B&R ABB : B&R: Warum der neue Chef mit einer jahrzehntelangen Tradition bricht

Es ist Woche drei im neuen Job, und Christian Strahberger hat alle Hände voll zu tun: Gespräche mit Mitarbeitern, Termine mit der Konzernführung, operative Themen, Lieferketten. Dazu Mitte September ein Kundenevent in Eggelsberg: 250 Vertreter mittelständischer Unternehmen aus Europa sind gekommen, B&R zeigt Produktinnovationen mit Blick auf 2027. Für den neuen CEO ist das ein Realitätscheck. Was interessiert die Maschinenbauer? Wo drückt es? Was erwarten sie von einem Automatisierungspartner?

Strahberger sitzt in einem Büro, das für den Arbeitsplatz eines Konzernmanagers bemerkenswert unprätentiös wirkt. Funktional, aufgeräumt, wenig Inszenierung. Es passt zu einem Mann, der von sich sagt, er wolle nicht seinen „Stempel“ auf das Unternehmen drücken und erst recht keinen „Plan Strahberger“ ausrufen. Führung versteht der promovierte Physiker eher als Teil eines Systems, eines Teams. Im Idealfall, sagt er, müsse der Geschäftsführer am Ende gar nicht besonders sichtbar sein: Entscheidend sei, dass das Unternehmen funktioniere.

Dass B&R, 1979 von Erwin Bernecker und Josef Rainer in Eggelsberg gegründet, wieder einen dauerhaft verantwortlichen CEO hat, ist an diesem Standort mehr als eine Formalie. Der Unfalltod seines Vorgängers Florian Schneeberger am 20. April hat das Unternehmen erschüttert. Schneeberger war nicht bloß für wenige Monate CEO gewesen, sondern zuvor CTO, ein Manager mit langjähriger Verbindung zur Belegschaft. „Sein Unfalltod hat definitiv Spuren hinterlassen“, sagt Strahberger. Viele Mitarbeiter habe sein Tod schwer getroffen. Zunächst habe sich eine „Art Schockstarre“ breitgemacht, verbunden mit der Frage: Wie geht es weiter, welche Richtung nimmt das Unternehmen?

Interimsweise übernahm so lange Peter Terwiesch, Präsident der Automatisierungssparte von ABB. Strahberger selbst schied Ende August bei Danfoss aus und trat am 1. September in Eggelsberg an. Für ihn ist die Rückkehr in die Region auch biografisch eine Heimkehr. Aufgewachsen ist er in Simbach am Inn im niederbayerischen Landkreis Rottal-Inn, nur rund eine halbe Autostunde entfernt, seine beruflichen Stationen führten ihn danach unter anderem nach München, Baden-Württemberg und Dänemark. Nun übernimmt er die Spitze in einem Unternehmen, dessen Geschichte der vergangenen neun Jahre kaum ohne seinen Eigentümer ABB erzählt werden kann. Was macht Strahberger aus B&R, und wie viel B&R ist unter ABB eigentlich noch übrig?

Als der Schweizer Technologiekonzern ABB 2017 den oberösterreichischen Automatisierungsspezialisten B&R übernahm, war die industrielle Logik bestechend. Hier ABB, global, finanzstark und mit Zugang zu praktisch allen wichtigen Industriemärkten. Dort B&R, hochspezialisiert, schnell, technisch tief im Maschinenbau verankert und jahrzehntelang eigentümergeführt. B&R stand für kurze Wege, technische Beratung und eine Kultur, in der Probleme eher am Gang als in einem Steering Committee gelöst wurden. Ein ehemaliger Mitarbeiter beschreibt die Zeit vor der Übernahme so: „Vor der Übernahme waren wir ein fleißiger Ameisenhaufen. Man hat kurz geredet und dann Gas gegeben.“ Genau dieses Selbstverständnis macht die Integration bis heute so sensibel. Ein Mitbewerber verdichtet den kulturellen Gegensatz drastischer: „Hier der Schweizer Bleistiftspitzer, dort der hemdsärmelige Maschinenbauer.“ Ehemalige Mitarbeiter berichten von zunehmender Hierarchie, mehr interner Politik und langsameren Entscheidungen. Manche Umstellungen seien mühevoll gewesen, regionale Bedürfnisse zu wenig berücksichtigt worden. Produktbereiche wurden stärker getrennt und jeweils ergebnisverantwortlich gemacht.

