist eine schlanke Organisation mit klaren End-to-End-Verantwortungen, in der wir unsere Kompetenzen optimal bündeln und Entscheidungen rasch treffen können. Dazu reduzieren wir Zwischenebenen, vereinfachen Abläufe und stärken die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Damit schaffen wir die Voraussetzungen, um unsere Kunden auch künftig bestmöglich zu unterstützen und unsere Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern.

Das zeigt in allen Bereichen bereits positive Auswirkungen. Nun nutzen wir Synergien auch in den Zentralfunktionen und Verwaltungsbereichen, etwa über Shared Service Centers. Entscheidend ist, dass die organisatorischen Veränderungen unsere Wettbewerbsfähigkeit und die Zusammenarbeit mit den Kunden stärken.

Das Unternehmen hat 2025 hohe Verluste ausgewiesen, der Konzernlagebericht nennt 1,04 Milliarden Euro Verbindlichkeiten. Wie belastbar ist der Plan für 2026?

Walter: Für 2026 sind wir auf Plan. Wir haben uns einen anspruchsvollen Plan vorgenommen, allerdings auch realistisch geplant. Entscheidend ist, dass wir eine Restrukturierungsvereinbarung mit unseren Finanzierungspartnern abgeschlossen haben und seit Mitte Juni nach dem vereinbarten Restrukturierungsplan vorgehen.Damit können wir die AVL mit Blick auf 2028 nachhaltig profitabel machen. Wir sind auf diesem Pfad unterwegs. Die Bilanz muss man im Kontext sehen: Die genannte Zahl ist nicht mit ausstehenden Bankverbindlichkeiten gleichzusetzen, sondern inkludiert auch Leasingverbindlichkeiten, Rückstellungen und Kundenanzahlungen.

Wie sind die Vorgaben der Kapitalgeber im Management unmittelbar spürbar?

Walter: Wir haben einen klaren Restrukturierungsplan, an dem wir uns orientieren. Dafür mussten wir die Kapazitäten in den betroffenen Märkten anpassen. Heute sind Teile des Geschäfts dadurch wieder besser ausgelastet. Zugleich müssen wir flexibel bleiben, wenn in einzelnen Bereichen neue Risiken entstehen. E.Restrukturierung ist deshalb kein einmaliger Schnitt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, mit dem wir die Organisation an die Nachfrage anpassen.

Unter Mitarbeitern ist die Unsicherheit groß. Wann ist der großflächige Abbau abgeschlossen?

Walter: Ich verstehe, dass die Unsicherheit groß ist, auch wegen der Entwicklung in der Automobilindustrie. Für die AVL stellt sich die Situation differenziert dar, es gibt Bereiche die gut ausgelastet sind, wir arbeiten in globalen Märkten die derzeit stark wachsen und wir arbeiten für verschiedene Industrien, auch außerhalb von Automotive. 

Wir werden deshalb keine Entwarnung geben, die wir nicht seriös vertreten können. Gleichzeitig gilt: Ein weiterer großer Personalabbau ist derzeit nicht definiert. Wir richten allerdings unsere Kapazitäten weiterhin an der tatsächlichen Geschäftsentwicklung aus.

Sie konsolidieren auch in Deutschland. Was genau passiert dort?

Walter: Wir führen Gesellschaften und Standorte zusammen. Es gibt mehrere Engineering-Standorte, aber auch Standorte in Instrumentation and Test Systems und Simulation. Mehrere Standorte liegen in der Nähe unserer Kunden und werden dort bleiben. Tortzdem können wir auch da Synergien heben indem wir die Verwaltung und das Management zusammenführen. Dieser Prozess läuft seit mehreren Monaten und geht in den nächsten Monaten weiter.

Geht die Konsolidierung durch alle Sparten?

Walter: Ja, im Engineering, in Instrumentation and Test Systems und in der Simulation. Dazu kommen Synergien in den Verwaltungsfunktionen und Shared Service Centers.

Wird in Deutschland auch Personal abgebaut?

Walter: Ja, wir haben bereits im vergangenen Jahr mit dem Personalabbau begonnen und in Deutschland schon wesentliche Anpassungen umgesetzt. Dabei setzen wir auf unterschiedliche Maßnahmen, darunter Freiwilligenprogramme und natürliche Fluktuation, über die ein großer Teil des Abbaus erfolgt. Dieser Ansatz gilt nicht nur für Deutschland, sondern auch für Graz und andere Standorte. Ziel ist es, unsere Kapazitäten an die veränderten Marktbedingungen anzupassen und unsere Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.

Das internationale Standortnetz insgesamt zu verkleinern, ist keine Option?

Walter: Das Netzwerk ist eine unserer besonderen Stärken. Wir können beim Kunden vor Ort entwickeln und zugleich verschiedene Standorte für große Entwicklungsprogramme verbinden. Wir haben beispielsweise für einen französischen Kunden in China ein Fahrzeug entwickelt, an dem auch Spezialisten aus Graz und Paris beteiligt waren. Unsere Standorte tragen Ergebnisverantwortung und bearbeiten auch ihre lokalen Märkte. Natürlich betrachten wir die Kosten und konsolidieren dort, wo Synergien möglich sind. 

