IoT für die Industrie

Warum IoT-Projekte Chefsache sein müssen

Das Internet der Dinge verändert ganze Industrien. Und jedes Unternehmen, das in die Thematik einsteigt. Change Management ist da ein Gebot der Stunde.

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In die Umsetzung von IoT-Projekten muss der Vorstand unbedingt einbezogen werden.

Für Gerhard Auer, Director bei Microtronics Advisory, ist die Sachlage völlig klar: „IoT-Projekte sind Chefsache.“ Denn sie ziehen fast immer einen grundlegenden Wandel im betroffenen Unternehmen nach sich. „Niemand sollte in das Thema IoT einsteigen, nur weil er es für schick hält und weil andere es tun“, sagt Auer. „IoT macht erst dann Sinn, wenn seine Einführung zu neuen Geschäftsmodellen führt oder wenn sie bestehende Modelle optimiert.“ 

Doch dafür braucht es ein Change-Management, das sich über alle Unternehmensebenen erstreckt und letztlich ganz oben beim Vorstand zusammenläuft. Nicht nur der CIO, in dessen Bereich solche IoT-Programme ohnehin oft ressortieren und der CTO sollen dabei aktiv eingebunden sein, sondern auch der CEO.  „Wir richten unser Beratungsangebot, an Firmen die in das Thema Internet of Things einsteigen, daher ganz bewusst sehr stark auf die Geschäftsführer-Ebene“, erklärt Auer.

Keine Insider-Blasen

In rund einem Drittel der Unternehmen, die IoT-Projekte laufen haben, sind diese schon heute in der Vorstandsebene angesiedelt, sonst bleiben sie aber sehr oft ausschließlich der IT oder der Technik überlassen, eine suboptimale und kurzsichtige Lösung, wie Auer findet: „Die technische Umsetzung ist oft der am wenigsten komplizierte Bereich“, sagt er. „Das wickeln in jedem Unternehmen Fachleute ab, die wissen, worum es geht. Doch wenn das neue Projekt nur von der IT bzw. der Technik betreut wird, ist die Gefahr groß, dass es zu einer Insider-Geschichte wird.“

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Das wäre in der Tat gefährlich. Denn von einem IoT-Einstieg sind so gut wie alle Ebenen eines Unternehmens betroffen. Der Vertrieb etwa muss womöglich als Folge ein ganz neues Produkt verkaufen. Für den Kunden selbst bedeutet der IoT-bedingte Wandel, etwa von einem klassischen Verkaufsmodell auf ein Service-Modell, ebenfalls eine gravierende Umstellung. Wird er dabei nicht gut begleitet, nimmt er das neue Angebot nicht an, und wandert schlimmstenfalls zur Konkurrenz ab.

Der Maschinenbau ist ein sehr gutes Beispiel dafür, wie massiv Digitalisierungsprojekte heute einen neuen Zugang zum Kunden nötig machen. In der analogen Welt, bei einem durchschnittlichen Lebenszyklus einer Maschine von zehn Jahren, war auch die Beziehung zum Kunden auf dementsprechend lange Intervalle ausgelegt. Selbst jene Anbieter, die nicht nach dem Prinzip „Sale and forget“ arbeiteten, hatten wenig Grund, den Kunden besonders oft zu kontaktieren. Ab und zu fragte der gute Verkäufer nach, ob die Maschine eh funktioniert, und wenn es ein gröberes Problem gab, meldete sich der Kunde ohnehin von selbst.

Value Proposition durch IoT

Sobald eine Maschine aber als IoT-Anwendung läuft, mit Sensoren bestückt, die ihren Zustand überwachen, wird die Performance zu einem Dauerthema und im besten Fall zu einer Value Proposition, die die Beziehung zum Kunden verbessert. Das erfordert aber eine viel enger getaktete Kommunikation und verändert damit auch die Aufgaben des Produktmanagers: „Der Verkauf muss bei IoT-getriebenen digitalen Projekten viel stärker mit den Entwicklungsabteilungen zusammenarbeiten als bei klassischen Geschäftsmodellen“, erklärt Gerhard Auer. Sonst wissen einerseits die Entwickler nicht, was der Endkunde eigentlich wünscht, und der Verkäufer verkauft ein Produkt, das er gar nicht wirklich kennt.

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Und das ist noch nicht alles. Auch der Umgang mit etwaigen Reklamationen ändert sich, sobald das Geschäftsmodell digitalisiert wird. Wenn ein Kunde seine Maschinen über eine Plattform in Echtzeit überwacht, dann tut er das in der Regel, weil er sich davon Produktivitätssteigerungen und weniger Stehzeiten erwartet. Dementsprechend rasche Unterstützung wünscht er auch bei etwaigen Schwierigkeiten. Zu einem gut aufgesetzten IoT-Projekt gehört daher auch ein dementsprechend aufgestellter, schneller und zuverlässiger Support. Das umso mehr, weil Kunden unter dem Einfluss der allgegenwärtigen Online-Shops und Consumer-Plattformen heute viel weniger Wartezeit akzeptieren als noch wenige Jahre zuvor.

Händler als Partner

Wenn nicht nur direkt, sondern auch über Zwischenhändler verkauft wird, müssen überdies auch sie als Teil des IoT-Projekts verstanden und ins Boot geholt werden. Denn ein Händler, der ein digitales  Produkt und die Geschäftspotentiale dahinter nicht versteht, wird es niemals gut verkaufen können.

Von der Einbindung der Chefebene über die Kooperation zwischen Vertrieb und Entwicklung bis zum Support und zur Einbindung externer Partner: Es ist ein ziemlich großes Puzzle, aus dem sich eine erfolgreiche IoT-Idee zusammensetzt, betont Gerhard Auer.

Weshalb seine Microtronics Advisory für Unternehmen, die entsprechende Projekte umsetzen wollen, schon im Vorfeld ein detailliertes Beratungspaket anbietet. Dabei geht es vor allem um die Change-Prozesse, die im Unternehmen als Folge von IoT-Projekten nötig werden. Denn die technischen Tools, die sind ohnehin vorhanden und können von Microtronics sehr oft aus bereits bestehenden Modulen zusammengestellt werden. Bei jedem Projekt neu müssen allerdings Fragen nach seinem Zweck, nach den Erwartungen, die damit verbunden sind, gestellt werden.

Je genauer sie zu Projektbeginn beantwortet werden, desto mehr Zeit spart man sich hinterher. Denn Änderungen, die im Nachhinein durchgeführt werden, erweisen sich fast immer als langwierig, teuer und letztlich auch wenig effizient. Gerhard Auers ultimativer Ratschlag an alle Unternehmen, die in das Internet of Things einsteigen wollen, fällt daher ziemlich eindeutig aus: „Lieber vorher einen Monat länger planen, als hinterher zwei Monate Dinge ausbessern, die eigentlich ganz leicht lösbar gewesen wären.“