Strahberger kennt diese Erzählung. Er hält sie allerdings für zu einfach - und vor allem für alt. Der Konzern verlange selbstverständlich Compliance, saubere Geschäftsprozesse und Transparenz. Abseits davon hätten die Divisionen jedoch erhebliche Freiheiten. Infrastruktur, IT-Plattformen, Einkauf, gemeinsame Standorte oder Funktionen könnten genutzt werden, müssten es aber nicht. „Ich habe bisher ABB nicht als bremsend wahrgenommen“, sagt Strahberger.

Kritischer sieht er die Profitabilität. ABB hat sich in den vergangenen Jahren konsequent auf profitables Wachstum ausgerichtet. Elektrifizierung ist dabei das Schwergewicht. Rund die Hälfte des Konzernumsatzes entfällt auf diesen Bereich, der zugleich Margen deutlich oberhalb der Maschinenautomatisierung erwirtschaftet. Maschinenautomatisierung ist anders strukturiert: zyklischer, stärker von Europa abhängig, eng gekoppelt an die Investitionsbereitschaft mittelständischer Maschinenbauer. Ein Analyst formulierte die Lage so: „Mit einer Segmentmarge von zuletzt rund 15,4 Prozent ist die Automation das Sorgenkind."

Und weiter: Wenn ein Segment dauerhaft unterdurchschnittlich performe, bleibe es unter Beobachtung. Das nährt selbst Gerüchte über einen Verkauf von B&R, die entsprechend seit Jahren kursieren. Ein Mitbewerber hält sie nicht grundsätzlich für abwegig, verweist aber auf den erheblichen Wert von B&R und die Schwierigkeit, in einem schwachen Markt einen entsprechenden Käufer zu finden.

Die Machine Automation Division liegt rund 4,8 Prozentpunkte unter der ABB-Konzernmarge im Q2 2026. ABB hat einen Margenkorridor für Automation festgelegt - 14 bis 18 Prozent. Strahberger widerspricht dem Margenproblem nicht. „Wenn Sie die Investor Days anschauen, ist es schon so, dass wir die Marge aktuell nicht nach oben, sondern nach unten ziehen“, sagt er. Das Ziel sei deshalb eindeutig: B&R müsse profitabler werden - und zugleich wachsen. 

Strahberger hat Restrukturierungserfahrung. Was er allerdings zurückweist, ist die Interpretation seiner Bestellung als Einsatz eines Sanierers. Bei Voith übernahm er eine stark defizitäre Marine-Einheit. Die Ausgangslage damals beschreibt er wie folgt: leere Auftragsbücher, technische Probleme, eine EBIT-Marge im zweistellig negativen Bereich. Innerhalb von drei Jahren wurde daraus eine deutlich positive, einstellige EBIT-Marge nahe dem oberen Ende dieses Bereichs. Der Turnaround erforderte harte Einschnitte. Doch genau das, sagt Strahberger, sei nicht sein Auftrag in Eggelsberg. „Ich wurde nicht als Restrukturierer geholt.“ Selektive Anpassungen werde es dennoch geben. Kostenstrukturen müssten permanent hinterfragt werden. Gute Unternehmen täten das laufend, sagt er, schlechte ließen Probleme liegen, bis irgendwann alles auf einmal komme und entsprechend schmerzhaft werde.