Was unterscheidet AVL dabei von Wettbewerbern wie Bertrandt oder IAV?

Walter: Erstens sind wir global präsent. Zweitens decken wir sehr viel vom Entwicklungsprozess ab: Analytik, Modelle und datenbasierte Virtualisierung. Drittens können wir die Ergebnisse auch physisch validieren und verifizieren, mit eigener Mess- und Prüftechnologie. Diese Kombination ist unser wesentlicher Unterschied zu vielen klassischen Entwicklungsdienstleistern. Wir können dadurch komplexe Gesamtsysteme optimieren und Verantwortung über den gesamten Prozess übernehmen.

Verteilen Sie Arbeiten zwischen Graz und günstigeren Standorten nun noch stärker?

Walter: Wir machen das seit 2004. Wichtige Standorte sind Ungarn, die Türkei, Marokko und Indien, die mit ihren eigenen lokalen Märkten arbeiten. Gleichzeitig lassen sie sich mit etwa den europäischen Standorten vernetzen, um Aufgaben wettbewerbsfähig zu erfüllen. Voraussetzung ist, dass wir die Zusammenarbeit global standardisieren. 

Ist Graz angesichts dieser Kostenunterschiede langfristig sicher?

Walter: Graz ist unserumfassendster Technologiestandort. Wir haben hier alle Disziplinen, können sie integrieren und verfügen über ein starkes Forschungsumfeld mit mehr als 100 Universitätskooperationen. Die AVL braucht einen Inkubator für das gesamte Netzwerk. Das ist Graz und das wird Graz bleiben. Wir müssen aber natürlich auch hier effizient arbeiten.

Hat AVL in der Vergangenheit zu viele Technologien gleichzeitig verfolgt? Was wird konkret aufgegeben?

Walter: Wir prüfen laufend das Portfolio und skalieren Aktivitäten herunter, wenn der Markt stark standardisiert ist und wir uns kaum unterscheiden können. Niedervolt-Systeme beziehungsweise bestimmte Verkabelungsthemen sind Beispiele. Hier gibt es sehr viele Wettbewerber. Auch in der Brennstoffzelle für Mobilitätsanwendungen haben wir reduziert. Gleichzeitig wachsen andere Anwendungen dieser Technologie, beispielsweise in Energiesystemen und Rechenzentren. Unsere technologische Breite geben wir nicht auf, sie differenziert uns zum Wettbewerb und gibt uns auch Flexibilität auf Marktentwicklungen zu reagieren.

Was sind heute die tragenden Geschäftsfelder?

Walter: Grob gesprochen Fahrzeugentwicklung, verbrennungsmotorbasierte und hybride Antriebe – darunter viele Range-Extender-Anwendungen – sowie Elektrifizierung mit Batterien und elektrischen Antrieben. Energiesysteme sind noch ein kleinerer Bereich, entwickelt sich aber gut, mit einem interessanten neuen Kundenumfeld. Auch Emissionsentwicklung für Motoren und Euro 7 bringen wieder Geschäft. Die Entwicklung von Verbrennungsmotoren geht weiter, allerdings, sind wir bereits heute gut diversifiziert, arbeiten mit vielen Industrien und Technologien, und treiben das auch weiter. Man darf uns nicht auf den Verbrennungsmotor oder die deutsche Autoindustrie reduzieren. Wir haben eine enorme Kundenbasis, eine die eine sehr große installierte Basis mit Entwicklungswerkzeugen der AVL haben. Tausende AVL-Prüfstände sind weltweit im Einsatz, brauchen Updates, neue Technologien, werden elektrifiziert oder müssen neue Emissionsvorschriften erfüllen. 

Welche neuen Märkte können kurzfristig Umsatz liefern?

Walter: Geschäft in neuen Märkten ist bereits konkret. Wir setzen Projekte etwa in Saudi-Arabien um. Dazu gehören auch Energieanwendungen und Elektrolysetechnologien. Wir arbeiten unter anderem an Hochtemperatur-Elektrolyse im industriellen Umfeld. Diese Themen sind nicht nur Absichtserklärungen, sondern konkrete Aktivitäten, mit denen wir unsere technologischen Kompetenzen auf zusätzliche Märkte übertragen.

Welche Rolle spielen Schifffahrt, Luftfahrt und Defence?

Walter: Wir übertragen unsere Analytik, die Virtualisierung und die Validierung auf weitere Industrien. Das machen wir bei Marine-Motoren und -Antrieben, in Aviation und bei elektrischen Antrieben sowie Batterien für Raumfahrtanwendungen. Bei Defence geht es beispielsweise um Antriebe, Automatisierung und virtuelle Fahrzeugoptimierung. Wir arbeiten dort schon länger. Defence und Aviation zusammen liegen bei rund 15 Prozent des Umsatzes. 

Warum soll gerade China, das vielen europäischen Zulieferern Probleme bereitet, für AVL ein Wachstumsmarkt bleiben?

