FAS Research : FAS-Chef Katzmair: "Wir haben die Substanz. Jetzt müssen wir daraus Energie machen“

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Katzmair, Österreichs Industrie steckt in der Krise. Wie kommt der Investitionsmotor wieder in Gang?

Harald Katzmair: Indem wir Forschung, Produktion und Markt enger verknüpfen. In China und zunehmend den USA entstehen integrierte Systeme. Entscheidend sind die Feedback-Loops: Forschung lernt aus der Fertigung, die Fertigung aus den Anwendungen. Je größer die Fertigungstiefe, desto mehr Wissen entsteht. Wenn ich diese Bereiche auseinanderreiße, fragmentiere ich die Lernprozesse. Ich höre in bestimmten Bereichen schlicht auf zu lernen.

Wo hat Europa das unterschätzt?

Katzmair: Etwa bei der Batterie. Wir haben gesagt: Das ist eine Commodity, die kaufen wir am Markt. Dabei entsteht in der Batterieproduktion enormes technologisches Wissen. Die eigentliche Kränkung für die Deutschen ist doch, dass sie mittlerweile in Asien Maschinen kaufen müssen, um Batterien herzustellen. Dabei war genau das einmal unsere Stärke. Industriepolitik muss Forschung, Produktion und Erstanwendung wieder in einem Raum halten.

Was macht China besser?

Katzmair: Dort werden Forschung und Produktion vertikal und horizontal integriert. Unternehmen holen sogar die Logistik in ihre Organisationen - eine massiv unterschätzte Branche. Bei uns sind Wissenschaft, Start-ups, Verwaltung, Industrie und Kapitalmarkt segmentiert. Jeder optimiert sich selbst. Uns fehlen Full-Stack-Ökosysteme. Die Übergänge erzeugen Reibungsverluste und Geschwindigkeitsverlust. 

Warum funktionieren diese Übergänge nicht?

Katzmair: Nehmen wir die Karrierebiografien in den USA: Jemand beginnt als Forscher, gründet ein Start-up, skaliert es, wird Manager, macht einen Exit und investiert selbst. Er hat alle Stufen der Wertschöpfung durchlebt. Bei uns bleibt der Wissenschaftler Wissenschaftler, der Beamte Beamter und der Manager Manager. Diese biografischen Verbindungen fehlen. 

Was spricht bei Standortentscheidungen dennoch für Österreich?

Katzmair: Investitionsentscheidungen haben drei Dimensionen. Erstens die Substanz: Talente, Infrastruktur, Unternehmen, Rechtssystem. Da sind wir gut aufgestellt. Wir haben unglaublich gescheite Leute und industrielle Kompetenz. Zweitens das Delta: Welche Perspektive bietet der Standort? Gibt es eine durchgängige Kette von Forschung über Produktion bis zu Markt und Kapital? Drittens: Kosten und Erträge. Wir haben die Substanz. Was fehlt, ist die Zugkraft, das Momentum.

Kann die Industriestrategie dieses Momentum erzeugen?

Katzmair: Die Industriestrategie ist ja nicht blöd. Aber wie wird aus diesem Papier Energie? Mit der Triple Transformation - Digitalisierung, Ökologie und soziale Innovation - hatten wir eine gemeinsame Zukunftserzählung. Jetzt muss es neuerlich gelingen, uns auf ein gemeinsames Vorhaben zuzubewegen.

Bei der Kostensituation sehen Manager Österreich nicht besonders wettbewerbsfähig.

Katzmair: Die direkten Kosten sind hoch: Energie, Personal, Kapital. Aber entscheidend ist auch die Time-to-Market. Wie schnell wird aus einer Idee ein Produkt? Wir beklagen zu Recht Genehmigungsdauern, Berichtspflichten und Regulierung. Aber wir übersehen die Bürokratie, die Unternehmen selbst produzieren. Dahinter steckt eine Kultur der Risikoaversion.

Die Unternehmen stehen sich also mitunter selbst im Weg?