Der Zeitpunkt seines Amtsantritts ist dabei womöglich ein günstiger. Nach einer langen Schwächephase meldet Strahberger Rückenwind bei Auftragseingang und Umsatz. B&R produziert in Eggelsberg in drei Schichten. Teilweise müsse das Unternehmen Lieferzeiten wieder verlängern, weil Aufträge schneller hereinkämen, als sie abgearbeitet werden könnten. „Aktuell haben wir Wachstumsschmerzen“, sagt Strahberger. Das ist eine fundamental andere Tonlage als noch jüngst. 2024 war der Umsatz von 873,2 auf 653,1 Millionen Euro eingebrochen, das Betriebsergebnis lag mit 26,4 Millionen Euro im Minus. B&R baute in eineinhalb Jahren rund 280 Stellen ab. Auch das Werk Gilgenberg wurde aufgelassen, Mitarbeiter wechselten an den nur wenige Kilometer entfernten Standort Eggelsberg. Das Unternehmen hatte die Maßnahmen Anfang des Jahres knapp so beschrieben: „Im Rahmen der Neuausrichtung optimieren wir unsere Vertriebsprozesse und operativen Abläufe." Strahberger bemüht sich nun, zwischen diesen Einschnitten und seiner eigenen Agenda zu unterscheiden. An seinem ersten Arbeitstag habe er gemeinsam mit zahlreichen Neustartern – darunter auch zahlreiche Lehrlinge - im Foyer gestanden. B&R verfüge über hohe Kompetenz. Allerdings künftig nicht ausschließlich in Eggelsberg.

Eine Jobgarantie gibt er nicht. „Es gibt nirgendwo die hundertprozentige Sicherheit für alles.“ Kompetenz am Standort wolle man aber unbedingt halten, gerade weil sie B&R vom Wettbewerb differenziere. Einzelne Abteilungen könnten kleiner werden, eine große neue Abbauwelle sehe er derzeit nicht. Der Standort Eggelsberg sei das Herzstück und werde es bleiben. Nur soll dieser Standort künftig nicht mehr alles allein erledigen.

Fast die gesamte Wertschöpfung ist heute in Eggelsberg konzentriert. Genau dieses Modell hält Strahberger auf Dauer nicht mehr für ausreichend. „Ich habe alles an einem Ort und bediene damit die Welt": Das gehöre weitgehend der Vergangenheit an, sagt er. Kunden produzierten längst globaler. Entscheidungen wanderten nach China, Nordamerika und Südostasien. Der Automatisierungslieferant müsse ihnen folgen. Es soll kein simples Verlagern von Österreich nach Asien werden. Strahberger spricht von einem Netzwerk. Entwicklungskapazitäten in China sollen etwa lokale Kundenanforderungen aufnehmen und in Lastenhefte oder Produktanforderungen übersetzen. Teile könnten dort auch entwickelt oder gefertigt werden. Zusätzlich sollen Reparaturzentren regionalisiert werden. "Ein Gerät aus China nach Eggelsberg zu fliegen, hier zu reparieren und anschließend wieder zurückzuschicken", sei weder aus Kosten-, CO₂- noch aus Supply-Chain-Sicht sinnvoll, sagt er. Vor allem China soll mehr lokale Wertschöpfung bekommen. Nordamerika und Südostasien nennt Strahberger ebenfalls als wichtige Wachstumsräume. ABB sieht er dabei als Hebel. Der Konzern verfügt in diesen Märkten über Infrastruktur, Marke, Einkaufsvolumen und Funktionen, an die sich B&R andocken kann.

Das alte B&R soll deshalb nicht verschwinden. Sichtbar ist die Doppelidentität schon heute: Auf Strahbergers Tür steht ABB, seine Visitenkarten gibt es gewissermaßen in zwei Welten - einmal B&R, einmal ABB. Auch Mitarbeiter fühlten sich teils stärker B&R, teils stärker ABB zugehörig. Er wolle niemanden „verbiegen“. Zu einer Organisation gehörten Wurzeln, auf die man stolz sein dürfe.