Walter: Viele europäische Hersteller haben dort Marktanteile an chinesische Unternehmen verloren. Wir arbeiten aber auch direkt mit diesen Herstellern. Diese kaufen Technologien und Messtechnik von uns, etwa für Batteriemanagement, effiziente elektrische Antriebe, Verbrennungsmotoren und Range Extender. Wir arbeiten mit den Top-Herstellern, wie z.B. mit Chery..

Entsteht daraus Geschäft in Europa?

Walter: Ja. Chinesische Hersteller wollen ihre Fahrzeuge in Europa anbieten und auch hier Wertschöpfung schaffen. Dafür müssen Fahrzeuge lokalisiert werden: regulatorisch, in der Homologation und bei Eigenschaften, die europäische Kunden erwarten. Wir verfügen über Benchmark-Datenbanken und Erfahrung mit den entsprechenden Anforderungen. Das bietet weiteres Potenzial.

Sie wollen trotz Einsparungen weiter in Forschung investieren. In welcher Größenordnung?

Walter: Wir investieren jährlich hohe zweistellige Millionenbeträge in Technologien. Dazu zählen Elektrifizierung, Virtualisierung, Methodenentwicklung und künstliche Intelligenz. 

Was genau soll KI verändern?

Walter: Wir verbinden unsere Daten, Modelle und Virtualisierungsmethoden mit Agentennetzwerken, um ganze Entwicklungsschritte zu automatisieren und beschleunigen zu können. Wir sind dabei nicht nur am Anfang: Digitale Prüfstände haben wir schon lange verkauft. Der nächste Schritt besteht darin, Analytik, virtuelle Entwicklung und reale Validierung in automatisierten Prozessen zu verknüpfen.

Warum sollten Hersteller solche Plattformen nicht selbst bauen?

Walter: Es ist aus meiner Sicht ineffizient, wenn jeder Hersteller sämtliche Entwicklungsplattformen mit künstlicher Intelligenz selbst aufbaut. Schon heute entstehen gemeinsame Grundlagen, etwa bei elektrischen Architekturen. Differenzierung erfolgt dann stärker über Software und Funktionen. Die Hersteller werden sich außerdem durch eigene Personalreduktionen stärker auf spezialisierte Partner stützen müssen.

Führt KI nicht gerade in der jetzigen Situation zu weiterem Stellenabbau?

Walter: Wir erwarten erhebliche Produktivitätssteigerungen und damit auch Verbesserungen bei den Margen. Ingenieure sollensich stärker mit komplexen Aufgaben beschäftigen können, statt Routinetätigkeiten abzuarbeiten. Früher habe ich als Thermodynamik-Ingenieur an manchen Projekten acht bis zehn Wochen gearbeitet. Solche Aufgaben sind heute mit KI teilweise in wenigen Tagen zu bewältigen. Ingenieurebleiben unersetzbar , um Entscheidungen zu treffen, Ergebnisse zu prüfen und die richtigen Modelle einzusetzen.

Wie viel persönliche Belastung durch weitere Einschnitte würden Sie akzeptieren? Gibt es ein Szenario, etwa eine nächste große Abbaumaßnahme, bei dem sie das Handtuch werfen würden?

Walter: Ich glaube total an das Konzept der AVL, an unser Domänenwissen, an die Verbindung von Analytik, Virtualisierung und Hardware und an die Anwendung dieser Kompetenzen über Automotive hinaus - etwa bei Landtechnik, Defense und Energiesystemen. Ich bin überzeugt, dass wir uns von Europa und besonders von Graz aus technologisch durchsetzen können. Solange ich an dieses Konzept glaube, kann man mir viel zumuten.

Wie lange bleiben Sie CEO? Ist mit dem Restrukturierungsplan ein Enddatum verbunden?

Walter: Ich habe kein Enddatum. Ich habe auch für mich persönlich kein Enddatum. Ich möchte das Unternehmen voranbringen, so wie ich das schon in unterschiedlichen Funktionen getan habe.

Kann es Ende 2026 oder Anfang 2027 erneut einen dreistelligen Abbau geben?

Walter: Derzeit ist nichts dergleichen definiert. Ich möchte aber auch keine Zusage machen, die wir angesichts der Marktentwicklung nicht seriös geben können. Wir müssen unsere Geschäftsentwicklung laufend beobachten und die Organisation dort anpassen, wo es erforderlich ist.

Helmut List ist nun Aufsichtsratsvorsitzender. Ist er ein sehr aktiver Aufseher? Walter: Professor List ist an der strategischen Weiterentwicklung sehr interessiert. Sein Wissen und seine Erfahrung sind wertvoll. Trotzdem können wir als Geschäftsführung das Unternehmen eigenständig gestalten.

Was wäre für Sie der Beleg, dass der Umbau tatsächlich funktioniert?

Walter: Dass wir schneller auf Kundenanforderungen reagieren, Verantwortung über den gesamten Entwicklungsprozess übernehmen und unsere technologische Differenzierung in profitables Geschäft übersetzen. Wir sehen schon jetzt deutliche Verbesserungen in der Zusammenarbeit und den Entscheidungen.