Katzmair: Vorstände haben Verträge über zwei oder vier Jahre und werden an einer kurzen Leine gehalten. Die Macht liegt zunehmend bei Aufsichtsräten, die über Vertragsverlängerungen entscheiden. Also sichern sich Vorstände ab: mit Studien, Gutachten und Testaten von Consultants. Hinter vielen Reportingpflichten steht wiederum eine Beratungsindustrie, die ein Interesse an diesen Reports hat. Das verlangt den internen Organisationen enorm viel ab. Das ist gut für Berater. Aber nicht für die Geschwindigkeit. Bürokratie ist eben nicht nur staatlich. Ein erheblicher Teil entsteht aus unserer eigenen Risikokultur. 

Wie lässt sich diese Risikokultur verändern?

Katzmair: Indem wir wieder Entscheidungen ermöglichen, statt sie permanent abzusichern. Wer gegründet, skaliert und Niederlagen erlebt hat, entwickelt ein anderes Verhältnis zum Risiko. Wer nur seine Position innerhalb eines Systems schützt, macht das Gesamtsystem schwerfällig.

Können Förderungen die technologische Lücke schließen?

Katzmair: Nicht beim Skalieren. Ab einer bestimmten Größe können wir in Europa die nötigen Kapitalmengen kaum mehr aufstellen. In der Robotik sprechen wir von Finanzierungsrunden über 500 Millionen Euro, davon möglicherweise 100 Millionen allein für KI-Rechenkapazitäten. Unternehmen müssen auf internationale Kapitalmärkte ausweichen. Damit droht auch technologische Wertschöpfung abzuwandern.

Entsteht dadurch eine Förderökonomie, die Unternehmen klein hält?

Katzmair: Es entsteht ein Lock-in in Förderregimen. Wer in der globalen Technologieliga nicht mitspielen kann, orientiert sich an nationalen oder europäischen Förderschienen. Dann bekommt man Projekte mit ein oder zwei Millionen Euro. Damit kann man leben, aber nicht wachsen. Das ist kein Vorwurf an Förderagenturen. Sie können globale Kapitaldimensionen nicht ersetzen. Aber der Abstand zwischen regionalen Strategien und globalem Wettbewerb wächst.

Wie kann Europa gegen die dominierenden Technologiekonzerne bestehen?

Katzmair: Wir kippen in vielen Bereichen in globale Oligopolstrukturen. Während die anderen Formel 1 fahren, sitzen wir im Mittelklassewagen. Aber es ist ungesund, sich ständig mit Akteuren zu vergleichen, deren Spiel man nicht mitspielen kann. Zudem wissen wir nicht, wie stabil diese Oligopole sind. Auf den Finanzmärkten werden die Zukunftsprojektionen immer größer, der Abstand zur wirtschaftlichen Wirklichkeit wächst. Wir brauchen eine selbstbewusste eigene Strategie, statt Nvidia kopieren zu wollen.

Wie könnte diese aussehen?

Katzmair: Ich halte Mark Carneys Ansatz einer Allianz der Mittelmächte für hochinteressant. Das müsste die EU auch wirtschaftspolitisch verfolgen. Wir haben nicht die Kapitalmacht der Technologiegiganten, aber industrielle Kompetenz und Forschung. Daraus können eigene Kooperationsräume entstehen. Wir müssen verstehen, welches Spiel die anderen spielen, ohne unsere eigenen Möglichkeiten zu unterschätzen.

Ist die Standortkrise auch eine psychologische?

Katzmair: Wir haben Selbstbewusstsein und Zutrauen verloren. Stellen Sie sich einen großen Fußball-Traditionsverein vor, der absteigt. Er hat noch seine Fans und Geschichte, aber die Mannschaft verliert den Glauben an sich. Dann braucht es einen Trainer, der sie psychologisch wieder aufbaut. Gerade angesichts der Geschwindigkeit der KI-Entwicklung müssen wir wieder Zuversicht erzeugen.

Wer kann das leisten?

Katzmair: Menschen, die Wissenschaft, Gründung, Management, Investments und Niederlagen erlebt haben. Nicht nur Karrieren in geschützten Systemen. Die Verunsicherung wird politisch verwertet, weil es dafür einen Markt gibt. Wirtschaftspolitisch bringt uns das wenig. Wir brauchen Führung, die Verbindungen schafft und Risiken trägt. Die Substanz haben wir. Jetzt müssen wir daraus Energie machen.