Wie wichtig diese Balance zwischen Konzernstärke und operativer Geschwindigkeit ist, zeigte kaum etwas so brutal wie die Pandemie. Ausgerechnet in der Lieferkettenkrise geriet B&R zeitweise ins Hintertreffen. Während Wettbewerber Bestände aufbauten, wurden Lager bei B&R reduziert. Als die Nachfrage zurückkehrte, fehlten Komponenten, Lieferzeiten explodierten, Kunden qualifizierten alternative Lieferanten. Ein Mitarbeiter fasst die damalige Situation so zusammen: „In der Lieferkettenkrise waren wir komplett asynchron zum Markt“. Kunden im Maschinenbau bauten Steuerungen um und änderten Designs. „Wenn ein Kunde einmal umgebaut hat, kommt er nicht so schnell zurück“, sagt ein Mitbewerber. Er behauptet, B&R sei bei Neukunden in Österreich zeitweise „nicht mehr existent“ gewesen.

Heute hat die Herausforderung in der Lieferkette eine neue Dimension. Rechenzentren und andere Großabnehmer saugen enorme Mengen elektronischer Komponenten aus dem Markt. Für Halbleiterhersteller sind industrielle Kunden mit vielen Varianten und vergleichsweise kleinen Stückzahlen weniger attraktiv als die großen Volumenabnehmer. Strahberger verbringt deshalb nach eigener Schätzung 40 bis 50 Prozent seiner Zeit mit Supply-Chain-Fragen. B&R will stärker auf Dual Sourcing setzen, Fertigung regional breiter aufstellen und Abhängigkeiten reduzieren. Verlässlichkeit steht für Strahberger deshalb ganz oben. Ein Automatisierungspartner müsse für den Maschinenbau verlässlich, wettbewerbsfähig und innovativ sein. Ohne Verlässlichkeit, sagt er, brauche man über Innovation gar nicht erst zu sprechen.

B&R-Produkte sind traditionell stark im High-End. Nur benötigt nicht jede Maschine für jede Funktion High-End-Technik. Strahberger will deshalb das bestehende Portfolio nach unten abrunden - quer durch die Produktsäulen. Keine Zweitmarke, betont er. Sondern kosteneffizientere Produkte für weniger anspruchsvolle Anwendungen. Nicht jede Förderbandbewegung brauche maximale Rechen- und Regelungsleistung. Oder, wie Strahberger sagt: Man braucht ja auch nicht zwangsläufig einen Mercedes, um ein paar Kisten Wasser zu holen. Parallel dazu soll der historisch gewachsene Variantenreichtum überprüft werden. B&R habe über Jahrzehnte Tausende kundenspezifische Varianten aufgebaut. Darunter seien Produkte, die nur noch in sehr geringen Stückzahlen pro Jahr liefen. 

Kundenspezifische Lösungen sollen nicht verschwinden. Sie sollen jedoch so organisiert werden, dass nicht jede Sondervariante eine eigene manuelle Prozesskette in Entwicklung, Fertigung, Angebot, Bestellung und Dokumentation auslöst. Das Schlüsselwort lautet Digitalisierung. Auftrags- und Angebotserstellung würden heute noch vielfach manuell angefasst, sagt Strahberger. Hier sieht er erhebliches Effizienzpotenzial. Es gehe nicht darum, dass Beschäftigte länger oder härter arbeiteten, sondern anders.

Damit landet der neue CEO nahe bei jener Kritik, die ehemalige Mitarbeiter an den vergangenen Jahren üben. „Früher war klar, wer entscheidet und warum“, sagt einer. Nach der Integration sei häufig nicht mehr nachvollziehbar gewesen, ob eine Entscheidung aus fachlichen Gründen scheiterte oder in irgendeinem Gremium hängen blieb. Im Vertrieb sei die Veränderung sehr schmerzhaft gewesen. Früher hätten technische Verkäufer mit Kunden direkt Entscheidungen treffen können. Später sei mehr interne Abstimmung notwendig geworden. Strahbergers Führungsmodell klingt fast wie eine Antwort darauf. Er will flache Informationswege, spricht mit allen und setzt sich in der Kantine zu Teams. Widerspruch, sagt er, störe ihn nicht. Im Gegenteil: Wenn ihm jemand offen sage, dass er „Quatsch“ erzähle, zwinge ihn das dazu, die eigene Denkkette zu überprüfen. 

Die prägendste Anekdote stammt aus seiner Restrukturierung der Marine-Einheit bei Voith. Sein Vorgänger hatte ein Büro in einem separaten Gebäude, auf einem eigenen Stockwerk und mit Assistenten. Strahberger kündigte das Büro und zog zwischen Controlling und Vertrieb - in ein Zimmer mit zwei Glastüren und, wie er sagt, einer „unglaublichen Störfrequenz“. Das war Absicht. Er wollte hören, welche Aufträge der Vertrieb gewinnt und verliert und gleichzeitig wissen, wie die Zahlen aussehen. Geschwindigkeit, sagt er, sei heute entscheidend.

Die frühere Division Discrete Automation & Motion wurde zerlegt, ABB verkauft sein Robotikgeschäft, die Maschinenautomatisierung wurde organisatorisch neu eingeordnet. ABB verfügt über ein breites Portfolio in der Automatisierung. Die B&R als Division Machine Automation bringt umfassende Expertise in der Maschinen- und Fabrikautomation mit – Fähigkeiten, die die Stärken von ABB in der Prozess- und Hybridindustrie ergänzen. Strahberger sieht im Abschied vom ABB-Robotikgeschäft sogar eine mögliche Chance. B&R könne nun leichter Automatisierungslieferant für andere Roboterhersteller werden, die den Anbieter zuvor als Wettbewerber betrachtet hätten. Synergien innerhalb von ABB sieht Strahberger, der als passionierter Sportkletterer als durchaus ausdauernd gilt, auch hier: Frequenzumrichter, Leistungselektronik und Prozessleitsysteme. Besonders interessant seien hybride Industrien, Pharma oder Getränke etwa. 

Christian Strahberger ist seit 1. September CEO von B&R. Im Gespräch erklärt er, warum Eggelsberg das Herzstück bleiben soll, weshalb B&R mehr Wertschöpfung nach China bringen muss, wo er Effizienzreserven sieht und was er aus einem früheren Turnaround einer defizitären Marine-Einheit gelernt hat.

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Strahberger, Sie sind seit drei Wochen bei B&R. Wie haben Sie das Unternehmen in diesen ersten Wochen erlebt?

Christian Strahberger: Sehr offen. Ich habe gemerkt, dass sich viele Kollegen darüber freuen, dass die Position wieder besetzt ist. Für mich persönlich ist es auch ein bisschen ein Coming-home. Ich bin in Simbach am Inn aufgewachsen, ungefähr eine halbe Stunde von hier, und auch in der Gegend geboren.

Ihr Vorgänger Florian Schneeberger ist im April tödlich verunglückt. Wie stark steckt dieses Ereignis im Unternehmen?

Strahberger: Es hat Spuren hinterlassen, definitiv. Herr Schneeberger war sehr beliebt – das merke ich sehr deutlich, wenn ich mit den Kollegen spreche. Er kam aus der Organisation. Er war nur wenige Monate CEO, davor aber CTO und hatte eine lange Historie und eine Verbindung zu den Leuten. Das hat sehr viele schwer getroffen. Es gab zuerst eine Art Schockstarre und dann natürlich die Frage: Wie geht es weiter? 

Wie wollen Sie B&R Ihren Stempel aufdrücken?

Strahberger: Mit dem Begriff „Stempel aufdrücken“ tue ich mir schwer. Ich verfolge einen Teamansatz. 

Es gibt keinen Plan "Strahberger 2030"?

Strahberger: Einen "Plan Strahberger" gab es in meinem ganzen Berufsleben nicht. Ich sehe meine Rolle als Geschäftsführer darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Leute ihre Arbeit erfolgreich machen können. Natürlich bin ich dafür verantwortlich, dass an den richtigen Themen gearbeitet wird und dass die Richtung stimmt. Aber meine Aufgabe ist vor allem, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Türen zu öffnen. Im Idealfall tauche ich irgendwann kaum irgendwo auf und das Unternehmen läuft hervorragend. Dann habe ich meinen Job gemacht.

Das klingt nach wenig Personenkult.

Strahberger: Ich möchte Teil der Organisation sein und habe kein Problem damit, mich in den richtigen Momenten zurückzunehmen. Ich bin Teil des Teams, nicht das eine Rädchen, das vermeintlich das ganze Uhrwerk aufzieht. Wenn weit unten im Uhrwerk etwas klemmt, können Sie oben drehen, so viel Sie wollen – die Uhr bleibt trotzdem stehen.

ABB steht unter hohen Renditeanforderungen. B&R beziehungsweise Machine Automation liegt bei der Marge unter dem Konzern. Ist das Ihre zentrale Herausforderung?

Strahberger: ABB hat sich ambitionierte Finanzziele gesetzt und wir wollen unseren Beitrag dazu leisten, dass der Konzern diese erreichen kann. Wir haben deshalb ein klares Ziel: Wir müssen profitabler werden und wachsen. Das bedingt sich gegenseitig. Wir sind schon ein Stück des Weges gegangen. Beim Auftragseingang und beim Umsatz haben wir dieses Jahr Fortschritte machen können. Unsere Produkte werden nachgefragt. Wir fahren hier im Werk drei Schichten. Wir sehen Rückenwind. 

Sind Sie als Restrukturierer nach Eggelsberg geholt worden?

Strahberger: Nein. Ich habe das in meiner Vergangenheit gemacht. Aber ich wurde nicht als Restrukturierer geholt.

Sie haben bei Voith eine Marine-Einheit saniert. 

Strahberger: Ich habe eine Einheit übernommen, die stark defizitär war. Wir waren bei der EBIT-Marge zweistellig negativ und haben diese Einheit innerhalb von drei Jahren in den positiven einstelligen Bereich geführt, und zwar eher an dessen oberes Ende. Das waren allerdings auch harte Einschnitte. Aber das ist nicht mein Auftrag hier. Wir müssen aber profitabler werden, keine Frage. 

Heißt das, auch Sie müssen weiter personell anpassen?

Strahberger: An meinem ersten Tag stand ich mit zahlreichen Neustartern – darunter viele Lehrlinge – im Foyer. Wir hatten alle unseren ersten Tag in Eggelsberg. Wir haben hier sehr viele Menschen mit hoher Kompetenz, und diese Kompetenz wollen wir halten. Es kann sein, dass hier oder dort eine Abteilung kleiner wird. Das schließe ich nicht aus. Selektive Anpassungen gibt es immer, das ist in jedem Unternehmen zu jeder Zeit so. Man muss permanent prüfen: Passt meine Kostenstruktur? Gute Unternehmen machen das laufend. Eggelsberg ist das Herzstück und wird es bleiben. Nichtsdestotrotz müssen wir globaler werden, weil unsere Kunden global sind. Das Modell „Ich habe alles an einem Ort und bediene von dort die Welt“ gehört weitgehend der Vergangenheit an. Wir müssen uns ansehen, was wir extern machen, was wir intern machen, was wir in Eggelsberg machen und was wir näher an unseren Absatzmärkten machen, beispielsweise in China oder den USA. 

B&R gilt doch längst als international.

Strahberger: Was die Menschen und unseren Vertrieb angeht, ja. Wenn ich mir aber anschaue, wo Entscheidungen getroffen werden, wo Entwicklung sitzt und wo Wertschöpfung stattfindet, sind wir noch nicht auf dem internationalen Niveau, auf dem wir sein müssen. Wir haben sehr viele innovative Maschinenbauer in Europa. Bei denen wollen wir natürlich bleiben und nahe am Kunden sein. Aber wir haben genauso innovative Maschinenbauer in China, in den USA und in Südostasien. 

Wurde diese Internationalisierung seit der ABB-Übernahme 2017 zu langsam betrieben?

Strahberger: Ich kann nicht im Detail beurteilen, was von 2017 bis heute passiert ist. Aber ich glaube nicht, dass wir heute schon auf dem Niveau sind, auf dem wir sein müssen. Wir haben viel Potenzial, in diesen Märkten noch lokaler zu werden.

Was bedeutet das konkret in China?

Strahberger: Es braucht in China eine gewisse Mannschaft und Entwicklungskompetenz. Wir brauchen zusätzlich Expertise und ein Team vor Ort, die Kundenanforderungen verstehen und diese etwa in Lastenhefte oder Produktanforderungen übersetzen können. Vielleicht wird man Teile auch dort machen. Das bedeutet nicht, dass wir Entwicklung in Eggelsberg abbauen. Es geht stärker in Richtung Netzwerk. Nicht darum, etwas aus Eggelsberg zu nehmen und woanders einzutopfen.

Gibt es dafür bereits konkrete Pläne?

Strahberger: Ich bin drei Wochen hier. Ich lerne noch sehr viele Dinge kennen und habe in dieser Zeit keine grundlegenden Weichenstellungen verändert. Was ich vorgefunden habe, ist aber bereits ein Plan, internationaler zu werden: in der Fertigung, in der Entwicklung und natürlich weiterhin im Vertrieb.

Wird künftig also mehr lokal produziert?

Strahberger: Ja, mehr. Nicht alles. Heute liegt der Großteil, fast die komplette Wertschöpfung, hier in Eggelsberg. China ist in der Produktion noch sehr klein. Aber wenn wir ein Produkt entwickeln, das unser Portfolio kostenseitig nach unten abrundet, kann es sinnvoll sein, dieses dort zu fertigen. 

Sie sprechen von einer günstigeren Zweitmarke?

Strahberger: Nein. Es geht um unser bestehendes Portfolio. B&R ist im Topsegment sehr stark. Aber ein Kunde braucht nicht für jede Applikation High-End-Anforderungen. Wenn Sie ausschließlich des oberen Segmentes bedienen und darunter keine Verteidigungslinie haben, laufen Sie Gefahr, dass Wettbewerber von unten in Ihre Pyramide hineinkommen. Wir müssen kosteneffiziente Lösungen für unterschiedliche Anforderungen eines Maschinenbauers anbieten. Man braucht ja auch nicht zwangsläufig einen Mercedes, um ein paar Kisten Wasser zu holen.

Ist diese Abrundung des Portfolios schon angelaufen?

Strahberger: Ja. Das hat begonnen und wird praktisch jedes Produktportfolio betreffen.

Werden Sie die hohe Varianz in Produkten angreifen? 

Strahberger: Wir haben über viele Jahre einen unglaublich breiten Strauß an Produkten und Tausende Kundenvarianten aufgebaut. Da müssen wir uns ansehen, was davon wirklich sinnvoll ist und wie wir kundenspezifische Varianten effizienter fertigen. Wir haben heute einen gewissen Zoo. Es gibt Produkte, von denen vielleicht zwei Stück im Jahr laufen. Das bedeutet nicht, dass wir den Kunden keine individuellen Lösungen mehr anbieten. Aber ich kann nicht für jeden einzelnen Kunden eine komplett separate Linie und eine hochmanuelle Prozesskette betreiben. Ich möchte kundenspezifisches Look and Feel haben und trotzdem dahinter stärker standardisieren.

Zur Fertigung: Was wollen Sie wo lokal implementieren? 

Strahberger: Ein Beispiel sind Reparaturen. Heute reparieren wir im Wesentlichen hier. Es ergibt keinen Sinn, ein Gerät aus China nach Europa zu fliegen, es in Eggelsberg zu reparieren und anschließend wieder nach China zu schicken. Wir wollen deshalb dezentrale Reparaturzentren. Bei der Fertigung werden wir China stärker lokalisieren - auch deshalb, weil wir dort wachsen wollen. Elektronikkomponenten aus China nach Europa zu transportieren und das fertige Produkt anschließend wieder nach China zu schicken, ist weder bei den Kosten noch beim CO₂-Ausstoß noch bei der Geschwindigkeit der Supply Chain sinnvoll. Wir werden deshalb eine gewisse höhere Wertschöpfungstiefe in China benötigen. Ähnliche Überlegungen gelten auch für andere Märkte wie Nordamerika und Südostasien. 

Wo sehen Sie die größten Effizienzreserven im Unternehmen?

Strahberger: Bei Prozessen. Wir fassen beispielsweise Auftragserstellung oder Angebotserstellung noch sehr oft manuell an. Das sind Dinge, die digitalisiert werden können und bei denen auch der Kunde erwartet, dass sie schneller funktionieren.

Ehemalige Mitarbeiter sagen mitunter das Gegenteil: Seit der Ära ABB dauerten Prozesse länger. 

Strahberger: Ich nehme ABB nicht als Bremse wahr. Bei Code of Conduct, Compliance und der Sauberkeit von Geschäftsprozessen gibt es keine Toleranz. Das ist selbstverständlich. Bei vielen anderen Dingen Themen lässt ABB seinen Divisionen aber sehr große Freiheit. Wir können Angebote und Plattformen des Konzerns nutzen. Wir müssen es nicht überall. Wenn eine IT-Plattform, Infrastruktur oder ein gemeinsamer Standort für uns sinnvoll ist, können wir uns dranhängen. Wenn eine eigene Lösung besser ist, können wir auch diese wählen.

Was bringt B&R die Zugehörigkeit zu ABB?

Strahberger: Vor allem Synergien - zum Beispiel Einkaufssynergien, Infrastruktur, gemeinsame Standorte oder gemeinsame Funktionen in Ländern. Wenn ich mir in einem kleineren Land eine HR-Leitung teilen kann und das sinnvoll ist, muss ich nicht zwingend eine eigene Organisation danebenstellen. Auch technologisch gibt es Synergien, beispielsweise bei Leistungselektronik oder Frequenzumrichtern. Und international hilft uns ABB enorm. Wenn ein eigenständiger Mittelständler in einen neuen Markt geht, muss er dort erst Wahrnehmung schaffen, seine finanzielle Stabilität erklären und Vertrauen aufbauen. Wir haben einen Konzern und eine starke Marke im Rücken. Wir können diese Marke einsetzen, wenn sie uns hilft.

B&R oder ABB - was sollen die Mitarbeiter eigentlich sein?

Strahberger: Gehen Sie durch das Unternehmen. Sie werden Menschen treffen, die sich als B&R fühlen, und andere, die sich als ABB fühlen. Das ist historisch gewachsen und ich will niemanden verbiegen. Ich habe eine Visitenkarte mit B&R und eine mit ABB.

ABB trennt sich von seinem Robotikgeschäft. Ist damit eine zentrale Logik der B&R-Übernahme verloren?

Strahberger: ABB verfügt über ein breites Portfolio in der Automatisierung. Die B&R als Division Machine Automation bringt umfassende Expertise in der Maschinen- und Fabrikautomation mit – Fähigkeiten, die die Stärken von ABB in der Prozess- und Hybridindustrie ergänzen. Das sehe ich ganz klar als Chance.

Wo sehen Sie stärkere Synergien innerhalb von ABB?

Strahberger: Zum Beispiel bei Frequenzumrichtern, wo ABB sehr stark ist. Auch Prozessleitsysteme sind interessant. Es gibt viele hybride Industrien: vorne Prozess, hinten diskrete Fertigung. Pharma ist ein gutes Beispiel. Vorne haben Sie chemische oder biologische Prozesse, hinten werden Tabletten verpackt. Trotzdem wollen Sie die Chargenrückverfolgbarkeit von vorne bis hinten durchgängig haben. Ähnliches gilt für die Getränkeindustrie. 

Was treibt Sie an?

Strahberger: Ich mag es, gemeinsam Lösungen zu finden. Ich habe überhaupt kein Problem damit, wenn mir jemand frei heraus widerspricht und sagt, dass ich Quatsch erzähle. Gerade dann denke ich darüber nach: Wo könnte ein Fehler in meiner Denkkette sein? Habe ich etwas übersehen? Und ich arbeite sehr gern mit Kunden. Sie sind ein unmittelbarer Spiegel: Was machen wir gut, was weniger? Dazu kommt die Technik. Ich bin Physiker und finde faszinierend, was wir hier machen.